Τετάρτη, 18 Ιανουαρίου 2017

Γιατί οι low cost αεροπορικές εταιρείες είναι φθηνές;

Τη δεκαετία του 1950 τα αεροπορικά ταξίδια ήταν είδος πολυτελείας, κοινώς ήταν προνόμιο των ολίγων. Όλα αυτά μέχρι τη δεκαετία του ΄70, όταν η Laker εγκαινίασε τους φθηνούς ναύλους. Μπορεί, ελλείψει ξεκάθαρης στρατηγικής, η εν λόγω εταιρεία να μην ευημέρησε, ωστόσο σύντομα θα έβρισκε μιμητές, με πρώτη και καλύτερη την Southwest Airlines, η οποία εισήγαγε και τον όρο «no frills», που υποδηλώνει τη δυνατότητα να πετάξει κάποιος χωρίς περιττά «φρου φρου και αρώματα».

Στο ίδιο μήκος κύματος κινήθηκε αρκετά αργότερα και η easyJet, η οποία με την πολιτική της ηλεκτρονικής αγοράς εισιτηρίων «εκπαραθύρωσε» τα τουριστικά γραφεία, εξοικονομώντας κεφάλαια από τις προμήθειες που μέχρι τότε έπαιρναν οι πράκτορες.

Η αρχή είχε μόλις γίνει και σύντομα ένας νέος όρος, το low cost, θα ερχόταν να ταράξει τα νερά των αερομεταφορών. Όπως υποδηλώνει και ο όρος, πρόκειται για αεροπορικές εταιρείες που χρεώνουν ιδιαίτερα χαμηλές τιμές, συμβάλλοντας κατά κάποιο τρόπο στον εκδημοκρατισμό των αερομεταφορών.

Προφανώς το ερώτημα που προκύπτει είναι πώς οι low cost αεροπορικές εταιρείες καταφέρνουν να μειώσουν τα κόστη και ως εκ τούτου να τιμολογήσουν τόσο χαμηλά. Πολλοί θα συνηγορήσουν ότι ο στόλος που χρησιμοποιούν είναι παλαιός και κατ΄ επέκταση τα μέτρα ασφαλείας ελλιπή.
Ωστόσο, κάτι τέτοιο φαίνεται να μην ισχύει στην πράξη. Οι εταιρείες χαμηλού κόστους,  χρησιμοποιούν νεότερα αεροπλάνα γιατί έχουν μικρότερη κατανάλωση καυσίμων και άρα χαμηλότερο κόστος. Τοποθετούν περισσότερα καθίσματα μέσα στο σκάφος (180 καθίσματα έναντι 128 της Air France ή της British Airways), ενώ -επιστρατεύοντας το μάρκετινγκ- προσπαθούν να πετούν όσο πιο γεμάτα γίνεται (στοχεύουν σε πληρότητες που ξεπερνούν το 90% - ενίοτε κάνουν και overbooking, δηλαδή κλείνουν περισσότερα εισιτήρια από όσα μπορούν να δώσουν, ευελπιστώντας σε ακυρώσεις).

Επίσης, συνήθως χρησιμοποιούν μόνο έναν τύπο αεροπλάνου (τουτέστιν, χαμηλότερα έξοδα συντήρησης και δαπάνες εκπαίδευσης), που κάνει συνεχώς κατευθείαν πτήσεις (χωρίς στάσεις, ώστε να περιορίσουν τα station costs) μέσα στην ημέρα σε πολλούς και διαφορετικούς προορισμούς, μία πρακτική ιδιαίτερα αποδοτική (ένα αεροπλάνο κάθεται ελάχιστα στο έδαφος, καθώς μόλις φτάνει στο αεροδρόμιο φροντίζουν άμεσα να αδειάσει, να φορτωθεί και να φύγει για άλλον προορισμό).

Επιπρόσθετα, σε αρκετές εταιρείες τα καθίσματα δεν μετακινούνται προς τα πίσω, γεγονός που επίσης μειώνει τα έξοδα συντήρησης-αντικατάστασης. Χρήματα εξοικονομούνται και από τη συρρίκνωση του εργατικού κόστους, καθώς οι αεροσυνοδοί, που είναι συνήθως στην αρχή της καριέρας τους (χαμηλόμισθες δηλαδή), αναλαμβάνουν και άλλα καθήκοντα όπως είναι η καθαριότητα του αεροσκάφους ή απασχολούνται ως προσωπικό εδάφους.
Οι περισσότερες εταιρείες χαμηλού κόστους αποφεύγουν να πετάνε από τα μεγάλα, και ακριβά, κεντρικά αεροδρόμια των πόλεων, προτιμώντας μικρότερα, περιφερειακά αεροδρόμια, που χρεώνουν χαμηλότερα τέλη αεροδρομίων.
Το κόστος μειώνεται επίσης με μια σειρά από πρακτικές όπως την επιστράτευση σκαλών αντί της πολυδάπανης φυσούνας κατά την επιβίβαση-αποβίβαση των επιβατών, τη χρησιμοποίηση λεωφορείων εξοικονομώντας κεφάλαια από το handling του αεροδρομίου, καθώς και το περιορισμένο, σε αριθμό, προσωπικό εδάφους (απόρροια της καθιέρωσης του e-check-in). Ο δείκτης υπαλλήλων-επιβατών καταδεικνύει τη χαοτική διαφορά: σε έναν υπάλληλο της Ryanair αντιστοιχούν 9.679 επιβάτες έναντι ένας προς 715 επιβάτες μιας συμβατικής, παραδοσιακής αεροπορικής εταιρείας.
Από την άλλη, στο σκέλος των εσόδων, οι εταιρείες αυτές, είναι ιδιαίτερα επινοητικές. καθώς δεν προσφέρουν ψυχαγωγία, νερό ή φαγητό κατά τη διάρκεια των πτήσεων (η έλλειψή τους συνεπάγεται φυσικά χαμηλότερο κόστος) - όλα αυτά τα υπερτιμολογούν (συχνά χρεώνεται ακόμη και το μαξιλάρι ή η κουβέρτα).
Το ίδιο κάνουν και για να «τιμωρήσουν» αυτούς που θα κλείσουν τελευταία στιγμή, αλλά και τους «απροετοίμαστους» ή μη υποψιασμένους πελάτες, δηλαδή αυτούς που θα παραλείψουν να κάνουν e-check-in, θα έχουν βαρύτερες αποσκευές, θα αλλάξουν τα εισιτήρια ή τη θέση κ.ά.

Αν συνυπολογιστούν όλα αυτά, τότε μπορούμε να αντιληφθούμε πώς το δρομολόγιο Αθήνα-Θεσσαλονίκη μπορεί με μία low cost εταιρεία όχι μόνο να κοστίζει 10 ευρώ, αλλά και να έχει και αξιοσημείωτο περιθώριο κέρδους.


Δευτέρα, 16 Ιανουαρίου 2017

Εστιατόριο της Νέας Υόρκης προσφέρει... χρυσή πίτσα 24 καρατίων...

Χρυσή πίτσα των 2000 δολαρίων…

Εχετε βαρεθεί να τρώτε τα ίδια και τα ίδια όταν βγαίνετε έξω; Θέλετε να δοκιμάσετε κάτι διαφορετικό, κάτι που θα το θυμάστε για χρόνια;

Για εσάς λοιπόν που είστε ανήσυχα πνεύματα και αναζητείτε νέες εμπειρίες, το Industry Kitchen, εστιατόριο της Νέας Υόρκης, έχει τη λύση: πίτσα από φύλλα βρώσιμου χρυσού…

Το εν λόγω πιάτο ονομάζεται “24Κ” (24 καράτια), κοστίζει 2.000 δολάρια, και βρίσκεται στον κατάλογο κάτω από ένα πιάτο με σολομό των μόλις 20 δολαρίων και πάνω από ένα με λαζάνια των 19 δολαρίων.

Η πίτσα αυτή περιέχει βρώσιμες νιφάδες χρυσού 24 καρατίων, λευκό τυρί στίλτον, χαβιάρι Ossetra απ’ την Κασπία Θάλασσα καθώς και τρούφες και φουά γκρα απ’ τη Γαλλία.

Ιδανική επιλογή για μια παρέα, καθώς αν κοπεί σε οκτώ κομμάτια, το καθένα θα στοιχίζει μόλις 250 δολάρια – η δε μπουκιά κοστολογείται στα 50 δολάρια…

Παραμένει επτασφράγιστο μυστικό, αν έχει πωληθεί έστω και μία πίτσα μέχρι σήμερα, την οποία παρεμπιπτόντως κάποιος πρέπει να την παραγγείλει 48 ώρες πιο πριν.

Η χρυσή πίτσα είναι από τις περιπτώσεις όπου οι σχεδιαστές του μενού σηκώνουν τα χέρια ψηλά. Σε ένα μενού όπου η μέση τιμή του πιάτου κυμαίνεται μεταξύ 10 και 20 δολαρίων, εμφανίζεται ένα πιάτο που έχει 100πλάσια τουλάχιστον τιμή. Δεν έχει ούτε καν προβλεφθεί να μπει σε ξεχωριστό πλαίσιο ή με έντονη γραμματοσειρά, προκειμένου να ξεχωρίσει.



Όπως αντιλαμβάνεστε, η χρυσή πίτσα του Industry Kitchen δεν αποσκοπεί να κάνει πωλήσεις, αλλά να δημιουργήσει "ντόρο'' στο διαδίκτυο και μη. Εξάλλου, σε όλους αξίζουν πέντε λεπτά δημοσιότητας…

Κυριακή, 15 Ιανουαρίου 2017

Η ενοχλητική αλήθεια πίσω από τις μπλε ετικέτες του ZARA

Στις δύο ετικέτες που βλέπετε στη φωτογραφία υπάρχουν δύο διαφορετικές τιμές για το ίδιο προϊόν (μία ζακέτα) του ομίλου ZARA, συγκεκριμένα για την Berska. Βασικά πρόκειται για μία μόνο ετικέτα (που κόπηκε για τις ανάγκες της φωτογράφησης) που αναδιπλώνει. Με άλλα λόγια, ανάλογα με το σε ποια χώρα πωλείται το προϊόν, μπαίνει και η ανάλογη ετικέτα (η άλλη είναι στο συρραμμένο εσωτερικό).

Μία προσφιλής πολιτική πολλών εταιρειών, όσον αφορά την τιμολόγηση, που διαθέτουν τα προϊόντα τους στο εξωτερικό είναι ο καθορισμός διαφορετικών τιμών για κάθε αγορά στην οποία δραστηριοποιούνται, λαμβάνοντας υπ' όψιν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε χώρας (π.χ. συνήθειες, οικονομική κατάσταση, μεταφορικά, δασμούς).

Στη συγκεκριμένη περίπτωση έχουμε δύο μόνο διαφορετικές τιμές. Τις κόκκινες τιμές (διακρίνεται η κόκκινη γραμμή στην απόδειξη) και τις μπλε τιμές. Οι κόκκινες τιμές, το 39,99 ευρώ δηλαδή, ισχύουν για τα προϊόντα του ομίλου Zara που πωλούνται σε μεσογειακές χώρες . Οι μπλε τιμές, ήτοι το 45,99 ευρώ, όπως προφανώς υποψιάζεστε, ισχύουν για την Ελλάδα (προφανώς και για τις υπόλοιπες χώρες του εύρωστου Βορρά)...

Κοινώς, οι Ελληνες, ακόμα και στα δύσκολα χρόνια της κρίσης, εξακολουθούν να πληρώνουν ακριβά τα προϊόντα του ομίλου Inditex (Zara, Berska, Stradivarius κ.ά.), τα οποία παράγονται στην Τουρκία. Εσχάτως, ο εν λόγω ισπανικός όμιλος έχει υιοθετήσει ενιαία τιμολόγηση σε όλες τις χώρες, ακόμη και στην Ελλάδα, για μερικά όμως προϊόντα του.
Οπως βλέπουμε στην έτερη φωτογραφία, η ετικέτα για την εν λόγω πετσέτα, που αγοράστηκε πρόσφατα από τα ZARA Home, έχει μπλε χρώμα. Αν παρατηρήσετε καλά, έχει αποκοπεί η κόκκινη ετικέτα, που προφανώς έχει χαμηλότερη τιμή και απευθύνεται στις υπόλοιπες μεσογειακές χώρες.

Μπορεί η εν λόγω πρακτική που εφαρμόζει ο όμιλος του κυρίου Αμάνθιο Ορτέγκα, ιδρυτή της Inditex και εκ των πιο πλούσιων ανθρώπων στον κόσμο, να είναι εξοργιστική για εμάς τους Ελληνες, που έχουμε υποστεί τα πάνδεινα τα τελευταία χρόνια και φυσικά υστερούμε σημαντικά, όσον αφορά τις οικονομικές απολαβές (αλήθεια, πόσες ώρες πρέπει να εργαστεί ο μέσος Ελληνας για να αποκτήσει τη ζακέτα και πόσες ο Σουηδός;), σε σχέση με τους υπολοίπους Ευρωπαίους

Ωστόσο, αν δούμε τα πράγματα από μία διαφορετική οπτική γωνία, ίσως ο κύριος Ορτέγκα να έχει και δίκιο. Ο επιχειρηματίας που βλέπει ότι το προϊόντα του (π.χ. καινούριες συλλογές) έχουν μεγάλη ζήτηση σε μία χώρα, παρά την οικονομική κρίση που την ταλανίζει, τι νομίζετε θα πράξει; Τι θα κάνει όταν βλέπει ότι μερίδα των καταναλωτών (καταναλωτριών εν προκειμένω) ταυτίζει τις υψηλές τιμές με την υψηλή ποιότητα;
Φυσικά και θα αυξήσει τις τιμές. Και φυσικά δεν είναι μόνο ο κύριος Zara που το κάνει αυτό. Η Ελλάδα μας ανέκαθεν ήταν large και οι ξένες επιχειρήσεις, που συγκεντρώνουν αναλυτικά στοιχεία για κάθε αγορά-χώρα, έχουν επίγνωση αυτού.
Πριν λοιπόν σπεύσουμε να κατηγορήσουμε τον κάθε κύριο Ορτέγκα, ας φροντίσουμε (όσοι τουλάχιστον δεν το έχουμε κάνει ήδη) να κοιτάξουμε στον καθρέπτη...

Σάββατο, 14 Ιανουαρίου 2017

Περιστρεφόμενη πόρτα. Πώς η έλλειψη καλών τρόπων οδήγησε σε μία ιδιοφυή εφεύρεση

Μία ιδιοφυής και άκρως επιτυχημένη εφεύρεση, η περιστρεφόμενη πόρτα, εμφανίστηκε για πρώτη φορά στα τέλη του 19ου αιώνα. Τις δεκαετίες που ακολούθησαν, καθιερώθηκε και ως σύμβολο κύρους σε εισόδους κτιρίων -ιδιαίτερα σε ξενοδοχεία, εμπορικά κέντρα, μεγάλες εταιρείες- που παρουσιάζουν έντονη διέλευση ανθρώπων.
Στην περίπτωση της περιστρεφόμενης πόρτας, ο εφευρέτης ήταν ο Αμερικανός Θεόφιλος βαν Κένελ (1841-1919), που είχε ήδη εφεύρει μία ατραξιόν για το λούνα παρκ, που έμοιαζε πολύ με τα σημερινά συγκρουόμενα.
Ωστόσο, η πιο σημαντική του εφεύρεση ήταν η πόρτα που παρεμποδίζει τη σκόνη, τη βροχή, το χιόνι και τους έξω θορύβους να εισχωρήσουν στο κτίριο, ενώ ταυτόχρονα κρατά τη θερμότητα μέσα, εξοικονομώντας ενέργεια και κεφάλαια. Το οξύμωρο της υπόθεσης ήταν ότι ο εν λόγω εφευρέτης μάλλον δεν είχε διακρίνει όλες αυτές τις αρετές της εφεύρεσής του – στην κατοχύρωση της εφεύρεσής του υποστήριζε ότι «θα σώσει ζωές παρεμποδίζοντας θανατηφόρες ασθένειες να εισχωρήσουν στο κτήριο και να θέσουν σε κίνδυνο τις ζωές πωλητών, ταμείων και κάθε λογής υπαλλήλων που βρίσκονται κοντά σε μία διαρκώς ανοικτή πόρτα».
Ο βαν Κένελ, μετά από τρία χρόνια ερευνών και «ελαφρύτερος» κατά 9.837 δολάρια, κατοχύρωσε την «πόρτα θυέλλης» (storm door – αργότερα μετονομάστηκε revolving door) το 1888, ωστόσο εικάζεται ότι η εφεύρεσή του δεν ήταν απόρροια κάποιας ιδιοφυούς επιχειρηματικής ευκαιρίας που διέγνωσε, αλλά είχε να κάνει με την έλλειψη τρόπων καλής συμπεριφοράς.
Όντας αντικοινωνικός και μισογύνης, λέγεται πως ο πραγματικός λόγος που τον οδήγησε να επινοήσει ένα μηχανισμό όπου κανένας, πέρα από αυτόν που προηγείται, δεν θα χρειαζόταν να ανοίγει την πόρτα σε κάποιον άλλον ήταν η απέχθειά του στους καλούς τρόπους και ιδιαίτερα η υποχρέωση να σπρώχνει ή να κρατά την πόρτα ανοικτή στις γυναίκες, αφήνοντάς τις να περάσουν πρώτες.
Εικάζεται ότι αυτή του η στάση προέκυψε όταν ήταν μικρός και αφού η μητέρα του, που τον είχε προειδοποιήσει πολλές φορές, τον τιμώρησε για την αγένειά του μπροστά σε κόσμο. Σαν να μην έφθανε αυτό, για κακή του τύχη παντρεύτηκε γυναίκα που είχε μάθει να της ανοίγουν την πόρτα. Η απαίτησή της να της ανοίγει την πόρτα ο σύζυγός της, ακόμη και από το ένα δωμάτιο στο άλλο, ενίσχυσε την απέχθειά του απέναντι στον «ιπποτισμό». Τότε ήταν που σκέφτηκε να λυτρωθεί δημιουργώντας αυτό που εν τέλει ονομάστηκε περιστρεφόμενη πόρτα.
Για την ιστορία, η πρώτη περιστρεφόμενη πόρτα εγκαταστάθηκε σε εστιατόριο της Times Square το 1899 και σημείωσε ιδιαίτερη επιτυχία, απαξιώνοντας τις πόρτες «επαναφοράς» (όπως αυτές στα σαλούν της Αγριας Δύσης) που χρησιμοποιούνταν έως τότε.

Σύμφωνα δε με μελέτη του ΜΙΤ το 2006, διαπιστώθηκε πως αν όλοι χρησιμοποιούσαν περιστρεφόμενες πόρτες σε ένα κτίριο του πανεπιστημίου, τότε αυτό θα είχε αποτέλεσμα την εξοικονόμηση του 1,5% της ενέργειας που χρειάζεται ετησίως για τη θέρμανση και τον κλιματισμό του. Η ίδια έρευνα αποκάλυψε ότι, ένεκα φόβου (φοβία ότι κάποιο άκρο του σώματος θα παγιδευόταν στην πόρτα), μόλις το 30% των φοιτητών την χρησιμοποιούσε.


Παρασκευή, 13 Ιανουαρίου 2017

Ξενοδοχεία που ξεχωρίζουν...

Το ξενοδοχείο Costa Verde στην Κόστα Ρίκα δεν είναι ένα συνηθισμένο ξενοδοχείο. Βασικά είναι ένα Boeing 727 του 1966, το οποίο ''μεταλλάχθηκε'' σε ξενοδοχείο, πνιγμένο στο πράσινο, 12 λεπτά με τα πόδια από την παραλία. Η διανυκτέρευση κοστολογείται μεταξύ 150 και 180 ευρώ.


Την ανάσα επίσης κόβει και ένα ξενοδοχείο-κρουζιερόπλοιο στη Νότια Κορέα, το Sun Cruise Resort, που είναι κτισμένο πάνω σε ένα λόφο και χαρίζει στους επισκέπτες του μοναδική θέα του ηλιοβασιλέματος. Η διανυκτέρευση ξεκινά από τα 70 ευρώ.




Τετάρτη, 11 Ιανουαρίου 2017

Ο Γρηγόρης επεκτάθηκε -με μεγάλη επιτυχία- στη Γερμανία

H Deutsche Welle έκανε ένα εκτενές αφιέρωμα στην πιο γνωστή ελληνική αλυσίδα καφέ.

Εκτενές δημοσίευμα σχετικά με την παρουσία της γνωστής ελληνικής αλυσίδας μικρογευμάτων «Γρηγόρης» στο Βερολίνο φέρει η Deutsche Welle, επισημαίνοντας, μεταξύ άλλων, ότι η εταιρεία διευρύνει τις δραστηριότητές της και σε άλλες γερμανικές πόλεις.

Ειδικότερα, όπως επισημαίνεται, δεκάδες χιλιάδες άτομα περνούν καθημερινά από την κεντρική πλατεία του Βερολίνου Αλεξάντερ Πλατς για να ψωνίσουν, να αλλάξουν τρένα, τραμ, μετρό, λεωφορεία. Η μεγάλη κινητικότητα έχει συνέπειες και για τα καταστήματα εστίασης: συνήθως πρόκειται για μαγαζιά φαστ φουντ. Ένα από αυτά είναι και το Gregory’s Coffee. Πίσω από αυτή την ονομασία κρύβεται το μεγαλύτερο ελληνικό δίκτυο μικρογευμάτων και καφέ «Γρηγόρης». Στα πάνω από 300 καταστήματα στην Ελλάδα, Κύπρο, Μπαχάμες και Ρουμανία προστέθηκε πριν από ένα χρόνο περίπου και το κατάστημα στο Βερολίνο. Πρόκειται για μια πρωτοβουλία του επιχειρηματία Νίκου Δραμιτινού ο οποίος είναι γενικός franchisee, δηλαδή δικαιοδόχος, των 30 καταστημάτων του «Γρηγόρη» στην Κρήτη.

Πριν κάνει το βήμα να ανοίξει το κατάστημα στο Βερολίνο έκανε μια πρώτη έρευνα αγοράς στην… Κρήτη: «Στην Κρήτη πολλοί πελάτες μας το καλοκαίρι είναι Γερμανοί», λέει ο Ν. Δραμιτινός. «Άρα, είχαμε τη δυνατότητα να δούμε αν μας προτιμούν οι Γερμανοί ή όχι. Έτσι πήραμε λοιπόν την απόφαση να έρθουμε και στη Γερμανία.» Βέβαια, στην Αλεξάντερ Πλατς τα ενοίκια είναι πανάκριβα. Δεν είναι υπέρογκο να πληρώνει κανείς για 80 τ.μ. 15.000 ευρώ το μήνα; Όχι, λέει ο Νίκος Δραμιτινός: «Το πρόβλημα δεν είναι το νοίκι αλλά να είσαι τυχερός και να βρεις το κατάλληλο σημείο.» Αυτό όμως δεν αρκεί, προσθέτει ο υπεύθυνος του καταστήματος στο Βερολίνο Στέλιος Στιβακτάκης: «Εμείς δεν έχουμε την αναγνωρισιμότητα που έχουμε στην Ελλάδα. Όμως το μεγαλύτερο όπλο μας είναι η ποιότητά μας.»

Η «ναυαρχίδα» των προϊόντων που διατίθενται στο κατάστημα είναι ο πράγματι καλός καφές που πουλιέται σε μια ανταγωνιστική τιμή για την περιοχή. Σχεδόν όλα τα υπόλοιπα προϊόντα έρχονται από Ελλάδα – ακόμη και τα πορτοκάλια για τους χυμούς είναι από τα Χανιά. Μια άλλη ιδιαιτερότητα του καταστήματος είναι ότι τα κλασικά ελληνικά φαγώσιμα διατηρούν την αρχική τους ονομασία – για παράδειγμα η τυρόπιτα, η κασερόπιτα ή η σπανακόπιτα. «Επιλέξαμε πολύ συνειδητά αυτή τη στρατηγική», εξηγεί η υπεύθυνη για το μάρκετινγκ Νένα Πολυχρονίδου. «Οι πελάτες μπορούν να δουν άλλωστε τα πάντα στις βιτρίνες. Επίσης, τονίζουμε την προέλευση των προϊόντων, κάτι που είναι πολύ βασικό – επειδή είναι πρώτες ύλες ελληνικές και είναι προϊόντα ΠΟΠ», δηλαδή προϊόντα Προστατευόμενης Ονομασίας Προέλευσης.

Η «φιλοσοφία» της εταιρίας φαίνεται να έχει επιτυχία. Αν και διαθέτει μόλις 20 θέσεις εντός του καταστήματος, καθημερινά επισκέπτονται τον «Γρηγόρη» κατά μέσο όρο 500 άτομα, εκτιμά ο Στέλιος Στιβακτάκης. Βέβαια έρχονται και Έλληνες, αλλά στην πλειοψηφία τους οι πελάτες είναι Γερμανοί και πολλοί άλλοι από διάφορες άλλες εθνικότητες. Αυτός είναι ο λόγος που το προσωπικό δεν θα πρέπει να μιλά μόνο πολύ καλά γερμανικά αλλά και αγγλικά.
Οι εμπειρίες στο Βερολίνο έδωσαν στο Νίκο Δραμιτινό το θάρρος για το επόμενο βήμα: «Λειτουργήσαμε ένα χρόνο για να δούμε πώς συμπεριφέρεται η αγορά. Διαπιστώσαμε ότι τα νούμερά μας είναι πάρα πολύ καλά. Στόχος είναι να έχουμε ως το καλοκαίρι τέσσερα με πέντε μαγαζιά.» 


Πηγή: www.fortunegreece.com

Τρίτη, 10 Ιανουαρίου 2017

Ο Jamie Oliver κλείνει έξι εστιατόρια

Δύσκολοι καιροί για τον διάσημο τηλεοπτικό σεφ και επιχειρηματία Jamie Oliver, ο οποίος στο άμεσο μέλλον θα κλείσει έξι εστιατόρια.

Συγκεκριμένα, έξι συνολικά εστιατόρια της ιταλικής αλυσίδας Jamie’s Italian, από τα 42 που υπάρχουν σε Βρετανία και 36 στο εξωτερικό, θα κλείσει ο βρετανός σεφ, μέσα στους επόμενους μήνες σε όλη τη Μεγάλη Βρετανία.

Ο κύριος λόγος που κατέστησε το εγχείρημα του Oliver μη βιώσιμο, το οποίο θα σπρώξει στην ανεργία 120 άτομα, είναι, τι άλλο, το Brexit, το οποίο άλλαξε την ισοτιμία λίρας-ευρώ - οι τιμές των υλικών που αγοράζει από την Ιταλία έχουν αυξηθεί εξαιτίας της πτώσης της αξίας της λίρας έναντι του ευρώ. Στα αυξημένα κόστη πρώτων υλών, ήρθε να προστεθεί, ως επακόλουθο, η μειωμένη επισκεψιμότητα σε πολλά από αυτά τα εστιατόρια, καθώς και τα αυξανόμενα κόστη εκπαίδευσης.

Αξίζει να σημειωθεί ότι κάθε εστιατόριο Jamie's Italian θα πρέπει να έχει τουλάχιστον 3000 επισκέπτες την εβδομάδα για να μπορεί να καταστεί οικονομικά βιώσιμο.

Όπως ισχυρίστηκε το μάνατζμεντ της εταιρείας θα δοθεί έμφαση στην ανάπτυξη της εν λόγω μάρκας στο εξωτερικό, καθώς και στην περαιτέρω διείσδυση στη Βρετανία μιας άλλης σειράς εστιατορίων με την ονομασία Barbecoa.

Δεν είναι η πρώτη φορά που ο Jamie Oliver βιώνει την αποτυχία, καθώς κατά το παρελθόν είχε δημιουργήσει ορισμένες λιγότερο πετυχημένες επιχειρήσεις όπως η σειρά delicatessen Recipease, αλλά και η γαστρονομική pub Union Jack.