Σάββατο, 22 Δεκεμβρίου 2012

Ποτέ πια Jumbo!

Είχα υποσχεθεί στον εαυτό μου ότι στα Jumbo δεν θα ξαναπάω ποτέ. Στο πνεύμα των εορτών όμως αποφάσισα να κάνω μια εξαίρεση.
Στο πνεύμα των εορτών λοιπόν και όλες αυτές οι πινακίδες, όπως και οι ανακοινώσεις (σε δύο γλώσσες μάλιστα) από τα μεγάφωνα, που μας παρακινούν να μην κλέβουμε. Εν δυνάμει κλέφτες όλοι, σκέφτηκα.
Κατά την έξοδο από το μαγαζί, όμως, τα λαγωνικά του Jumbo έπιασαν έναν τέτοιο εν δυνάμει κλέφτη. Και φρόντισαν να τον τιμωρήσουν παραδειγματικά.
Ποιος ήταν ο κλέφτης; Μια οικογένεια με δύο μικρά παιδιά. Μόλις είχε πληρώσει 200 ευρώ και ο υπάλληλος, το λαγωνικό (με τη βοήθεια της κάμερας ασφαλείας), τους έπιασε επ' αυτοφόρω. Ο μικρός είχε, όπως υποστήριξε η μητέρα του, πάρει στο χεράκι του ένα παιχνίδι αξίας 2,50 ευρώ, το οποίο δεν πέρασε από το ταμείο.
Ε, αυτό ήταν. Το λαγωνικό τους σταματάει και αρχίζει να τους φωνάζει. Ακολουθεί έντονη αντιπαράθεση με τους "κλέφτες". Το λαγωνικό ξεχνάει τους καλούς του τρόπους -που μάλλον δεν έχει- και μιλάει άσχημα και στον ενικό στους ''κλέφτες''. Αποκαλεί την κυρία εριστική ενώ ο ίδιος είναι εκτός εαυτού.
Μετά από πεντάλεπτη λογομαχία, ο πατέρας, φανερά εκνευρισμένος πετάει το επίμαχο παιχνίδι κάτω. Τώρα πια θα το πληρώσει και αυτό.
Ολη αυτή η σκηνή έγινε μπροστά στα μάτια εκατοντάδων έκπληκτων επισκεπτών. Η απόλυτη ατίμωση. Και όλα αυτά για 2,50 ευρώ.
Ας διδάξει κάποιος στον κύριο Jumbo μερικούς βασικούς κανόνες εξυπηρέτησης πελατών:
Πρώτα απ' όλα, δεν είμαστε όλοι κλέφτες.
Δεύτερον, η αντιπαράθεση ποτέ δεν πρέπει να γίνεται μπροστά σε τρίτους.
Τρίτον, ο ενικός (εσύ, σου είπα, μη μου λες εμένα κ.λπ.), ακόμη και όταν απευθύνεσαι στον πραγματικό κλέφτη, απαγορεύεται δια ροπάλου.
Τέταρτον, η αξιοπρέπεια είναι ΑΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΗ.
Αν δεν έχετε χρήματα κύριε Jumbo για επιμόρφωση των υπαλλήλων σας, μπορώ να σας κάνω εγώ μερικά σεμινάρια άνευ αποδοχών. Να σας αποστείλω και δωρεάν το βιβλίο μου για τη "Διαχείριση Παραπόνων".
Από εδώ και πέρα, πάντως, θα τηρήσω την υπόσχεσή μου. Δεν θα ξαναπατήσω στο μαγαζάκι σας κύριε Jumbo. Χάσατε έναν πελάτη. Προφανώς δεν σας πειράζει. Εύχομαι ολόψυχα να χάσετε και άλλους.

Δευτέρα, 15 Οκτωβρίου 2012

Πώς ένας μόνο άνθρωπος έβαλε τον κόσμο σε ρόδες...


Ο Χένρι Φορντ δεν ανακάλυψε το αυτοκίνητο, ούτε ήταν ο πρώτος στην Αµερική που ασχολήθηκε µε αυτό, ήταν όµως ο πρώτος που κατάφερε να βάλει τον κόσµο σε ρόδες. «Θα κατασκευάσω ένα αυτοκίνητο για το πλήθος», είχε πει κάποτε και το όνειρό του έγινε πραγµατικότητα µε την εµφάνιση του θρυλικού, µαύρου (επειδή στέγνωνε πιο γρήγορα και ήταν πιο φθηνό) Model T, για το οποίο είχε δηλώσει ότι «οι αγοραστές µπορούν να το επιλέξουν σε όποιο χρώµα επιθυµούν, αρκεί να είναι µαύρο»...

Γεννηµένος το 1863, σε µια εποχή όπου µαινόταν ο Εµφύλιος Πόλεµος, ο µικρός Χένρι δεν έδειξε ενδιαφέρον για τη φύση, απογοητεύοντας τον αγρότη πατέρα του που τον προόριζε ως διάδοχο στο αγρόκτηµά του. Αντιθέτως, από πολύ νωρίς τον κέντριζε οτιδήποτε είχε να κάνει µε τη µηχανική, τις µηχανές και τον τρόπο λειτουργίας τους. Είχε µια τάση να διαλύει και να συναρµολογεί ξανά ότι έπεφτε στα χέρια του, από ρολόγια µέχρι ατµοκίνητες µηχανές. Στη γειτονιά του τον συνόδευε η φήµη του επιδιορθωτή ρολογιών, ενώ ο ίδιος οραµατιζόταν να φτιάξει ένα φθηνό ρολόι που θα κοστίζει µόλις ένα δολάριο.

Όλα όµως άλλαξαν όταν διάβασε ένα άρθρο για την εφεύρεση της µηχανής εσωτερικής καύσεως, οπότε συνειδητοποίησε ότι µε τους βενζινοκίνητους κινητήρες µια νέα βιοµηχανία θα γεννιόταν, στην οποία θα ήθελε να πάρει µέρος. Την εποχή εκείνη ο Φορντ επισκεύαζε ατµοκίνητες µηχανές, οι οποίες, όµως, όπως γνώριζε και ο ίδιος, µειονεκτούσαν σε σχέση µε τις βενζινοκίνητες.

Τα πρώτα του πειράµατα µε βενζινοκίνητους κινητήρες τα ξεκίνησε το 1893, ενόσω εργαζόταν ως αρχιµηχανικός στην επιχείρηση του φίλου του, Τόµας Έντισον. Μετά από τρία χρόνια πειραµατισµών σε µια µικρή αποθήκη, ο Φορντ, αφού πρώτα γκρέµισε την πόρτα της αποθήκης, παρουσίασε στους γείτονές του το Quadricycle, µια ελαφριά αυτοκινούµενη άµαξα, η οποία µπορεί να µην ήταν τίποτα εξαιρετικό, όµως σίγουρα «µαρτυρούσε» λίγα πράγµατα για το τι θα ακολουθούσε. Η άµαξα αυτή πουλήθηκε για 200 δολάρια, όµως επέστρεψε στο δηµιουργό της µετά από χρόνια για να µπει στο µουσείο της εταιρείας του.

Το 1901, ο Αλεξάντερ Ουίντον, εκ των πρωτοπόρων της αυτοκίνησης, προκάλεσε σε αγώνα όποιον ενδιαφερόταν να τον αντιµετωπίσει. Όταν στη γραµµή της εκκίνησης εµφανίστηκε µόνο ο άσηµος τότε, Φορντ, οι διοργανωτές αποφάσισαν να περιορίσουν τη διαδροµή, ώστε να µην ταλαιπωρηθούν οι θεατές. Αν και ο Ουίντον προπορευόταν στη µεγαλύτερη διάρκεια της κούρσας, ο Φορντ κατάφερε λίγο πριν το τέλος να τον προσπεράσει και να τερµατίσει πρώτος. Την επόµενη ηµέρα οι εφηµερίδες θα τον αποκαλούσαν τον «καλύτερο σοφέρ της Αµερικής», ένας τίτλος που µάλλον θα ωχριούσε µπροστά σε όλα αυτά που θα πρόσφερε ο Φορντ στο χώρο της αυτοκίνησης. Ο Φορντ, πάντως, δεν θα έτρεχε ξανά σε αγώνες, αφού, όπως δήλωσε τότε, «έβλεπα το φράκτη τόσο κοντά στο πρόσωπό µου - δεν θα το αποτολµήσω ξανά».

Το 1903, ύστερα από δύο αποτυχηµένες επιχειρηµατικές προσπάθειες το 1899 και το 1901, ιδρύθηκε η Ford Motor Co. µε 10 υπαλλήλους και κεφάλαιο 28.000 δολάρια, προερχόµενα από µια ντουζίνα επενδυτές. Αν και εκείνη την εποχή υπήρχαν αρκετοί ανταγωνιστές, συνολικά 88 σε όλη την Αµερική, η Ford θα ξεχώριζε από τα πρώτα της βήµατα. Το όνειρο του ιδρυτή της ήταν να παράγει οικονοµικά αυτοκίνητα (η εµµονή αυτή τον έφερε σε ρήξη µε πολλούς µετόχους οι οποίοι απoχώρησαν), προκειµένου να καλύψει µεγαλύτερο κοµµάτι της αγοράς.

Το πρώτο αυτοκίνητο που έφερε το όνοµα Ford ήταν το Model Α, που κατασκευάστηκε το 1903, ενώ ως σήµα επιλέχθηκε το όνοµα του ιδρυτή, όπως ακριβώς ήταν τυπωµένο στις επαγγελµατικές του κάρτες – µέχρι το 1927 είχε προστεθεί το οβάλ περίγραµµα και το µπλε φόντο. Το Model A ήταν αρκετά αξιόπιστο και επιτυχηµένο εµπορικά, όµως ο Φορντ δεν ήταν απόλυτα ικανοποιηµένος.

Τα επόµενα χρόνια κατασκευάστηκαν και άλλα µοντέλα, όπως το Model A, F, K, όλα µε γράµµατα από την αλφάβητο, τα περισσότερα από τα οποία συµµετείχαν σε αγώνες πετυχαίνοντας αρκετές διακρίσεις και, φυσικά, αρκετή δηµοσιότητα. Ο πολυµήχανος επιχειρηµατίας είχε ήδη αρχίσει να γίνεται διάσηµος, όµως τα καλύτερα θα έρχονταν µε την κατασκευή του Model T.

Η παρουσίαση του Μodel T, το 1908, αποτελεί το σηµαντικότερο γεγονός της ιστορίας του αυτοκινήτου, αφού στα 19 έτη που έµεινε στην παραγωγή κατασκευάστηκαν 15 εκατοµµύρια αυτοκίνητα. Είναι χαρακτηριστικό ότι στις αρχές της δεκαετίας του ‘20, τα µισά αυτοκίνητα που κυκλοφορούσαν παγκοσµίως ήταν Model T.

Το συγκεκριµένο µοντέλο έβριθε καινοτοµιών, ήταν ανθεκτικό και ποιοτικά κατασκευασµένο παρά τη χαµηλή τιµή του και εκπλήρωνε το όνειρο των ανθρώπων για ταξίδια και γνωριµία νέων τόπων, πράγµα αδύνατο έως τότε για τη συντριπτική πλειοψηφία των εργαζοµένων.

Το Model T ήταν το πρώτο αυτοκίνητο που κατασκευάστηκε, από το 1913, σε γραµµή συνεχούς παραγωγής, αυξάνοντας έτσι την παραγωγικότητα και µειώνοντας το κόστος. Λέγεται ότι η ιδέα για τη µαζική παραγωγή επάνω σε κινούµενη αλυσίδα προήλθε από την παρατήρηση ενός σφαγείου, όπου το βόδι τεµαχιζόταν καθώς προχωρούσε δεµένο σε έναν ιµάντα. Η διαδικασία αυτή εφαρµόστηκε στα αυτοκίνητα, µε αποτέλεσµα η συναρµολόγηση να γίνει οκτώ φορές πιο γρήγορη. Χαρακτηριστικά, το 1914 κατασκευάστηκαν 308.162 αυτοκίνητα, περισσότερα από όσα είχαν κατασκευάσει και οι 300 κατασκευαστές της εποχής.

Η στρατηγική του Φορντ εστίαζε στη µείωση του κόστους παραγωγής. Ο κάθε εργαζόµενος εξειδικευόταν σε συγκεκριµένο κοµµάτι της παραγωγής, µε αποτέλεσµα ο χρόνος παραγωγής να συντοµευτεί από 12 ώρες σε 90 λεπτά και το κόστος να µειωθεί στα 260 δολάρια. Η εξειδίκευση, όµως, έκανε τους εργαζόµενους να βαρεθούν και πολλοί από αυτούς παραιτούνταν.

Ο «Τρελο-Χένρι» για µία ακόµη φορά εξέπληξε τους πάντες καθιερώνοντας ελάχιστο ηµεροµίσθιο τα πέντε δολάρια
–έγκυρη εφηµερίδα το χαρακτήρισε «οικονοµικό έγκληµα»– τη στιγµή που οι άλλοι έδιναν τα µισά, µείωσε τις ώρες εργασίας από εννέα σε οκτώ και καθιέρωσε το πενθήµερο γνωρίζοντας ότι οι δύο συνεχόµενες αργίες θα ωθούσαν πολλούς εργαζοµένους να αποδράσουν, αγοράζοντας έτσι οι ίδιοι τα αυτοκίνητα που κατασκεύαζαν.

Ο Φορντ φρόντιζε ιδιαίτερα τους υπαλλήλους του, αρκεί βέβαια να µην είχαν γραφτεί σε κάποιο συνδικάτο. Είχε φθάσει σε σηµείο να δηµιουργήσει «Τµήµα Κοινωνικής Συµπεριφοράς», για να φροντίζει ώστε οι υπάλληλοί του να µην σπαταλούν τα χρήµατά τους στο τζόγο ή το ποτό, ενώ ήταν ο πρώτος που απαγόρευσε το κάπνισµα, πιστεύοντας, ορθώς όπως αποδείχθηκε, ότι ήταν βλαβερό για την υγεία.

Η πολιτική του δηµιούργησε µία νέα κοινωνική τάξη, τη µεσαία, που απολάµβανε καλύτερο εισόδηµα και διέθετε περισσότερο ελεύθερο χρόνο για να το ξοδέψει. Ο Φορντ, όµως, έπεσε ο ίδιος θύµα της επιτυχίας του, φέρνοντας την εταιρεία στο χείλος της καταστροφής, αφού επέµεινε στο ίδιο µοντέλο για 19 ολόκληρα χρόνια (µόλις το 1927 κατασκεύασε το πιο στιλάτο Model A), αδυνατώντας να κατανοήσει ότι ο κόσµος επιθυµούσε κάτι διαφορετικό.

Ο ιδιότροπος επιχειρηµατίας διετέλεσε πρόεδρος ως το 1919, οπότε ανέλαβε ο γιος του, Έιντζελ, ο οποίος όµως ταλαιπωρήθηκε από τον πατέρα του που ήθελε πάντα να περνάει το δικό του. Ο Έιντζελ πέθανε πρόωρα από καρκίνο το 1943, ενώ στο ίδιο διάστηµα αποµακρύνθηκαν αρκετά στελέχη επειδή διαφωνούσαν µε την επιµονή τού Φορντ στο ίδιο µοντέλο. Μετά το θάνατο του γιου του, ο Φορντ ανέλαβε εκ νέου, για να αποχωρήσει λίγο µετά το τέλος του Β´ Παγκοσµίου Πολέµου, αφήνοντας ως διάδοχο τον 28χρονο εγγονό του, Χένρι Φορντ ΙΙ.

Κατά τη διάρκεια του πολέµου η Ford κατασκεύασε βοµβαρδιστικά και τζιπ, τα οποία την έσωσαν από βέβαιη πτώχευση, αφού η εικόνα της είχε πληγεί από τις αντισηµιτικές δηλώσεις του ιδρυτή της, ο οποίος φέρεται, τα χρόνια του Μεσοπολέµου, να είχε χρηµατοδοτήσει τον Χίτλερ. Ο Χένρι Φορντ πέθανε στον ύπνο του το 1947, σε ηλικία 83 ετών. Ο διάδοχός του κατάφερε να συµφιλιωθεί µε την εβραϊκή κοινότητα και µε τη µοντέρνα διοίκηση που υιοθέτησε επανέφερε την εταιρεία σε κερδοφόρα τροχιά.

Όπως και να έχει, η σηµερινή ανταγωνιστικότητα της Ford χρεώνεται σε µεγάλο βαθµό στον ιδρυτή της, η φιλοσοφία του οποίου έµεινε γνωστή ως «Φορντισµός». Ο Φορντ δηµιούργησε µία νέα βιοµηχανία, αυτή της κατασκευής οικονοµικών αυτοκινήτων, ενώ επί των ηµερών του δηµιουργήθηκε ένα εκτεταµένο οδικό δίκτυο σε όλη την Αµερική. Ο Φορντ είχε βάλει τον κόσµο σε ρόδες

 
Πηγή: Γνωστά Ονόματα Αγνωστες Ιστορίες 1
 

Δευτέρα, 17 Σεπτεμβρίου 2012

Η Οδύσσεια μιας Ελληνικής Μπύρας


   «Μία χώρα δεν μπορεί να θεωρείται σοβαρή εάν δεν διαθέτει δική της μπύρα και αεροπορική εταιρία», Φρανκ Ζάππα. Έως τα μέσα της δεκαετίας του ’90, η Ελλάδα διέθετε μεν περισσότερες από μία αεροπορικές εταιρίες, αλλά ο αείμνηστος μουσικοσυνθέτης, παραγωγός και φιλόσοφος Φρανκ Ζάππα σίγουρα θα απογοητεύονταν εάν μάθαινε ότι η πατρίδα των προγόνων του δεν διέθετε ούτε μία, 100%, γνήσια ελληνική μπύρα.

   Πράγματι, την εποχή εκείνη η Ελλάδα δεν είχε την πολυτέλεια να έχει τη δική της μπίρα (σ.σ. η ζυθοποιία Fix είχε πτωχεύσει το 1983). Αντ’ αυτού, είχε 3.500 διαφορετικά κρασιά και 500 επωνυμίες ούζου. Όλα αυτά, όταν η Βουλγαρία διέθετε 18 δικές της μπίρες, η Αλβανία 4, οι ΗΠΑ 3.000 και το Μεξικό 500. Ήταν λοιπόν ηλίου φαεινότερο ότι όποιος αναλάμβανε ένα τέτοιο εγχείρημα δεν θα αργούσε να δρέψει τους καρπούς των κόπων του. Αυτή την πεποίθηση είχε και ο Δημήτρης Πολιτόπουλος, εξ Αμερικής ορμώμενος, όταν στις 13 Φεβρουαρίου 1998 θα εξέδιδε το πρώτο τιμολόγιο της μπίρας «Βεργίνα». Ωστόσο, το ταξίδι προς την επιτυχία εξελίχθηκε σε πραγματική οδύσσεια – μια οδύσσεια που θα έφθανε σε σημείο να γίνει πρωτοσέλιδο στους New York Times.

   Όλα ξεκινούν το 1994, όταν ο χημικός μηχανικός Δ. Πολιτόπουλος, γεννημένος στην Αθήνα, αποφασίζει να εξειδικεύσει τις γνώσεις του στη ζυθοποιία, στο φημισμένο πανεπιστήμιο Stevens του Σικάγο, προκειμένου να υλοποιήσει μια παράτολμη ιδέα. Να επιστρέψει στην πατρίδα του και να δημιουργήσει μια ελληνική ζυθοποιία με στόχο την παραγωγή, την εμφιάλωση και την εμπορία μπύρας ανώτερης ποιότητας, που να παράγεται από ελληνικό κριθάρι και να έχει ελληνικό όνομα.

   Το παράτολμο του εγχειρήματος αποτυπώνεται και στις αντιδράσεις των Ελλήνων φίλων του, όταν τους αποκαλύπτει τα σχέδιά του. «Μα η Ελλάδα έχει ήδη μπύρα. Τη Heineken», του απαντούσαν όλοι. Όντως, ο ολλανδικός κολοσσός με μερίδιο αγοράς που ξεπερνούσε το 90% (δεύτερο υψηλότερο παγκοσμίως μετά το 99% στην αγορά της Αιγύπτου – σήμερα, έχει υποχωρήσει στο 72%) είχε ταυτίσει το όνομά του και το χρώμα του, το πράσινο, με τη μπύρα. Μάλιστα, σύμφωνα με τα όσα είπε ο Δ. Πολιτόπουλος στους New York Times, εξαργυρώνοντας την ηγεμονική της θέση επέβαλε στη χώρα μας τιμές υψηλότερες κατά 30% σε σχέση με τις τιμές στην Ολλανδία – δεν είναι τυχαίο ότι οι πωλήσεις της Heineken στην ελληνική αγορά συνεισφέρουν κατά το 7,1% στο σύνολο των λειτουργικών κερδών του ομίλου.

   Ενόσω στην Αμερική ο εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας εκπονεί έρευνα για το πού θα στηθεί το ζυθοποιείο και ποια θα είναι η παραγωγική του ικανότητα. Μολονότι ως πρώτη επιλογή προκρίθηκαν τα Χανιά, εν τέλει επιλέγεται η δεύτερη, η Κομοτηνή, με δυναμικότητα 200.000 εκατόλιτρων ετησίως, καθώς ήταν πιο οργανωμένη βιομηχανικά και διέθετε το καλύτερο νερό (σύμφωνα με την παράδοση, εκεί παρήχθη για πρώτη φορά ελληνική μπύρα στους αρχαίους χρόνους), βασική πρώτη ύλη της μπύρας.

   Δύο χρόνια μετά, το 1996, ο 36χρονος τότε χημικός μηχανικός, με τη συνδρομή του μεγαλύτερου αδερφού και του πατέρα του, επιστρέφει στα πάτρια εδάφη και επενδύει 10 εκατ. ευρώ στην Κομοτηνή. Άγνωστο για ποιο λόγο, η επένδυση αυτή στην ακριτική περιοχή απορρίφθηκε δύο φορές από τις επιδοτήσεις του αναπτυξιακού νόμου.

   Αρχικά, τον προσεγγίζουν ο Κάρολος Φιξ και ο Γιάννης Κουρτάκης προκειμένου να συνεργαστούν στην επανακυκλοφορία της μπύρας Φιξ και της Άλφα, όμως ο ίδιος αρνείται. Ένα χρόνο μετά, δημιουργείται αυτοματοποιημένη μονάδα παραγωγής υψηλών προδιαγραφών με την επωνυμία Ζυθοποιία Μακεδονίας Θράκης Α.Ε., όμως η παραγωγή καθυστερεί καθώς οι ντόπιοι παραγωγοί μεταλλικών κουτιών δημιουργούν εμπόδια, με τα πρώτα μπουκάλια που καταφθάνουν να είναι προβληματικά.

   Ως εμπορική επωνυμία της νέας, αυθεντικά ελληνικής μπύρας, επελέγη το όνομα ενός διάσημου τόπου, όπου ο Έλληνας αρχαιολόγος, Μανώλης Ανδρόνικος, ανακάλυψε ένα ταφικό μνημείο συμπεριλαμβανομένου και του τάφου του Φιλίππου Β' πατέρα του Μεγάλου Αλεξάνδρου: Βεργίνα.

   Ωστόσο, τα πρώτα σοβαρά προβλήματα όχι μόνο δεν θα αργήσουν να φανούν, αλλά παίρνουν και τη μορφή χιονοστιβάδας. Οι χονδρέμποροι επιστρέφουν το προϊόν δηλώνοντας ότι «κινδυνεύει το σπίτι τους», το τηλεφωνικό κέντρο της ζυθοποιίας γίνεται αποδέκτης απειλητικών τηλεφωνημάτων, πολλοί εργαζόμενοι αποχωρούν αδυνατώντας να απορρίψουν δελεαστικές προσφορές από ανταγωνιστές, οι διανομές σαμποτάρονται με άδειασμα καυσίμων από τα φορτηγά, αρκετά φορτηγά συνεργαζόμενων διανομέων καταστρέφονται, ενώ κυκλοφορούν και φήμες ότι πίσω από τη νέα μπίρα βρίσκονται Τούρκοι.

   Η ελληνική εταιρεία δεν κάθεται με σταυρωμένα χέρια και αποφασίζει να περάσει στην αντεπίθεση. Ξεκινάει τις εξαγωγές –σήμερα εξάγεται σε ΗΠΑ, Αυστραλία, Κύπρο, Γερμανία, Ιταλία, Ισπανία, Πολωνία, Ιαπωνία και Αλβανία-, μειώνει τις τιμές για ξενοδοχεία και πλοία, παρασκευάζει φθηνή και επώνυμη μπύρα για σούπερ μάρκετ, ενώ μειώνει την τιμή, έως και 50%, στο μεταλλικό κουτί.

   Λίγα χρόνια αργότερα, το 2003, ενημερώνει με επιστολή της την Ευρωπαϊκή Επιτροπή Ανταγωνισμού για τη ζοφερή κατάσταση της αγοράς μπύρας, αλλά και την αντίστοιχη Ελληνική Επιτροπή, το 2005, στην οποία παραδίδει έναν ογκώδη φάκελο για της καταχρηστικές πρακτικές του ηγέτη της αγοράς. Εν μέρει δικαιώνεται, καθώς το 2007 η Ευρωπαϊκή Επιτροπή επιβάλει πρόστιμο 219 εκατ. ευρώ για παράνομες εμπορικές πρακτικές της εταιρείας Heineken στην  έδρα της στην Ολλανδία.

   Ανήσυχο πνεύμα ο Δημήτρης Πολιτόπουλος, δεν επιθυμεί να περιοριστεί στην παραγωγή μπύρας, αλλά θέλει να διευρύνει την προϊοντική γκάμα παρασκευάζοντας ροφήματα από βότανα, που βρίσκονται άφθονα στην Θράκη. Όμως, εδώ έχει να αντιμετωπίσει έναν ακόμη δυσεπίλυτο γρίφο, καθώς σύμφωνα με ένα «σκοτεινό» διάταγμα, οι ζυθοποιίες στην Ελλάδα πρέπει να παράγουν μόνο μπύρα και τίποτα άλλο. Ένα διάταγμα που έλκει την καταγωγή του από τα χρόνια του βασιλιά Οθωνα…

   Σήμερα, η μπύρα Βεργίνα κατέχει μερίδιο 6% της ελληνικής αγοράς (πλέον στη χώρα μας λειτουργούν 13 μικρές ελληνικές ζυθοποιίες), με τη Ζυθοποιία Μακεδονίας Θράκης να θεωρείται –με ετήσια ανάπτυξη που προσεγγίζει το 30%- από τις πλέον ανερχόμενες και πολλά υποσχόμενες εταιρίες στην Ελλάδα. Το παράδειγμα του Δημήτρη Πολιτόπουλου αν μη τι άλλο μας υπενθυμίζει ότι με όπλο το όραμα, την αποφασιστικότητα, το πείσμα και ένα ποιοτικό προϊόν, η επιτυχία δεν θα αργήσει να έρθει.

Πέμπτη, 12 Ιουλίου 2012

Η εξυπηρέτηση πελατών στα Jumbo

Για τα Jumbo ήθελα να γράψω πολύ καιρό τώρα. Θυμάμαι και έναν μαθητή μου, πρώην εργαζόμενο εκεί, που μου είχε πει ότι στη συγκεκριμένη εταιρεία η εξυπηρέτηση πελατών δεν είναι το δυνατό της σημείο. Την προηγούμενη εβδομάδα λοιπόν αγοράσαμε ένα παιδικό σωσίβιο από τα Jumbo στο Smart Park.
Ελλατωματικό. Στην απόδειξη -ευτυχώς που την κοιτάξαμε- έγραφε ότι αλλαγές σε ελλατωματικά προϊόντα γίνονται δύο φορές μόνο την εβδομάδα (Δευτέρα και Σάββατο 2-6). 
Ωραία, αν δεν σε βολεύει εκείνες τις ώρες, δεν έχεις καμία τύχη. Πήγαμε τη Δευτέρα στις 5.30. Για συγγνώμη ούτε λόγος. Εμείς φταίγαμε που διαλέξαμε το προβληματικό. Πήραμε και ένα καροτσάκι, το οποίο μετά από μια βόλτα στο πάρκο απώλεσε τη μία του ρόδα. Οταν το επιστρέψαμε, μπορείτε να φανταστείτε την απάντηση που μας έδωσαν. Ηταν περασμένες 6, εξάλλου.
Αν για πολλές εταιρείες ''Ο πελάτης έχει πάντα δίκιο'', το σίγουρο είναι ότι για τα Jumbo αυτό δεν ισχύει. Ο πελάτης έρχεται σε δεύτερη μοίρα. Οφείλει να υπακούσει στις πολιτικές της εταιρείας. Ολοι δουλεύουν για το αφεντικό. Για τον πελάτη, κανείς.
Κρίμα, γιατί μιλάμε για μια εταιρεία που θεωρείται επιτυχημένη, με παρουσία και στα Βαλκάνια. Αν πάντως νομίζετε ότι οι ισχυρισμοί μου είναι υπερβολικοί, πληκτρολογήστε στη μηχανή αναζήτησης ''παράπονα Jumbo'' για να δείτε τα αποτελέσματα. Οι αρνητικές κριτικές είναι τόσο πολλές, κάτι που αποτυπώνει το επίπεδο αυτής της εταιρείας, που αδιαφορεί ακόμη και για τη διαδικτυακή της φήμη.

Κυριακή, 24 Ιουνίου 2012

Η ιστορία του Μαρινόπουλου

Με αφορμή τις δύσκολες ώρες που περνούν τα άλλοτε κραταιά σούπερ μάρκετ Μαρινόπουλος, των οποίων το μέλλον (:) θα ξεκαθαριστεί τις επόμενες μέρες (αν τελικώς δεν βρεθεί λύση, θα χάσουν τη δουλειά τους 11.500 εργαζόμενοι, συν τις όποιες απώλειες θα προκύψουν από τις ανεξόφλητες οφειλές προς προμηθευτές, που φθάνουν τα 1,2 δισ.),  ας ανατρέξουμε στο παρελθόν για να δούμε την ιστορία της επιχειρηματικής οικογένειας του Μαρινόπουλου, όπως παρουσιάζεται στο βιβλίο "Επιχειρείν αλά ΕλληΝΙΚΑ" (σ.σ. αξίζει να προσέξετε το μοντέλο διοίκησης που ακολούθησε για γενιές η οικογένεια).


ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ

Το Φαρμακείο στην Ομόνοια

   Η επιχειρηματική δραστηριότητα της οικογένειας Μαρινόπουλου εκτείνεται ήδη σε τρεις αιώνες, με εφαλτήριο ένα ταπεινό φαρμακείο στα τέλη του 19ου αιώνα, και εξακολουθεί ακόμη και σήμερα, χάρη στη δημιουργία ενός ομίλου με πολυσχιδείς δραστηριότητες, να θεωρείται από τις λίγες παραδοσιακές επιχειρηματικές οικογένειες που παραμένουν πανίσχυρες.
  Τον Νοέμβριο του 1893 ο Δημήτριος Μαρινόπουλος, από την Ελίκη Αιγιαλείας, ανοίγει το πρώτο φαρμακείο που έφερε το όνομά του στη Νεάπολη της Αθήνας. Στην αλλαγή του αιώνα, θα μεταφέρει το κατάστημα σε μεγαλύτερες εγκαταστάσεις, στη συμβολή των οδών Σόλωνος και Ζωοδόχου Πηγής, ενώ το 1905, μαζί με τον αδερφό του Πάνο, ανοίγουν ένα ακόμη φαρμακείο στην οδό Φιλελλήνων.
   Ο Τύπος της εποχής εκθειάζει το νέο φαρμακείο, περιγράφοντάς το «ως αληθινά αριστοκρατικόν και ευρωπαϊκόν, με πολυτελεστάτην επίπλωσιν». Βέβαια, το φαρμακείο αυτό θα ξεχώριζε και για άλλους λόγους, όπως για την πρωτότυπη πλάστιγγα μέτρησης του βάρους που διέθετε, το τμήμα πρώτων βοηθειών, το τμήμα αποστείρωσης, το τμήμα υγιεινής των κυριών με προϊόντα για τον καλλωπισμό τους, καθώς και το τμήμα ταρίχευσης.
   Ήδη από τα χρόνια εκείνα, τα δύο αδέρφια αντιλαμβάνονται τη σημασία της συνεργασίας με ξένες εταιρείες, μια πρακτική που υιοθετείται ακόμη από την οικογένεια Μαρινόπουλου, προκειμένου να  αποκτήσουν τεχνογνωσία, κύρος και αξιοπιστία. Έτσι, εξασφαλίζουν συνεργασίες με ξένα εργοστάσια και ορισμένους φαρμακευτικούς οίκους, καθώς και την αποκλειστική αντιπροσωπεία προϊόντων του πιο γνωστού τότε φαρμακευτικού οίκου.
   Το 1908 είχαν πια ωριμάσει οι συνθήκες για τη δημιουργία του περίφημου φαρμακείου στην πλατεία Ομονοίας, το οποίο στελεχώνεται με επιστημονικό προσωπικό και διαθέτει πλούσια συλλογή καλλυντικών και παιδικών ειδών. Ώθηση στις πωλήσεις θα προσδώσει και η ίδια η προσωπικότητα του Δημήτρη Μαρινόπουλου, ο οποίος υπήρξε εκλεκτό και αγαπητό μέλος της αθηναϊκής κοινωνίας. Το δε φαρμακείο του έφερε με δικαιολογημένη περηφάνια το διακριτικό ‘’προμηθευτής της Α.Μ του Βασιλέως και του Διαδόχου’’, προσελκύοντας με αυτό τον τρόπο πολλές επιφανείς προσωπικότητες της εποχής.
   Μεταπολεμικά, οι δύο γιοι του Πάνου Μαρινόπουλου, Δημήτρης και Ιωάννης, οι οποίοι είχαν ‘’μπολιαστεί’’ στην εταιρεία  για αρκετά χρόνια, αποφασίζουν ότι έχει έρθει η ώρα για να περάσουν στη βιομηχανική παραγωγή φαρμάκων, ιδρύοντας το 1949 τη φαρμακοβιομηχανία ΦΑΜΑΡ με αντικείμενο την παραγωγή φαρμάκων και καλλυντικών για λογαριασμό τρίτων στην Ευρώπη.


   Η ίδρυση της ΦΑΜΑΡ αποδείχθηκε ότι ήταν μόνο η αρχή, αφού σύντομα η οικογένεια θα επεκτείνει δραστικά τις επιχειρηματικές δραστηριότητές της. Πρώτιστα, παρακολουθώντας τις εξελίξεις στο εξωτερικό, θα εμπλακεί με το λιανεμπόριο δημιουργώντας το 1962 τα πρώτα καταστήματα αυτοεξυπηρέτησης στην Ελλάδα, δηλαδή αυτό που σήμερα γνωρίζουμε ως σουπερμάρκετ, με την επωνυμία Self Service Μαρινόπουλος.
   Ένα χρόνο μετά, με αφορμή τη συνεργασία με τον γαλλικό όμιλο Le Printemps, τα καταστήματα μετονομάζονται σε Prisunic Μαρινόπουλος, ή αλλιώς PM, όπως έγιναν γνωστά τη δεκαετία του ’70. Εν τέλει, η συνεργασία δεν θα μακροημέρευε, αφού λύθηκε στις αρχές της δεκαετίας του ’90, όταν ο γαλλικός όμιλος είχε πάρει την κατιούσα.
   Ακολουθούν, το 1982, τα Beauty Shops, αλυσίδα καταστημάτων καλλυντικών και ειδών αισθητικής, η συνεργασία, το 1990, με την επιχείρηση Marks & Spencer, η δημιουργία, το 1999, του ομίλου Carrefour-Μαρινόπουλος, με τη συμμετοχή ανάμεσα στο γαλλικό και τον ελληνικό όμιλο να είναι στο 50% - 50%, η συνεργασία, το 2002, με τα Starbucks, και τέλος, η πιο πρόσφατη συνεργασία με τα καταστήματα Fnac.
   Αξιοσημείωτο είναι ότι όλα αυτά τα χρόνια, όλες οι συνεργασίες με τους ξένους οίκους έχουν γίνει επί ίσοις όροις. Ενδεικτική, εξάλλου, ήταν η δήλωση του Δημήτρη Μαρινόπουλου το 1969, σε μια εποχή όπου η δικτατορία αντιμετώπιζε με εύνοια τις ξένες επιχειρήσεις που επιθυμούσαν να δραστηριοποιηθούν στην Ελλάδα: «Δεν επιθυμούμεν να είμεθα αποικία των ξένων επενδυτών αλλά συνεργάται των εντός του ελληνικού χώρου».
   Σήμερα, τα ηνία του ομίλου έχουν περάσει πια στην τρίτη γενιά, τα τέσσερα παιδιά των Δημήτρη και Γιάννη Μαρινόπουλου, επιβεβαιώνοντας για μία ακόμη φορά τον ισχυρό ρόλο που μπορεί να διαδραματίσει η οικογένεια στα επιχειρηματικά δρώμενα και στη διαχρονικότητα της επιχειρηματικότητας. Ακολουθείται δε ένα μοντέρνο σύστημα διοίκησης με την κατάτμηση μέρους των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων του ομίλου σε κάθε ένα από τα τέσσερα ξαδέρφια.
   Την ίδια στιγμή, προκειμένου να εξασφαλισθεί η παρουσία του ιστορικού ονόματος και στο μέλλον του ομίλου, ‘’εκπαιδεύεται’’ η τέταρτη γενιά της οικογένειας Μαρινόπουλου, υιοθετώντας, όπως έχει πράξει και στο παρελθόν, μια ιδιαίτερα αποτελεσματική μέθοδο εκπαίδευσης, αυτή της τοποθέτησης του νεαρού εκπαιδευόμενου δίπλα σε κάποιον παλαιότερο, τον μέντορά του.

Πηγή: ''Επιχειρείν αλά ΕλληΝΙΚΑ'' (εκδ. Σταμούλης)

Σάββατο, 26 Μαΐου 2012

Η ταβέρνα του Kρητικού στη Σαντορίνη και το... loss leader

Πριν από πολλά χρόνια είχα ταξιδέψει στη Σαντορίνη. Θυμάμαι ακόμη την ξαδέρφη μου να με προτρέπει να επισκεφτώ την ταβέρνα του Κρητικού με τις πληθωρικές του μπριζόλες. Πράγματι, η επίσκεψη μου στην εν λόγω ταβέρνα ήταν μια αξέχαστη εμπειρία, η οποία σημαδεύτηκε από την extra large μοσχαρίσια μπριζόλα που παρήγγειλα, περισσότερο από περιέργεια, καθώς ήταν αδύνατο να φαγωθεί σε μια επίσκεψη (η μισή φαγώθηκε την επόμενη μέρα).
Θυμήθηκα λοιπόν αυτό το συμβάν πρόσφατα, όταν ένας φίλος του μπλογκ μου έστειλε μια φωτογραφία με την extra large μερίδα του Κρητικού.

Τώρα, αν αναρωτιέστε πώς είναι δυνατό μία τέτοια μπριζόλα να τιμολογείται στην τιμή των 8 ευρώ (τουλάχιστον τόσα πλήρωσα τότε), η απάντηση είναι απλή. Το προϊόν αυτό, στην ορολογία του μάρκετινγκ, αποκαλείται loss leader, πρόκειται δηλαδή για ένα προϊόν που πωλείται κάτω από το κόστος ή με ελάχιστο περιθώριο κέρδους, με στόχο να προσελκύσει κόσμο στο κατάστημα, που θα καταναλώσει και άλλα προϊόντα, τα οποία και θα αποφέρουν αξιοσημείωτα κέρδη στην εταιρεία.

Παρασκευή, 20 Απριλίου 2012

Η αναζήτηση της, επιχειρηματικής, ιδέας

Κάθε επιχείρηση ξεκινάει με μια ιδέα. Η ανεύρεση όμως της “ιδέας” είναι ίσως από τα δυσκολότερα πράγματα για πολλούς ανθρώπους και κυρίως τους νέους που τώρα κάνουν τα πρώτα τους βήματα στον επαγγελματικό χώρο. Οι περισσότεροι δεν ξέρουν από πού να ξεκινήσουν. Μπερδεύονται και τελικά βαλτώνουν. Παρακάτω θα δούμε εφτά σημαντικά βήματα που θα σας βοηθήσουν να αναζητήσετε νέες επιχειρηματικές ιδέες.
Συχνά έρχομαι αντιμέτωπος με ερωτήσεις όπως, “…πες μας κάποια ιδέα να ξεκινήσουμε!” ή “…ποια επιχείρηση λείπει από την περιοχή;”. Θα πρέπει να γνωρίζετε ότι έτοιμες λύσεις με εγγύηση επιτυχίας δεν υπάρχουν! Υπάρχουν όμως μερικοί τρόποι που μπορούν να σας βοηθήσουν να κάνετε μια καλή αρχή:
1. Διαλέξτε κάτι που αγαπάτε πραγματικά
Καταρχήν αυτό που θα κάνετε θα πρέπει να το αγαπάτε! Όσο καλή ιδέα και αν είναι, δεν θα πετύχει εάν δεν δείξετε όρεξη και διάθεση για να πετύχει. Το μεγαλύτερο λάθος που κάνουν πολλοί, είναι ότι μπαίνουν σε έναν κλάδο που δεν τους αρέσει πραγματικά και δεν έχουν κανένα ενδιαφέρον. Στη συνέχεια πιέζονται να τα καταφέρουν αλλά “δεν τους βγαίνει”. Χρειάζεται πάθος και ενθουσιασμός για να πετύχετε. Και αν δεν κάνετε κάτι που να σας “τραβάει”, δεν θα έχετε ούτε πάθος, ούτε ενθουσιασμό. Διαλέξτε λοιπόν ένα πεδίο το οποίο σας αρέσει να ασχοληθείτε. Κάντε μια επιχείρηση που θα την αγαπήσετε και θα αισθάνεστε ωραία όταν μπαίνετε μέσα το πρωί.
2. Ψάξτε για προβλήματα !
Όσο περίεργο και αν σας ακούγεται, είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να αναζητήστε νέες ιδέες. Βγείτε έξω και ψάξτε για προβλήματα παντού! Τι προβληματίζει τον κόσμο και τους καταναλωτές; Τι ψάχνει και δεν το βρίσκει; Τι δεν του αρέσει; Εσείς οι ίδιοι τι προβλήματα αντιμετωπίζετε; Μπορείτε να σκεφτείτε ένα προϊόν ή μια υπηρεσία που θα δίνει την λύση; Όπου υπάρχει ένα πρόβλημα, υπάρχει και μια λύση, που σημαίνει ότι υπάρχει και μια ευκαιρία, για να κάνετε την λύση, επιχείρηση!!
3. Θα μπορούσατε να μετατρέψετε το χόμπι σας σε επιχείρηση;
Ίσως στον ελεύθερο χρόνο σας έχετε αποκτήσει ικανότητες και γνώσεις οι οποίες θα μπορούσαν να μετατραπούν σε επιχείρηση. Έχοντας την τεχνογνωσία, κάτι που κάνετε για ευχαρίστηση, θα μπορούσε να σας αποδώσει χρήματα. Πριν μερικούς μήνες, επισκέφθηκε το γραφείο μου μια κυρία όπου στον ελεύθερο χρόνο της και για να χαλαρώσει φτιάχνει μαρμελάδες, γλυκά του κουταλιού, και λικέρ. Σήμερα σκέφτεται να ξεκινήσει την δική της επιχείρηση πουλώντας τα προϊόντα αυτά!
4. Επισκεφθείτε Εμπορικές Εκθέσεις
Οι επισκέψεις σε εκθέσεις της Ελλάδας και του εξωτερικού μπορούν να σας βοηθήσουν σημαντικά. Ίσως δείτε κάποιο προϊόν το οποίο δεν υπάρχει στον τόπο σας και μπορείτε να το φέρετε. Μια υπηρεσία που επίσης δεν υπάρχει και θα μπορούσατε να εφαρμόσετε. Σε κάθε περίπτωση βλέποντας νέα πράγματα, το μυαλό σας θα ανοίξει περισσότερο που σημαίνει ότι μπορεί να σκεφτείτε μια καλή ιδέα!
5. Βρείτε τις νέες τάσεις
Ποια είναι τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι άνθρωποι; Πως ξοδεύουν τα χρήματα τους; Σε ποιες περιοχές πηγαίνουν να ζήσουν; Ποιες υπηρεσίες απαιτούν; Ποια προϊόντα θα χρειαστούν; Τι άλλο θα ήθελαν και δεν το έχουν; Παρακολουθήστε τα νέα, εφημερίδες και περιοδικά. Το internet είναι επίσης μια πολύ καλή πηγή. Επισκεφθείτε web sites εφημερίδων και περιοδικών άλλων χωρών και κυρίως της Αμερικής. Προσπαθήστε να καταγράψετε τις νέες τάσεις, δείτε ποιες ευκαιρίες δημιουργούνται και μπορούν να γίνουν επιτυχημένες επιχειρήσεις.
6. Αντιγράψτε μια ιδέα !
Μια ιδέα δεν είναι απαραίτητο να είναι νέα ή ακόμα και αρχική. Στην πραγματικότητα ελάχιστες επιχειρήσεις είναι βασισμένες σε νέες ιδέες. Παρατηρήστε τι συμβαίνει πέρα από τον τόπο που ζείτε, στις υπόλοιπες περιοχές της Χώρας μας αλλά και στο εξωτερικό. Τι δεν έχουμε και θα μπορούσατε να φέρετε; Ποιες επιχειρήσεις πηγαίνουν καλά στις άλλες περιοχές και εμείς ακόμα δεν έχουμε; Ψάξτε για ήδη επιτυχημένες ιδέες και κάντε την δική σας επιχείρηση.
7. Κάντε την δική σας επιχείρηση σας μέσω franchising
Το franchising είναι μια συνεχώς αυξανόμενη μέθοδος για την δημιουργία μιας επιχείρησης. Η επίσκεψη σε μια έκθεση franchising θα σας δώσει σίγουρα πολλές νέες ιδέες. Η απόφαση όμως να επενδύσετε σε ένα σύστημα franchise και η διαδικασία επιλογής της κατάλληλης ιδέας είναι σημαντικό βήμα και σίγουρα θα πρέπει να δαπανήσετε πολύ χρόνο σε έρευνα, πριν πάρετε την τελική απόφαση.
Ελπίζω έως τώρα να έχετε πάρει μια ιδέα για τον τρόπο που μπορείτε να ξεκινήσετε την αναζήτηση νέων επιχειρηματικών ευκαιριών. Το σημαντικό είναι να υιοθετήσετε τον «τρόπο σκέψης», παρά να ψάχνετε για “έτοιμες λύσεις”.
Εάν ακόμα δεν έχετε κάποια ιδέα, δοκιμάστε να ρωτήσετε φίλους, γνωστούς και την οικογένεια σας. Εξαντλήστε όλες τις ιδέες που έχουν. Ρωτήστε τους ξανά και ξανά.
Πηγή: epixeirein.gr

Κυριακή, 1 Απριλίου 2012

Ενα προϊόν της κρίσης


Η πετρελαϊκή κρίση του 1973 οδήγησε στην κατακόρυφη αύξηση της τιμής  των πρώτων υλών και δη του πλαστικού, γεγονός που εξανάγκασε έναν Γερμανό κατασκευαστή παιχνιδιών, τον Χανς Μπεκ, να περιορίσει τη χρήση του πλαστικού στα παιχνίδια του. Προσανατολίστηκε λοιπόν στην αναζήτηση ενός παιχνιδιού που θα εξελισσόταν συνεχώς και χάρη στο μικρό του μέγεθος δεν θα είχε μεγάλο κόστος. Κάπως έτσι λοιπόν γεννήθηκαν τα γνωστά σε όλους μας, κυρίως της γενιάς των σημερινών 40άρηδων, Playmobil, ένα παιχνίδι που δεν θα έλλειπε από κανένα παιδικό δωμάτιο.

Κυριακή, 25 Μαρτίου 2012

Τρεις τρόποι για να αυξήσετε τις πωλήσεις της επιχείρησής σας

Πόσοι τρόποι πιστεύετε υπάρχουν για να αυξήσετε τις πωλήσεις σας; Στην ερώτηση αυτή οι περισσότεροι σκέφτονται ότι μπορεί να είναι δεκάδες ή και περισσότεροι. Όμως είναι μόλις τρείς!
  1. Να αποκτήσετε περισσότερους πελάτες
  2. Να αυξήσετε τη μέση συναλλαγή με κάθε πελάτη σας
  3. Να αυξήσετε τον αριθμό των συναλλαγών που έχετε με κάθε πελάτη σας
Για να καταλάβουμε καλύτερα την λειτουργία των τριών αυτών τρόπων, ας δούμε ένα παράδειγμα: Μια επιχείρηση έστω ότι έχει 100 πελάτες. Ο κάθε πελάτης αφήνει κατά μέσο όρο 100€ το έτος κάθε φορά που αγοράζει κάτι από εσάς. Αν τώρα θεωρήσουμε ότι κάθε πελάτης, σας επισκέπτεται κατά μέσο όρο 2 φορές τον χρόνο, τότε έχουμε: 100 x 100 x 2 = 20.000 ευρώ, τα ετήσια έσοδα. Αυξάνοντας μόνον κατά 10% καθένα από τα 3 αυτά μεγέθη θα έχουμε: 110 x 110 x 2,2 = 26.620 ευρώ, δηλαδή 33% περισσότερα χρήματα. Και αν τώρα δουλέψετε ακόμα πιο σκληρά και αυξήσετε κατά 25% καθένα από τα τρία αυτά μεγέθη, σχεδόν θα διπλασιάσετε τον τζίρο σας! Είναι πράγματι εντυπωσιακό. Και αυτό γιατί τα μεγέθη πολλαπλασιάζονται μεταξύ τους “γεωμετρικά”. Σκεφτείτε πόσο δύσκολο είναι να βγάλετε επιπλέoν 20.000 ευρώ, προσπαθώντας απλά και μόνο να αποκτήσετε περισσότερους πελάτες. Θα χρειαζόσασταν άλλους 100! Όμως οι περισσότεροι επαγγελματίες σκέφτονται με αυτόν τον τρόπο “γραμμικά”, κοιτάζοντας μόνο προς την κατεύθυνση να αυξήσουν τους πελάτες τους, και όχι γεωμετρικά, βάζοντας στο παιχνίδι και τους άλλους δύο τρόπους.
Για να πετύχετε μια ικανοποιητική αύξηση των εσόδων της επιχείρησης σας, απαιτείτai η ταυτόχρονη χρησιμοποίηση και των τριών αυτών τρόπων. Πάμε να δούμε τον καθένα ξεχωριστά.
1ος Τρόπος: Αποκτήστε περισσότερους πελάτες
Ο πρώτος τρόπος μας λέει το προφανές. Αν αποκτήσεις περισσότερους πελάτες, αυξάνεις και τα έσοδα σου. Είναι ο τρόπος που οι περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν πιστεύοντας ότι αυτός είναι ο μοναδικός δρόμος για να αυξήσουν τα έσοδα τους. Όμως αυτό δεν είναι απόλυτα σωστό. Εδώ μιλάμε για πελάτες που δεν έχετε. Έρευνες έχουν δείξει ότι κοστίζει 5 φορές περισσότερο σε μια επιχείρηση να κερδίσει έναν νέο πελάτη, από το να κάνει έναν ήδη υπάρχων να αγοράσει ξανά. Για να κερδίσετε νέους πελάτες θα πρέπει να αυξήσετε καταρχήν το ενδιαφέρον τους για την επιχείρηση σας, και στην συνέχεια να τους πείσετε για το πόσο αποτελεσματικά είναι τα προϊόντα και οι υπηρεσίες σας. Αυτό δεν είναι εύκολο να γίνει και απαιτείτε μεγάλη προσπάθεια, ειδικά σήμερα που ο κόσμος αγοράζει όλο και λιγότερο. Εδώ θα πρέπει να εντοπίσετε με ακρίβεια την αγορά που απευθύνεστε, να δημιουργήσετε τα σωστά μηνύματα που θα τους κάνουν να κινηθούν, και στην συνέχεια να επιλέξετε το σωστό “μέσο” για να μεταφέρετε το μήνυμα σας.
2ος Τρόπος: Αυξήστε τη μέση συναλλαγή με κάθε πελάτη σας
Ο δεύτερος τρόπος αναφέρεται στην αύξηση της μέσης συναλλαγής με κάθε πελάτη. Αύξηση της μέσης συναλλαγής σημαίνει, ο κάθε πελάτης που μπαίνει στο μαγαζί ή το γραφείο σας, να σας αφήνει περισσότερα χρήματα από την κάθε αγορά του. Είναι η ερώτηση που σας κάνουν στα Goody’s “θέλετε αναψυκτικό με την παραγγελία σας;”. Στο σημείο αυτό προσπαθούν να σας κάνουν να αφήσετε περισσότερα χρήματα αγοράζοντας επιπλέον προϊόν. Ένας άλλος τρόπος είναι να πουλήσετε περισσότερο προϊόν από αυτό που αγοράζει ο πελάτης σε καλύτερη όμως τιμή. Για παράδειγμα οι προσφορές στα σούπερ-μάρκετ, “δυο προϊόντα στην τιμή του ενός”. Ο τρόπος αυτός λειτουργεί εξίσου καλά και για τις υπηρεσίες (με τις ανάλογες προσαρμογές βεβαίως). Μπορείτε να διαμορφώσετε εξαμηνιαία, ή και ετήσια πακέτα σε καλύτερη τιμή, προσφέροντας τις υπηρεσίες σας.
3ος Τρόπος: Αυξήστε τον αριθμό των συναλλαγών που έχετε με κάθε πελάτη σας
Ο τρίτος τρόπος αναφέρεται στην αύξηση των επαναλαμβανομένων πωλήσεων από τους πελάτες σας. Να επισκέπτονται δηλαδή συχνότερα την επιχείρηση σας, που σημαίνει ότι θα αγοράζουν περισσότερες φορές. Εδώ το κλειδί είναι το συνεχές follow-up που πρέπει να κάνετε. Μην περιμένετε τους πελάτες σας πότε θα έχουν την διάθεση να σας επισκεφθούν για να αγοράσουν τα προϊόντα και υπηρεσίες σας. Εάν δεν έχετε μια θέση στο μυαλό τους, το πιθανότερο είναι να επιλέξουν το επόμενο κατάστημα που θα βρουν μπροστά τους. Αυξάνοντας τις επαναλαμβανόμενες πωλήσεις, αυξάνετε σημαντικά τα έσοδα της επιχείρηση σας, και κατά συνέπεια το δικό σας κέρδος.
Συνδυάζοντας τους τρεις αυτούς τρόπους, θα είσαστε σε θέση να αυξήσετε σημαντικά τα έσοδα στην επιχείρηση σας. Αυτό που μπορείτε να κάνετε είναι να καταγράψτε αρχικά όλους τους πελάτες σας. Δείτε τον μέσο όρο χρημάτων που σας αφήνει κάθε ένας, και το μέσο όρο των επαναλαμβανόμενων πωλήσεων. Δείτε ποια προϊόντα και υπηρεσίες χρησιμοποιούν συχνότερα. Βρείτε ποια συμπληρωματικά προϊόντα μπορείτε να πουλήσετε επιπλέον και προτείνετε νέες λύσεις. Κυρίως όμως μην επαναπαύεστε στην μια φορά που ήρθε κάποιος στο μαγαζί ή το γραφείο σας. Τίποτα πλέον δεν είναι δεδομένο. Οι πελάτες σας είναι το σημαντικότερο “κεφάλαιο” που διαθέτει η επιχείρηση σας, και δεν θα πρέπει ποτέ να το ξεχνάτε αυτό!

Πηγή: epixeirein.gr

Σάββατο, 10 Μαρτίου 2012

Η ιστορία της Polaroid


Η Απορία ενός Τρίχρονου Κοριτσιού
Έπρεπε να περάσουν περισσότερα από 100 χρόνια από τότε που ανακαλύφθηκε η φωτογραφία, για να διερωτηθεί κάποιος «γιατί να στέλνεται το φιλµ προς εµφάνιση και να µην µπορούν οι φωτογραφίες να εµφανίζονται στη στιγµή;». Αυτός ο κάποιος δεν ήταν ένας επίδοξος εφευρέτης, αλλά ένα µικρό κοριτσάκι… Ο πατέρας της, πάντως, ένας εργασιοµανής εφευρέτης, που ήταν τόσο αφοσιωµένος στα πειράµατά του που συχνά ξεχνούσε να φάει, θα έβρισκε τη λύση.

Το 1943 ένα τρίχρονο κοριτσάκι έκανε την πολύ απλή ερώτηση: «Γιατί να µην µπορώ να δω τη φωτογραφία, αµέσως µόλις τραβηχτεί;». Ο πατέρας της, Έντουιν Λαντ, έλαβε σοβαρά την απορία της κόρης του και τελικά ανακάλυψε την κάµερα και το φιλµ που θα ικανοποιούσαν την επιθυµία της. Η µικρή Τζένιφερ Λαντ παρείχε το ιδανικό παράδειγµα για το πώς µια αφελής ερώτηση µπορεί να οδηγήσει σε µια ιστορική ανακάλυψη. Μόνο ένα παιδί (ή ένας εφευρέτης) θα µπορούσε να κάνει αυτή την ερώτηση, και σίγουρα µόνο ένας εφευρέτης θα την έπαιρνε σοβαρά και θα αφιέρωνε χρόνο και προσπάθεια για να βρει τη λύση.

Το 1927 ο Έντουιν Λαντ ήταν µόλις 18 ετών, όταν άρχισε να µπαίνει κρυφά στο εργαστήριο ενός πανεπιστηµίου και να πειραµατίζεται µε φωτοκύµατα. Σύντοµα ανακάλυψε µια διαδικασία, την οποία ονόµασε Polaroid (από το polar που σηµαίνει «πολικός»). Πεπεισµένος ότι η ανακάλυψη του θα ενδιέφερε τις αυτοκινητοβιοµηχανίες (προκειµένου να τη χρησιµοποιήσουν στους προβολείς), διέκοψε τις σπουδές του και συνέχισε τα πειράµατά του. Μετά από εννέα χρόνια τελειοποίησε το προϊ­όν του, όµως οι αυτοκινητοβιοµηχανίες το απέρριψαν, όταν διαπίστωσαν ότι ήταν ευπαθές στη ζέστη.

Η εταιρεία, που είχε ιδρύσει από το 1937, κατέληξε να κατασκευάζει γυαλιά ηλίου, τα οποία (µαζί µε διάφορα φίλτρα, γυαλιά αεροπόρων και όπλα) ήταν περιζήτητα στον Β' Παγκόσµιο Πόλεµο. Μετά τον πόλεµο, όµως, η ζήτηση για τα προϊόντα της Polaroid έπεσε κατακόρυφα και ο Λαντ άρχισε να αναζητεί εναγωνίως ένα νέο προϊόν.

Τότε ήταν που θυµήθηκε το περιστατικό µε την κόρη του, κατά τη διάρκεια των διακοπών τους στο Νέο Μεξικό. Μέσα σε µία ώρα διαµόρφωσε µια γενική ιδέα για την κάµερα και το φιλµ και ενθουσιασµένος όπως ήταν έτρεξε σ’ ένα φίλο για να του περιγράψει µε κάθε λεπτοµέρεια τη µηχανή µέσα στην οποία θα γινόταν η εκτύπωση της φωτογραφίας.

Τελικά, το 1947, µετά από τέσσερα ολόκληρα χρόνια, ο Λαντ κατασκεύασε  την πρώτη κάµερα, την Polaroid Model 95, που έβγαζε καστανόχρωµες φωτογραφίες σε 60 µόλις δευτερόλεπτα. Ο εφευρέτης αρχικά προσέγγισε την Kodak, προκειµένου να λανσάρει την ανακάλυψή του, η οποία όµως αρνήθηκε θεωρώντας ότι µια τέτοια κάµερα δεν θα είχε µεγάλη διάρκεια ζωής. Αργότερα βέβαια, η Kodak θα είχε τροµερή δυσκολία στο να φτιάξει µια αντίστοιχη µηχανή και να µην καταπατήσει την πατέντα της Polaroid (όταν τελικά το επιχείρησε, τότε µηνύθηκε και αναγκάστηκε να πληρώσει 925 εκατ. δολάρια).

 Η νέα µηχανή, που ζύγιζε λιγότερο από δύο κιλά και κόστιζε 90 δολάρια, είχε τροµερή επιτυχία (αν και αρχικά διατέθηκαν µόλις 60 µηχανές στην αγορά, οι οποίες εξαντλήθηκαν την ίδια µέρα) και ήταν το πιο δηµοφιλές δώρο που θα µπορούσε να λάβει κάποιος τα Χριστούγεννα του 1948. Οι Polaroid που κατασκευάστηκαν τα επόµενα χρόνια ήταν σαφώς πιο ποιοτικές και έβγαζαν ασπρόµαυρες φωτογραφίες (έγχρωµες από το 1963) σε 15 δευτερόλεπτα (αργότερα η διαδικασία έγινε στιγµιαία), ενώ από το 1972 µε το µοντέλο SX-70 οι φωτογραφίες δεν χρειά­ζονταν πια να αποκολληθούν από το αρνητικό τους.

Ο Έντουιν Λαντ, αν και δεν γύρισε ποτέ στο πανεπιστήµιο για να ολοκληρώσει τις σπουδές του, παρέλαβε 14 τιµητικά διπλώµατα και 37 βραβεία για τις 533 πατέντες του. Πέθανε το 1991 σε ηλικία 81 ετών, έχοντας προφανώς απεριόριστη ευγνωµοσύνη στην κόρη του, της οποίας η αφελής ερώτηση είχε αλλάξει τη ζωή του. Τουλάχιστον δεν έζησε αρκετά για να δει την επιχείρησή του να ξεπερνιέται από τις εξελίξεις και εν τέλει να χρεοκοπεί...

                                                                       Πηγή: Γνωστά Ονόματα, Αγνωστες Ιστορίες

Τρίτη, 14 Φεβρουαρίου 2012

Οταν η ποιοτική εξυπηρέτηση πάει περίπατο

Την πιτσαρία του Προδρόμου, στην Αρτέμιδα, προφανώς δεν την έχετε ακούσει. Δεν υπάρχει και λόγος να την ακούσετε...
Πριν δύο μέρες, λοιπόν, πήρα τηλέφωνο για να παραγγείλω τρεις πίτσες. Το τηλέφωνο απάντησε κάποιος που μάλλον εκτελούσε συμπτωματικά χρέη τηλεφωνητή (πρώτο ατόπημα). Τον ρωτάω αν ισχύει η προσφορά, στις τρεις πίτσες (οκτώ ευρώ έκαστη) μείον ένα ευρώ η πίτσα. Ναι, μου απαντάει. Παραγγέλνω και ένα αναψυκτικό σε μεγάλη συσκευασία.
Οταν κατέφθασε το παιδί, μου ζήτησε 24,5 ευρώ. Αντί για μεγάλη συσκευασία, μου έχει φέρει μικρή (δηλ. ένα κουτάκι για πέντε άτομα! - δεύτερο ατόπημα).
Παίρνω τηλέφωνο να τους ενημερώσω για το λάθος. Απαντάει πάλι ο ίδιος τύπος. Ισχυρίζεται ότι του είπα ότι ήθελα κουτάκι (τρίτο ατόπημα). Οταν τον ρωτάω πώς είναι δυνατόν να μου χρεώσει τρειάμισι ευρώ ένα κουτάκι αναψυκτικού (3 πίτσες επί 7 ευρώ=21 ευρώ), μου υπόσχεται ότι στην επόμενη παραγγελία (που δεν θα γίνει ποτέ - τέταρτο ατόπημα) θα μου καλύψει τη διαφορά.
Αμέσως μετά, χτυπάει ξανά το τηλέφωνο. Αναγνώρησε το λάθος του, υπέθεσα, και θα μου ζητήσει συγγνώμη. Αμ δε. Είναι ο ιδιοκτήτης, αυτή τη φορά, ο οποίος μου λέει ευγενικά ότι η προσφορά ισχύει μόνο για την τρίτη πίτσα (δηλ. αγοράζεις τρεις πίτσες και έχεις έκπτωση μόλις ένα ευρώ - πέμπτο ατόπημα).

Δεν μπορώ να φανταστώ πώς αυτές τις δύσκολες μέρες που διάγουμε, κάποιοι επιμένουν να συμπεριφέρονται ως ερασιτέχνες και να θεωρούν ότι οι πελάτες είναι παιδιά ενός κατώτερου θεού. Είναι οι ίδιοι που, όταν θα βγουν εκτός μάχης, αντί να κατηγορούν τον εαυτό τους και να κάνουν αυτοκριτική, θα τα ρίχνουν όλα στην κρίση.

Κυριακή, 29 Ιανουαρίου 2012

Επεσε θύμα της πρωτοπορίας της

Η εταιρεία - θρύλος εφηύρε την ψηφιακή κάμερα, αλλά δεν κατάφερε να αντιμετωπίσει την επανάσταση που ακολούθησε
Υπάρχει ένα παλιό γνωμικό που λέει ότι η «στερνή μας γνώση» είναι η μόνη ακριβής επιστήμη. Η είδηση ότι το μακροχρόνιο ξεθώριασμα της Κodak κατέληξε με την αίτηση της εταιρείας να υπαχθεί στο Chapter 11 (το αντίστοιχο με το ελληνικό άρθρο 99, όπου μια εταιρεία προστατεύεται από τη χρεοκοπία ενόσω προσπαθεί να αναδιαρθρωθεί) προκάλεσε πλημμύρα αναδρομικής σοφίας για τις μεγάλες εταιρείες που «χαντάκωσαν το μέλλον τους».
Είναι εύκολο να καταλάβουμε γιατί. Η Κodak είναι σαν την Coca-Cola, μια μάρκα που προσδιόρισε έναν ολόκληρο βιομηχανικό κλάδο. Ενα από τα προϊόντα της -το φιλμ Kodachrome- έγινε ακόμα και τίτλος τραγουδιού του Πολ Σάιμον. Το 1976 είχε το 90% των πωλήσεων φιλμ και το 85% των πωλήσεων μηχανών στις ΗΠΑ, ενώ περιλαμβανόταν πάντα στις πέντε μεγαλύτερης αξίας μάρκες του κόσμου. Φαινόταν λοιπόν αδιανόητο ότι θα μπορούσε να εξαφανιστεί μια εταιρεία τόσο μεγάλη και επιτυχημένη.
Πώς ήταν δυνατόν να συμβεί τέτοια καταστροφή; Εδώ είναι που κάνουν την είσοδό τους οι εκ των υστέρων σοφοί. Είναι η γνωστή αφήγηση: η Κodak ήταν μια αναλογική εταιρεία που δεν κατάφερε να εκτιμήσει την απειλή της ψηφιακής τεχνολογίας πριν να είναι πολύ αργά.
Αυτό που συχνά δεν λαμβάνεται υπόψη είναι ότι η Κodak εφηύρε την ψηφιακή κάμερα - το 1975. Τέσσερα χρόνια αργότερα, ένα στέλεχός της, ο Λάρι Μάτεσον, προέβλεψε με αρκετές λεπτομέρειες ότι σε μερικά χρόνια διαφορετικά τμήματα της αγοράς -από τις κυβερνητικές υπηρεσίες και την επαγγελματική φωτογραφία μέχρι τη μαζική αγορά- θα στρέφονταν από το φιλμ στο ψηφιακό. Η Kodak, λοιπόν, δεν στερήθηκε προειδοποιήσεων. Αντίθετα, ήταν πρωτοπόρος στην τεχνολογία που θα έφερνε επανάσταση στον κλάδο όπου κυριαρχούσε. Κι όμως, δεν κατάφερε να αξιοποιήσει αυτό το προβάδισμα.
Ορισμένοι αποδίδουν την αποτυχία στις ανεπάρκειες της εταιρικής κουλτούρας ή στην έλλειψη ικανής ηγεσίας. Αλλες αναλύσεις, πιο διορατικές, επισημαίνουν ότι η Κodak είχε σχεδόν μονοπωλιακή θέση στην αγορά του φιλμ, και επομένως οι άνθρωποι που διοικούσαν το τμήμα αυτό είχαν μεγαλύτερο λόγο στις αποφάσεις.
Σε εκείνες τις συνθήκες, οι ψηφιακοί φωστήρες που επινόησαν μια τεχνολογία, η οποία θα κανιβάλιζε μια τόσο επικερδή βιομηχανία, θα ήταν τόσο ευπρόσδεκτοι στα σεμινάρια της εταιρείας όσο οι φοροεισπράκτορες σε γάμο.
Ολα αυτά ισχύουν, αλλά είναι ανεπαρκή ως εξήγηση, γιατί δεν συλλαμβάνουν τον τρόπο με τον οποίο έβλεπαν τον κόσμο τα διευθυντικά στελέχη της Κodak τον καιρό της μεγάλης ακμής της, που βασιζόταν στο φιλμ. Ενας καλός τρόπος να αποκτήσει κανείς ανοσία στον ιό τής εκ των υστέρων σοφίας είναι να διαβάσει το βιβλίο του Κλέιτον Κρίστενσεν «Το δίλημμα του ανανεωτή», το οποίο δίνει την καλύτερη εξήγηση για το γιατί και το πώς επιτυχημένες εταιρείες μπορεί να υπονομευθούν από ανατρεπτικές καινοτομίες - ακόμα και όταν φαίνονται να κάνουν τα πάντα σωστά: ακούν τους πελάτες, παρακολουθούν την αγορά και επενδύουν στην έρευνα. Ενα πραγματικά ενδιαφέρον συμπέρασμα που βγαίνει από το βιβλίο του Κρίστενσεν είναι ότι οι καλές αποφάσεις από σπουδαίους μάνατζερ ενδέχεται κι αυτές να οδηγήσουν σε καταστροφή. Ο λόγος είναι ότι ενώ οι μεγάλες εταιρείες συχνά καταφέρνουν να προωθούν καινοτομίες που ενισχύουν τη θέση τους σε καθιερωμένες αγορές, είναι σε γενικές γραμμές ανίκανες να αντιμετωπίσουν αλλαγές που αναστατώνουν τελείως αυτές τις αγορές.
Ετσι, το ερώτημα που θέτει η παρακμή της Κodak είναι, νομίζω, αυτό: θα μπορούσε κανένας από μας τους «γνώστες» να κάνει τίποτα καλύτερο τότε, όταν από τον τομέα των τεχνολογικών καινοτομιών ήρθε μια ιδέα που επρόκειτο να κατασπαράξει τον πυρήνα της φωτογραφικής βιομηχανίας και να μειώσει το περιθώριο κέρδους κοντά στο μηδέν;

Γιατί, άραγε;
Σε πρόσφατη διάλεξή της, η οικονομολόγος Ρεβέκα Χέντερσον φαντάστηκε τι θα μπορούσε να πει ένα στέλεχος της Κodak σε εκείνον που είχε προτείνει την πρώτη ψηφιακή κάμερα: «Προτείνετε να επενδύσουμε εκατομμύρια σε μια αγορά η οποία σίγουρα θα είναι μικρότερη από τη σημερινή. Προτείνετε να αναπτύξουμε ένα νέο προϊόν, χρησιμοποιώντας επιχειρησιακό μοντέλο που θα μας δώσει μικρότερα περιθώρια κέρδους και προειδοποιείτε ότι θα αντιμετωπίσουμε σοβαρά οργανωτικά προβλήματα. Μας λέτε, παρακαλώ, ξανά γιατί πρέπει να κάνουμε αυτή την επένδυση;». Καλό ερώτημα. Και αξίζει να σημειωθεί ότι μεταξύ 1998 και 2009 η κ. Χέντερσον ήταν καθηγήτρια μάνατζμεντ στο ΜΙΤ, στην έδρα με χορηγό την Eastman Kodak.
Πηγή: Καθημερινή
Κάτι που επιβεβαιώνει τα ανωτέρω ήταν και η άρνηση της Kodak, τη δεκαετία του '40, να αγοράσει την πατέντα του φωτοτυπικού, θεωρώντας ότι το καρμπόν δεν θα αντικατασταθεί ποτέ. Την ίδια τύχη είχε και η προσπάθεια του εφευρέτη της Polaroid, o οποίος προσέγγισε την κραταιά εταιρεία για να την πείσει να εμπλουτίσει, με την καινοτομία που ο ίδιος είχε παρουσιάσει, την προϊοντική της γκάμα. Αργότερα, όταν η Kodak επιχείρησε να βγάλει στην αγορά κάτι ανάλογο, μηνύθηκε, με αποτέλεσμα να κληθεί να πληρώσει 900 εκατ. δολάρια, το μεγαλύτερο πρόστιμο που επιβλήθηκε ποτέ.

Τρίτη, 24 Ιανουαρίου 2012

Η ιστορία της Kodak



Όταν πριν από 80 χρόνια ο Τζορτζ Ιστμαν, ένας από τους μεγαλύτερους επιχειρηματίες και φιλάνθρωπους του 20ού αιώνα, έβαζε τέλος στη ζωή του, δεν θα φανταζόταν ότι η εταιρεία που ο ίδιος ίδρυσε θα χρεοκοπούσε. Ας δούμε, όμως, την ενδιαφέρουσα ιστορία της ιστορικής Kodak και ας διδαχθούμε από τις πράξεις ενός ικανότατου εφευρέτη και επιχειρηματία.

Ο Τζορτζ Ιστμαν δεν εφηύρε τη φωτογραφική μηχανή (η εφεύρεσή της χρεώνεται στο Γάλλο Τζόζεφ Νιπς από το 1826), ήταν όμως αυτός που άλλαξε ολοκληρωτικά τη μορφή της και την έκανε προσιτή σε όλους. Παρά τα δύσκολα παιδικά του χρόνια, αφού έχασε στα οκτώ του τον πατέρα του και αναγκάστηκε να σταματήσει το σχολείο για να δουλέψει, ο Ιστμαν όχι μόνο θα ορθοποδούσε αλλά θα έφερνε την επανάσταση στο χώρο της φωτογραφίας.
Όλα ξεκίνησαν το 1874 όταν ο 20χρονος Ιστμαν αποφάσισε να κάνει ένα ταξίδι στη Κεντρική Αμερική, αγοράζοντας μια κάμερα για να καταγράψει τις ξένοιαστες στιγμές. Η κάμερα τής τότε εποχής ήταν ένα ογκώδες μηχάνημα βάρους 20 περίπου κιλών που συνοδευόταν από ένα τρίποδα, μία τέντα, μερικές γυάλινες πλάκες και ένα δοχείο με νερό.
Ο Ιστμαν τελικά δεν πήγε διακοπές, όμως αποφάσισε να ασχοληθεί με τη φωτογραφία προκειμένου να την απλοποιήσει. Άρχισε, λοιπόν, να μελετάει περιοδικά που παρέθεταν τις τελευταίες εξελίξεις στο χώρο της φωτογράφησης και σύντομα ξεκίνησε πειράματα στην κουζίνα της μητέρας του. Κάθε βράδυ, αμέσως μετά τη δουλειά, συνέχιζε τα πειράματα μέχρι το πρωί και συχνά αποκοιμόταν δίπλα στη σόμπα, κουλουριασμένος σε μια κουβέρτα που του άφηνε η μητέρα του. Κάτι που ξεκίνησε σαν χόμπι είχε εξελιχθεί πια σε έντονο πάθος…
Τελικά, μετά από τρία χρόνια, δημιούργησε μία λειτουργική μηχανή που έφτιαχνε ξηρές φωτογραφικές πλάκες (μέχρι τότε εφαρμοζόταν η πολύπλοκη τεχνική των επί τόπου απαλειφόμενων υγρών πλακών), γι’ αυτό λοιπόν πήρε τη μεγάλη απόφαση να παραιτηθεί από τη θέση του στην τράπεζα και να αφοσιωθεί στην παραγωγή ξηρών πλακών. Με τη βοήθεια ενός χρηματοδότη, που είχε εντυπωσιαστεί από την ανακάλυψή του, συνέχισε τα πειράματα που τον οδήγησαν στην ανακάλυψη του φιλμ (ρολού), αλλά και στη βελτίωση της διαδικασίας φωτογράφησης.
Το 1884 ίδρυσε την Eastman Dry PlateFilm Company, η οποία αρχικά έφτιαχνε φιλμ, ενώ λίγο αργότερα κατασκεύασε την πρώτη της φωτογραφική μηχανή, η οποία είχε τη δυνατότητα για 100 εμφανίσεις. Η μηχανή αυτή κόστιζε 25 δολάρια, ήταν εύχρηστη, μικρή και μπορούσε να κρατηθεί στα χέρια κατά τη φωτογράφηση. Μετά το πέρας των εμφανίσεων, επιστρέφονταν στο εργοστάσιο για να εμφανιστεί το φιλμ και να τοποθετηθεί άλλο, όλα προς 10 δολάρια.
Η διαδικασία φωτογράφησης ήταν πια τόσο απλή, που ο καθένας μπορούσε να αγοράσει μία μηχανή και να τραβήξει φωτογραφίες. Ο Ιστμαν είχε μόλις καταφέρει να κάνει τη φωτογραφία προσιτή στο ευρύ κοινό. Επιπλέον, εστίασε στη μαζική παραγωγή καταφέρνοντας να μειώσει το κόστος παραγωγής και φυσικά την τιμή, ενώ ανάπτυξε ένα διεθνές δίκτυο διανομής αναγνωρίζοντας ότι υπάρχουν εκατομμύρια ερασιτέχνες φωτογράφοι ανά τον κόσμο.
Ο Ιστμαν ήταν λάτρης της διαφήμισης. Ετοίμαζε ο ίδιος τις διαφημίσεις τις οποίες καταχωρούσε σε έγκυρες εφημερίδες και περιοδικά, με σλόγκαν «εσύ απλά πατάς το κουμπί και εμείς κάνουμε τα υπόλοιπα», ενώ σε πολλές έντυπες καταχωρήσεις έδειχνε παιδάκια να χειρίζονται μία κάμερα Kodak Brownie (κόστιζε μόλις ένα δολάριο και έμεινε στην αγορά για 60 χρόνια), θέλοντας να δείξει πόσο απλή ήταν.
Αυτό, όμως, που έλλειπε ήταν ένα όνομα και σύντομα βρήκε τη λύση και σε αυτό. Πάντα του άρεσε ο ήχος του γράμματος «Κ», γνωρίζοντας ότι λίγες μόνο λέξεις τής αγγλικής ξεκινούσαν με αυτό. Ξεκινώντας και τελειώνοντας λοιπόν με το «Κ», αναζήτησε τα άλλα γράμματα και κατέληξε στο «Kodak», ένα όνομα σύντομο και εύηχο, που μπορούσε να προφερθεί σε όλες τις γλώσσες με ευκολία. Ήταν ένα όνομα που δεν σήμαινε τίποτα σε καμία γλώσσα, όμως χάρη στη φωνητική του θα γινόταν διάσημο σε όλο τον κόσμο. Η επιτυχία της πρώτης μηχανής Kodak ήταν τόσο μεγάλη που ανάγκασε τον δημιουργό της, το 1892, να αλλάξει το όνομα τής εταιρίας σε Eastman Kodak.
Ο «κύριος Κόντακ» επένδυε ξανά τα έσοδα του για να επεκταθεί σε όλα τα πλάτη και τα μήκη του πλανήτη. Αν και ένα μεγάλο κεφάλαιο διοχετεύονταν στην έρευνα, τα περισσότερα κατέληγαν στους υπαλλήλους του με τη μορφή μερισμάτων, δώρων, μετοχών, συνταξιοδοτικών και ασφαλιστικών προγραμμάτων. Μάλιστα, το 1919 τους έδωσε το 1/3 των μετοχών του, αξίας 10 εκατομμυρίων δολαρίων…
Ο Ιστμαν έμεινε γνωστός και για τις αμέτρητες φιλανθρωπίες σε μη κερδοσκοπικά ιδρύματα, πανεπιστήμια και νοσοκομεία. Το 1924 υπέγραψε μία επιταγή για τρία πανεπιστήμια, αξίας 30 εκατομμυρίων δολαρίων, λέγοντας απλά: «Τώρα αισθάνομαι καλύτερα».
Το παράδοξο ήταν ότι ενώ το όνομα του Τζορτζ Ιστμαν συνδέθηκε με τη φωτογραφία, ο ίδιος δεν φωτογραφήθηκε σχεδόν ποτέ. Περπατούσε στον κεντρικό δρόμο της πόλης και κανένας δεν τον αναγνώριζε. Τα τελευταία χρόνια τής ζωής του τα πέρασε κατάκοιτος αφού μια ασθένεια στην σπονδυλική στήλη δεν του επέτρεπε να κινηθεί. Αυτοκτόνησε το 1932, σε ηλικία 77 ετών, αφήνοντας πίσω ένα σημείωμα που έλεγε: «Η αποστολή μου ολοκληρώθηκε. Γιατί να περιμένω άλλο;».
Πηγή: Ποιος γελάει τώρα

Παρασκευή, 6 Ιανουαρίου 2012

Τα διαμάντια είναι παντοτινά.


Μία από τις πιο επιτυχημένες εκστρατείες Δημοσίων Σχέσεων, με τίτλο «Diamonds are forever» (ένα από τα πιο επιτυχημένα σλόγκαν του 20ού αιώνα) πραγματοποιήθηκε από την εταιρεία παραγωγής διαμαντιών De Beers, στον απόηχο της ανακάλυψης τεράστιων κοιτασμάτων διαμαντιού στη Νότια Αφρική. Έως τότε τα διαμάντια ήταν ταυτισμένα με την αριστοκρατία και τους εστεμμένους, γεγονός που θορύβησε την εταιρεία, που αποφάσισε να καταπολεμήσει αυτή την αντίληψη και να καταστήσει τα διαμάντια προσιτά στη μάζα.

Εκπονώντας έρευνα όπου παρατήρησε ότι το 90% των νεαρών ανδρών αγοράζει το δακτυλίδι του αρραβώνα, η De Beers θα επιχειρούσε να συνδέσει το διαμάντι με την κορυφαία στιγμή στη ζωή ενός ζευγαριού. Σύμφωνα με τη στρατηγική της, θα προσέγγιζε τους άνδρες για να τους πείσει ότι το «διαμάντι είναι δώρο αγάπης», όσο μεγαλύτερο σε μέγεθος και όσο πιο εξεζητημένο, τόσο μεγαλύτερη η έκφραση της αγάπης. Την ίδια στιγμή, θα προσέγγιζε και τις γυναίκες για να τις πείσει ότι ένα δώρο από διαμάντι είναι το επισφράγισμα του ειδυλλίου.

Το πλάνο προέβλεπε την παραχώρηση διαμαντιών σε σταρ του κινηματογράφου, ως σύμβολο αγάπης προς το έτερον ήμισυ, τη δημοσίευση άρθρων, διανθισμένων με φωτογραφικό υλικό, στον σχετικό Τύπο με έμφαση στο μέγεθος των διαμαντιών που αυτοί χάριζαν στις αγαπημένες τους, καθώς και την παρέμβαση στο σενάριο ταινιών, προκειμένου να εμφανίζονται επιμελώς και διαμάντια.

Στο «παιχνίδι» ενεπλάκη μέχρι και η Βασίλισσα Ελίζαμπεθ, που αποδέχθηκε την πρόσκληση της εταιρείας και μετάβηκε στη Νότια Αφρική, στα ορυχεία διαμαντιών, σε ένα ταξίδι που προβλήθηκε υπέρ το δέον από τον Τύπο, όπου φυσικά της παραχωρήθηκε και ένα διαμάντι.

Όλες αυτές οι ενέργειες κατάφεραν να αλλάξουν την εικόνα που είχε ο κόσμος για τα διαμάντια και να αυξήσει, μέσα σε τρία μόλις χρόνια, τις πωλήσεις διαμαντιών κατά 55%.

Πηγή: Προδημοσίευση από το βιβλίο Δημόσιες Σχέσεις