Τετάρτη, 25 Δεκεμβρίου 2013

Taxibeat. Μία επιχειρηματική ιστορία επιτυχίας, που κατακτά τον ανεπτυγμένο κόσμο

Ολα ξεκίνησαν μια καλοκαιρινή βραδιά του 2010. Ο 47χρονος Νίκος Δρανδάκης, σύμβουλος επιχειρήσεων σε θέματα τεχνολογίας και νέων μέσων, είχε εγκλωβιστεί σε απομακρυσμένη περιοχή της Κηφισιάς και δεν μπορούσε να βρει ταξί. «Σκέφτηκα, όπως κοιτούσα τον χάρτη της περιοχής στο iPhone μου, ότι θα ήταν ωραίο να μπορούσα να δω εκεί τις θέσεις των ταξί» θυμάται ο κ. Δρανδάκης. Ηταν το πρώτο σπέρμα της ιδέας του Taxibeat, της διαδικτυακής εφαρμογής κλήσης ταξί που έκτοτε έχει εισάγει νέα δεδομένα στην αγορά των ταξί στην Αθήνα, ενώ έχει επεκταθεί ήδη στην Ευρώπη (Παρίσι) και στη Λατινική Αμερική (Ρίο ντε Τζανέιρο, Σάο Πάολο, Πόλη του Μεξικού). Για να υλοποιήσει τα σχέδιά της για την κατάκτηση του υπόλοιπου κόσμου, η εταιρεία μόλις ανακοίνωσε μία εντυπωσιακή νέα συνεργασία: το ευρωπαϊκό fund Hummingbird Ventures, με έδρα το Λονδίνο, θα χρηματοδοτήσει την περαιτέρω ανάπτυξή της με 4 εκατ. δολάρια (περίπου 3 εκατ. ευρώ).
«Θέλουμε να επεκταθούμε σχετικά γρήγορα» σημειώνει ο κ. Δρανδάκης. «Αυτή τη στιγμή υπάρχει σκληρός ανταγωνισμός για το ποιος θα ελέγξει το real estate του ταξί ανά τον κόσμο, σε έναν κλάδο που αλλάζει παντού και με τον ίδιο τρόπο. Αν περιμέναμε να μπούμε σε αυτές τις αγορές με ίδια κεφάλαια, αφού η εταιρεία γίνει κερδοφόρα, θα χάναμε κρίσιμο έδαφος». Οπως εξηγεί, το συγκριτικό πλεονέκτημα που προσέφερε το συγκεκριμένο fund σε σχέση με άλλους υποψήφιους χρηματοδότες ήταν «ανθρώπους με εμπειρία, που προσφέρουν τεχνογνωσία για την οικοδόμηση μιας διεθνούς τεχνολογικής εταιρείας».

Η συνεργασία με τη Hummingbird είναι ενδεικτική της ταχύτητας με την οποία η ελληνική startup, που ιδρύθηκε το Μάιο του 2011, έχει μετατραπεί από τοπικό εύρημα σε επιχείρηση με διεθνείς φιλοδοξίες. Η πορεία δεν ήταν χωρίς εμπόδια: Ο κ. Δρανδάκης δεν είχε προηγούμενη εμπειρία ως ιδρυτής επιχειρήσεων και η αναζήτηση των αρχικών πόρων, στην προ-Jeremie περίοδο του κλάδου των τεχνολογικών start-up, διήρκεσε αρκετούς μήνες.

Ούτε η διείσδυση στην αγορά ήταν απλή υπόθεση. «Γύρισα όλες τις πιάτσες της Αθήνας, γνώρισα τους ταξιτζήδες έναν-έναν» λέει σήμερα ο ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της Taxibeat (το ίδιο κάνουν σήμερα εργαζόμενοι της εταιρείας στις πόλεις όπου έχει επεκταθεί). Στην προσπάθειά του τότε στην Αθήνα, η κρίση ήταν σύμμαχος: «Οι οδηγοί είχαν πολύ μεγάλη ανάγκη για πελάτες. Εμείς τους προσφέραμε μία υπηρεσία που αύξανε την πελατεία τους χωρίς να πληρώνουν σταθερή συνδρομή». (Το Taxibeat χρεώνει τους οδηγούς -συνδρομητές ένα ποσό για κάθε διαδρομή που κλείνουν μέσω της υπηρεσίας, που αρχικά ήταν 0,5 ευρώ και σήμερα είναι το 10% του τελικής τιμής).

Η πιο συναρπαστική πτυχή της ιστορίας του Taxibeat όμως αφορά τον τρόπο με τον οποίο μεταμόρφωσε την αγορά των ταξί στην Αθήνα. Ολοι θυμόμαστε την προηγούμενη κατάσταση: την ατμόσφαιρα καχυποψίας, τις πολλαπλές κούρσες, τις απορρίψεις πελατών («δεν πάω εκεί») κ.ο.κ. Οπως θύμισε στην «Κ» οδηγός ταξί, τις παλαιές, όχι και τόσο καλές ημέρες, υπήρχαν συνάδελφοί του που χρέωναν επιπλέον ακόμα και το κλιματιστικό! Ο πελάτης δεν μπορούσε να επιλέξει ή να αξιολογήσει τον πάροχο, συνεπώς ο πάροχος δεν είχε κανένα κίνητρο να βελτιώσει τις υπηρεσίες του.


Το Taxibeat, με τα προφίλ των οδηγών και τις αξιολογήσεις τους από τους πελάτες, έχει δημιουργήσει ακριβώς αυτό το κίνητρο. Οπως αποκαλύπτει ο κ. Δρανδάκης, από τον στόλο των 2.500 ταξί-συνδρομητών του Taxibeat, στον τελευταίο χρόνο τα 800 συμπεριέλαβαν παροχή σύνδεσης wi-fi, ανταποκρινόμενοι στις προτιμήσεις των πελατών. «Οι πιο σημαντικές μεταρρυθμίσεις σε κάθε αγορά γίνονται κυρίως μέσω της τεχνολογίας» σημειώνει ο επικεφαλής της Taxibeat. Σίγουρα η εφαρμογή της εταιρείας του άλλαξε πιο ουσιωδώς τον κλάδο από τη μνημονιακή «απελευθέρωσή» του – και χωρίς τις επικές, θλιβερές συγκρούσεις της Ραγκουσιάδας.

Πηγή: απόσπασμα από την εφημερίδα Καθημερινή

Σάββατο, 14 Δεκεμβρίου 2013

Η έκπληξη της WestJet στους πελάτες της

H αεροπορική εταιρεία WestJet στον Καναδά ετοίμασε μια έκπληξη στους επιβάτες της. Στην αίθουσα αναμονής ένας… Άγιος Βασίλης στήθηκε πίσω από μια κάμερα και άρχισε να μιλά στον κόσμο ρωτώντας τον τι θέλει για τα Χριστούγεννα. Μία τηλεόραση; Παιχνίδια; Ένα ζευγάρι… κάλτσες;
Κατά τη διάρκεια της πτήσης ομάδα της WestJet αγόρασε τα δώρα που ζητήθηκαν και τα παρέδωσε στους ανυποψίαστους επιβάτες. Και ξαφνικά, αντί για βαλίτσες στους ιμάντες, τα δώρα άρχισαν να πλησιάζουν στους προορισμούς τους!
http://www.youtube.com/watch?v=zIEIvi2MuEk#t=308


Ένας εξαίρετος τρόπος για να δημιουργήσεις πιστούς πελάτες αλλά, κυρίως, να κάνεις το όνομά σου γνωστό παγκοσμίως εν μία νυκτί. Από τις περιπτώσεις που η ευρηματικότητα συναντά την φαντασία. Ας διδαχθούν και οι δικοί μας επιχειρηματίες…

Σάββατο, 7 Δεκεμβρίου 2013

Η ιστορία των Wendy's

«Ποτέ δεν θα καταφέρεις να κρατήσεις µια δουλειά», είπε στον Ντέιβ Τόµας ο θετός του πατέρας, όταν αυτός απολύθηκε για δεύτερη φορά µέσα σε λίγους µήνες. Τότε ο µικρός, που δεν ήταν καν 15 ετών, του διαµήνυσε ότι κάποια στιγµή θα έφθανε να έχει τη δική του αλυσίδα εστιατορίων. Αυτό ήταν το όραµά του, το οποίο κάποια στιγµή, ύστερα από σκληρή προσπάθεια, θα έπαιρνε σάρκα και οστά.
Ο Ντέιβ Τόµας γεννήθηκε το 1932, όµως δεν γνώρισε ποτέ τους πραγµατικούς του γονείς. Υιοθετήθηκε ενώ ήταν µόλις έξι εβδοµάδων από µια οικογένεια του Μίσιγκαν της Αµερικής, γεγονός που του εκµυστηρεύτηκε κάποια στιγµή η θετή γιαγιά του. Αρκετά νωρίς, µόλις στα 12 του χρόνια και κρύβοντας το νεαρό της ηλικίας του, θα έµπαινε στον εργασιακό χώρο, απασχολούµενος αρχικά σε µανάβικο και αργότερα σε µπακάλικο. Απολύθηκε και από τις δύο δουλειές, από τη δεύτερη όταν το αφεντικό του έµαθε ότι δεν ήταν ούτε καν 16 ετών.
Η επόµενη ενασχόληση του ήταν σε εστιατόριο, όπου έφτιαχνε εκατοντάδες σάντουιτς από τις επτά το απόγευµα έως τις τρεις µε τέσσερις τα ξηµερώµατα. Ήθελε να αποδείξει στον θετό του πατέρα ότι άξιζε κάτι και ότι θα µπορούσε να τα καταφέρει µε τα εστιατόρια. Ο νεαρός, που πλέον ζούσε σε ένα τροχόσπιτο χωρίς καν να έχει το δικό του κρεβάτι, γνώριζε ότι θα έπρεπε να προσπαθήσει σκληρά για να πετύχει το στόχο του.
Όταν η θετή οικογένειά του µετακόµισε σε άλλη Πολιτεία, ο Τόµας δεν ακολούθησε και έµεινε µόνος του σε ένα δωµάτιο της εστίας. Σύντοµα εγκαταλείπει το Λύκειο και πιάνει δουλειά σε άλλο εστιατόριο, του οποίου ο ιδιοκτήτης και η οικογένειά του γοητεύτηκαν από τη θέληση του µικρού να κάνει οποιαδήποτε δουλειά. Ξεκινώντας από τη λάντζα και έχοντας πλέον «αποκτήσει» µια δεύτερη οικογένεια, σύντοµα πήρε προαγωγή ως βοηθός σερβιτόρου και αργότερα και έγινε ψήστης και ταµίας. Το γεγονός ότι πέρασε σχεδόν από όλα τα πόστα, αποδείχθηκε εξαιρετικά χρήσιµο τα επόµενα χρόνια.
Όµως, ο Τόµας, που γνώριζε πολύ καλά ότι σε ένα οικογενειακό εργασιακό περιβάλλον δεν θα είχε προοπτικές εξέλιξης, ανυποµονούσε να βάλει τη δική του σφραγίδα στη δουλειά. Τότε, εµφανίστηκε στο διάβα του ως από µηχανής θεός ο Χάρλαντ Σάντερς, ο δηµιουργός των Kentucky Fried Chicken, που περιόδευε ανά τη χώρα για να πουλήσει τη µαγική του συνταγή για τηγανητό κοτόπουλο, λαµβάνοντας ως αµοιβή πέντε σεντς για κάθε κοτόπουλο που θα πουλιόταν.
Ο Τόµας θα µάθαινε πολλά δίπλα στον Σάντερς, όµως, το πιο σηµαντικό, θα αποδεχόταν την πρόσκλησή του να αναλάβει τέσσερα προβληµατικά εστιατόρια της αλυσίδας του, µε την προϋπόθεση να τα επαναφέρει στην κερδοφορία. Ήταν η ευκαιρία που αναζητούσε ο νεαρός για χρόνια, η οποία θα του έδινε την ευκαιρία να ξεδιπλώσει το επιχειρηµατικό του ταλέντο. Αφού, λοιπόν, περιόρισε τα προσφερόµενα εδέσµατα, ξεκίνησε τη διαφήµιση και τις προσφορές, καταφέρνοντας να επαναφέρει τα καταστήµατα σε θετική τροχιά.
Το 1968, ο 35χρονος πρώην ψήστης ήταν ήδη εκατοµµυριούχος, όµως αυτό που ήθελε ήταν να παράγει ένα χάµπουργκερ µε τις δικές του προδιαγραφές. Ένα χρόνο µετά, το Νοέµβριο του 1969, το πρώτο Wendy’s (το υποκοριστικό της 8χρονης κόρης του) άνοιξε τις πόρτες του στο κοινό. Από την πρώτη µέρα, ο κόσµος σχηµάτισε ουρές για να δειπνήσει στο νέο, παραδοσιακό εστιατόριο, ενώ ο ιδρυτής του, φανερά ικανοποιηµένος, εισήγαγε διάφορες καινοτοµίες, όπως τα τετράγωνα ψωµάκια αλλά και τις πωλήσεις από το παράθυρο για όσους επιθυµούσαν να πάρουν το γεύµα τους και να φύγουν, χάρη στις οποίες θα αύξανε τον τζίρο κατά 50%.
Σύντοµα τα εστιατόρια µε σήµα το γελαστό προσωπάκι της κόρης τού Τόµας θα άνοιγαν µέσω franchise σε όλη την Αµερική. Το 1978, υπήρχαν 1000 Wendy’s, ενώ ο ρυθµός ανάπτυξης της αλυσίδας ξεπερνούσε τους δύο µεγάλους ανταγωνιστές της, τα McDonald’s και τα Burger King. Στη δεκαετία του 1980, όταν ξέσπασε  ο γνωστός ως «πόλεµος των χάµπουργκερ», ο Τόµας θα υιοθετήσει µια πανέξυπνη διαφηµιστική καµπάνια, µε τίτλο «Where is the Beef», κατηγορώντας τα McDonald’s ότι µειώνουν την ποσότητα του κρέατος. Ήταν τόσο µεγάλη η επιτυχία που το συγκεκριµένο σλόγκαν υιοθετήθηκε στις αµερικάνικες εκλογές του 1984, ενώ θεωρήθηκε ένα από τα πλέον επιτυχηµένα που βγήκαν ποτέ.
Όµως η αναπάντεχη επιτυχία είχε το τίµηµά της, αφού από κάποιο σηµείο και µετά δεν µπορούσε να καλυφθεί η τεράστια ζήτηση, µε αποτέλεσµα τη δυσαρέσκεια των πελατών και το κλείσιµο αρκετών καταστηµάτων. Ο εργασιοµανής Τόµας, που πλέον είχε αποσυρθεί για να χαρεί όσα έχασε ως παιδί, αναγκάστηκε να επιστρέψει και να αναζητήσει µια λύση για το πρόβληµα. Αν και προτάθηκαν διάφορα γνωστά ονόµατα για να διαφηµίσουν τα εστιατόρια του, το µάνατζµεντ αποφάσισε ότι το πιο ιδανικό πρόσωπο ήταν ο ίδιος ο ιδρυτής.
Ο δηµιουργός της διάσηµης αλυσίδας είδε, λοιπόν, και τα φώτα της δηµοσιότητας, βγαίνοντας από το παρασκήνιο και πρωταγωνιστώντας σε µια σειρά από 800 διαφηµιστικά συνολικά, τα οποία «ανάστησαν» την εταιρεία του και, επιπλέον,
έκαναν το πρόσωπό του αναγνωρίσιµο από το 90% των Αµερικανών.

Γνωρίζατε ότι...
«Για τρία πράγµατα ντρεπόµουν πάντα να µιλήσω: ότι ήµουν παιδί εκτός γάµου, υιοθετηµένο και ότι παράτησα το σχολείο στα 15 µου», εκµυστηρεύτηκε ο Τόµας, συµπληρώνοντας, «για τα δύο πρώτα δεν έφταιγα εγώ, όµως το τρίτο ήταν το µεγαλύτερό µου λάθος». Λίγο αργότερα και ενώ ήδη βάδιζε στην έβδοµη δεκαετία της ζωής του, αποδέχτηκε την πρόκληση ενός µαθητή και επέστρεψε στο σχολείο για να πάρει το πτυχίο του.


Όµως ο «γίγαντας των φαστ φουντ» είχε πια φτάσει στα φυσικά του όρια. Ύστερα από ένα καρδιακό επεισόδιο, το 1996, κατάφερε και επέστρεψε στην επιχειρηµατική δράση, αν και γνώριζε ότι παρέµενε βαριά άρρωστος. Ο Ντέιβ Τόµας εγκατέλειψε τα εγκόσµια το 2002 χτυπηµένος από καρκίνο του ήπατος, αφήνοντας πίσω ένα ίδρυµα για τη διευκόλυνση της υιοθεσίας και 6.000 εστιατόρια, ένα κληροδότηµα στον κόσµο του µάρκετινγκ και της διαφήµισης αλλά και µια ιστορία επιτυχίας.

Πηγή: Γνωστά Ονόματα Άγνωστες Ιστορίες 3 (Εκδ. Σταμούλης)

Τετάρτη, 30 Οκτωβρίου 2013

Κατεβάζει ρολά η εταιρεία ένδυσης Φωκάς.

Αίτηση πτώχευσης αναμένεται να καταθέσει η εταιρεία ένδυσης Φωκάς στο Πρωτοδικείο Θεσσαλονίκης, σύμφωνα με πληροφορίες από δικαστικές πηγές. Σύμφωνα με κύκλους της αγοράς, η εταιρεία προχωράει στη συγκεκριμένη κίνηση, λόγω των σοβαρών προβλημάτων ρευστότητας και της έξωσής της –ιδιοκτησίας Ιεράς Μονής Αγίας Θεοδώρας (στην οποία οφείλει 1,2 εκατ. ευρώ)- από το κτήριο της οδού Τσιμισκή στη Θεσσαλονίκη.
Η Φωκάς διαθέτει παρουσία στο λιανεμπόριο από το 1936, οπότε τα τρία αδέρφια Απόστολος, Λέανδρος (σημερινός πρόεδρος της εταιρείας) και Οδυσσέας Φωκάς, ίδρυσαν την Βεργόπουλος, έχοντας αρχικά δραστηριοποιηθεί ως μικροπωλητές στην ιστορική στοά Σαούλ της Θεσσαλονίκης. Το 1958 η εταιρεία απέκτησε τη σημερινή της επωνυμία, ενώ το 1978 εγκαινιάστηκε το πολυκατάστημα 7.500 τ.μ. στην οδό Τσιμισκή, με τους Θεσσαλονικείς να έχουν «συνδέσει» την εταιρεία με το πλούσιο κοινωνικό έργο της.
Η Φωκάς, αρχές της πρώτης δεκαετίας του 21ου αιώνα, αποτελούσε μία από τις πιο δυναμικές ελληνικές εταιρείες που βρίσκονταν στο «κατώφλι» της Σοφοκλέους. Το 2008 η αλυσίδα διέθετε οκτώ πολυκαταστήματα σε όλη τη χώρα, ένα «στοκατζίδικο» στην Αθήνα και απασχολούσε 1.500 άτομα.  Ωστόσο, το 2010, άρχισαν για την εταιρεία τα σοβαρά προβλήματα ρευστότητας. Τη συγκεκριμένη χρονιά εμφανίστηκαν για πρώτη φορά ζημιές ύψους 7,6 εκατ. ευρώ από κέρδη άνω των 210 χιλ. ευρώ το 2009.
Δυστυχώς για την εταιρεία, η εικόνα δεν έμελλε να αλλάξει τα επόμενα χρόνια. Οι υψηλές δαπάνες διοικητικής λειτουργίας, η κατακόρυφη αύξηση των υποχρεώσεων και η ραγδαία πτώση των πωλήσεων αποτέλεσαν ένα εκρηκτικό μείγμα για την εταιρεία, το μέλλον της οποίας ήταν πια εξαιρετικά δυσοίωνο.
Σήμερα σε λειτουργία παραμένουν, μετά την έξωση από το κτήριο της Τσιμισκή, ένα κατάστημα στο Σύνταγμα και ένα ακόμη στον Βόλο.

Εικάζεται ότι, σύμφωνα με δημοσίευση του capital.gr, η Φωκάς χρωστά στους εργαζομένους 6,5 εκατ. ευρώ (μισθοδοσία και αποζημιώσεις), στο Δημόσιο 2,7 εκατ. ευρώ, σε ασφαλιστικούς οργανισμούς περίπου 2 εκατ. ευρώ, σε τράπεζες 42,8 εκατ. ευρώ και σε προμηθευτές-πιστωτές 17,5 εκατ. ευρώ.

Σάββατο, 26 Οκτωβρίου 2013

Η αναβίωση ενός μύθου. Η επιστροφή του Greek Lover.

Κάποτε η χώρα μας φημιζόταν για τα 3+1 S (Sea, Sun, Sand + Sex). Οι παλαιότεροι, οι 40άρηδες και άνω, προφανώς θα θυμούνται τι γινόταν στα περισσότερα ελληνικά νησιά, όπου ευδοκιμούσαν τα «καμάκια». Ήταν τότε που η φήμη του Greek lover είχε φθάσει στο απόγειό της, με τις τουρίστριες να συρρέουν στην Ελλάδα για να γνωρίσουν το Έλληνα Άδωνη. Δεν είναι τυχαίο ότι στη Χερσόνησο του Ηρακλείου, πολλές τουρίστριες είχαν διαδηλώσει επειδή δεν τις προσέγγιζαν τα «καμάκια».
Ωστόσο, στις αρχές της δεκαετίας του ’90, ελέω Aids, το τέταρτο S άρχισε να μας αφήνει. Μας έμειναν μόνο τα τρία πρώτα S, με τα καμάκια και τους «Έλληνες θεούς» απλώς να εξιστορούν ιστορίες από τα πιο «παραγωγικά» τους χρόνια.
Όμως, επειδή η Ιστορία επαναλαμβάνεται, ο «Έλληνας Άδωνης» φαίνεται ότι, χάρη στην τεχνολογία, επιστρέφει στον τόπο του εγκλήματος. Σε πρόσφατη έρευνα της παγκοσμίου φήμης ιστοσελίδας Ashleymadison.com (ιστοσελίδα που «ειδικεύεται» στις εξωσυζυγικές παρασπονδίες), με θέμα τις εξωσυζυγικές σχέσεις, τα ελληνικά νησιά αποτέλεσαν τον Νο1 δημοφιλή προορισμό για τις “άτακτες” παντρεμένες που επιθυμούν να συνάψουν εξωσυζυγική σχέση, χρησιμοποιώντας το Travelling Woman.com.
Κυρίες μέλη της AshleyMadison.com, επέλεξαν την Ελλάδα και από ότι φαίνεται δεν απογοητεύτηκαν. Το Travelling Woman δίνει τη δυνατότητα στις γυναίκες, μέλη της ιστοσελίδας, να επιλέξουν τόπο προορισμού άλλα και να επικοινωνήσουν και να επιλέξουν ανάμεσα σε 30 “υποψήφιους” εραστές, στη περιοχή που επισκέπτονται.
Οι κυρίες αυτές, προερχόμενες από κάθε γωνιά του πλανήτη, προτίμησαν τα ελληνικά νησιά –κυρίως Σαντορίνη, Μύκονο, Κρήτη και Σπέτσες- για να “αναζητήσουν τον Έλληνα Άδωνη που θα πραγματοποιήσει τις πιο τρελές καλοκαιρινές τους φαντασιώσεις”.
Ο ιδρυτής της ιστοσελίδας AshleyMadison.com, Noel Biderman, δεν παρέλειψε να δημοσιεύσει κάποιες ιστορίες μελών, όπως τις περιέγραψαν στο site της εταιρείας.

Sandy, 36 ετών, παντρεμένη χωρίς παιδιά δήλωσε: “Είμαι μέλος της AshleyMadison περίπου 2 χρόνια. Όταν η Ελλάδα προστέθηκε ως προορισμός στον κατάλογο των χωρών της ιστοσελίδας, επιτέλους μπόρεσα να κάνω το όνειρό μου πραγματικότητα. Μέσω του Travelling Woman, έκλεισα ένα πακέτο Spa στη Κρήτη, στην πραγματικότητα όμως το πακέτο λειτουργούσε ως κάλυμμα. Μόλις έφτασα στη Κρήτη αγόρασα το εισιτήριό μου για τη Μύκονο, όπου συναντήθηκα με τον Έλληνα εραστή μου και πέρασα ονειρεμένες διακοπές”.
Debbie, 40 ετών με 2 παιδιά δήλωσε: “Ευχαριστώ την AshleyMadison που έβαλε την Ελλάδα στη λίστα των προορισμών της. Για τα 40α γενέθλια μου αποφασίσαμε με τις φίλες μου να κλείσουμε διακοπές στη Σαντορίνη, άλλα σκοπός μας ήταν να συναντηθούμε με τους Έλληνες εραστές μας, που είχαμε έρθει σε επικοινωνία μέσω του Travelling Woman, και να περάσουμε αξέχαστες στιγμές. Αυτή η βδομάδα διακοπών ήταν ένα υπέροχο διάλλειμα στη ζωή μου. Γύρισα σπίτι μου ανανεωμένη, ευτυχισμένη και έτοιμη να αναλάβω τα οικογενειακά μου καθήκοντα. Αυτή είναι η πραγματική ομορφιά της AshleyMadison.com, βελτιώνει το γάμο αντί να τον καταστρέψει”.

Τρίτη, 22 Οκτωβρίου 2013

Το success story της Μεσσηνίας και τα διδάγματα που μπορεί να αντλήσει η χώρα μας ως τουριστικός προορισμός.

Για χρόνια αποτελούσε το δημοφιλέστερο και πιο διαφημισμένο ελληνικό προορισμό. Φέτος όμως η Μύκονος «αναγκάζεται» να παραδώσει τα σκήπτρα στη νέα πρωταθλήτρια των τουριστικών αφίξεων, την Καλαμάτα. Η πρωτεύουσα της Μεσσηνίας κατάφερε να σημειώσει, σύμφωνα με τα στοιχεία της Υπηρεσίας Πολιτικής Αεροπορίας, θεαματική αύξηση 44,4% στις αφίξεις (ξεκινώντας ωστόσο από χαμηλή αφετηρία), ποσοστό σχεδόν διπλάσιο από το κοσμοπολίτικο νησί των ανέμων (26%). Η Καλαμάτα μάλιστα άφησε πίσω της και άλλους αναγνωρίσιμους προορισμούς, όπως τα Χανιά, τη Σαντορίνη, την Κεφαλονιά, την Ζάκυνθο, την Κω και τη Ρόδο, με την επισκεψιμότητά της να συνεχίζεται μέχρι και τα μέσα του Νοεμβρίου.

Όπως εκτιμούν παράγοντες της τουριστικής αγοράς, καταλυτική για την απογείωση της Καλαμάτας, αλλά και ακολούθως ολόκληρου του νομού, και στο κομμάτι των εσόδων από τον τουρισμό και στο real estate, ήταν η αναβάθμιση των υποδομών της περιοχής, με αφετηρία τη λειτουργία της υπερπολυτελούς σύνθετης ξενοδοχειακής μονάδας «Costa Navarino». Ακόμη και κύκλοι του υπουργείου Τουρισμού επιβεβαιώνουν ότι οι στοχευμένες επενδύσεις που έγιναν στο νομό, με αφορμή την κατασκευή του θέρετρου, αποτέλεσαν το βασικό λόγο που η Καλαμάτα βούλιαξε το καλοκαίρι από τουρίστες, προσφέροντας υπηρεσίες υψηλού επιπέδου, πέρα από το ξεπερασμένο πλέον μοντέλο «ήλιος- θάλασσα». Στελέχη του χώρου υπενθυμίζουν βέβαια πως η κατασκευή του «Costa Navarino» πέρασε δια πυρός και σιδήρου, αφού απαιτήθηκαν πάνω από 3.000 υπογραφές αρμόδιων υπουργών και απλών υπηρεσιακών παραγόντων για να λάβει σάρκα και οστά η πρώτη φάση της επένδυσης.

Όλοι αναγνωρίζουν επίσης ότι ο αυτοκινητόδρομος Μορέας, μέσω του οποίου η διαδρομή Αθήνα-Καλαμάτα διανύεται σε περίπου δύο ώρες, και η φετινή ενίσχυση του αεροδρομίου της Καλαμάτας με πέντε τακτικές αεροπορικές συνδέσεις και οκτώ γραμμές τσάρτερ προς της κορυφαίες ευρωπαϊκές αγορές (μεταξύ των οποίων η Μόσχα, η Στοκχόλμη, το Μόναχο, το Μιλάνο και το Λονδίνο από τις low cost εταιρίες Ryanair και Easy Jet) ήταν το «κλειδί» της τουριστικής έκρηξης της Μεσσηνίας.

Σε όλα αυτά θα πρέπει να συνυπολογιστούν τόσο η συνεισφορά του κινηματογράφου (χάρη στην ταινία «Before Midnight» που γυρίστηκε στην Μεσσηνία) αλλά και σε ένα εξαίρετο διαφημιστικό βίντεο με τον τίτλο Mythical Peloponnese, το οποίο προωθήθηκε μέσω εκθέσεων σε όλη την Ευρώπη.
  
Το μήνυμα που μεταφέρουν οι επιχειρηματίες του τουρισμού πλέον είναι ότι χωρίς τις απαραίτητες επενδύσεις, δεν θα είναι εφικτή η προσφορά υπηρεσιών υψηλού επιπέδου σε τουρίστες με απαιτήσεις, που κατά βάση αφήνουν τα περισσότερα χρήματα. Στο πλαίσιο αυτό δεν είναι τυχαία η επιλογή της Μεσσηνίας για την κατασκευή δύο καταδυτικών πάρκων: στο θαλάσσιο χώρο εντός του κηρυγμένου ενάλιου αρχαιολογικού χώρου στον Κόλπο του Ναυαρίνο, όπου από το 1978  είναι βυθισμένο το δεξαμενόπλοιο Irene Serenade, ένα από τα μεγαλύτερα επισκέψιμα ναυάγια του κόσμου, και στον ενάλιο αρχαιολογικό χώρο της Μεθώνης, πλησίον της νήσου Σαπιέντζα στην άκρα Σπίθα. Τα δύο πάρκα έχουν προγραμματιστεί να λειτουργήσουν μέχρι το επόμενο καλοκαίρι, προσφέροντας στην περιοχή ουσιώδες συγκριτικό πλεονέκτημα στη διεθνή τουριστική αγορά, καθώς γύρω από τα πάρκα θα αναπτυχθούν καταδυτικά κέντρα και πλήθος άλλων δραστηριοτήτων εξυπηρέτησης των επισκεπτών.


Το συγκεκριμένο μήνυμα φαίνεται να έχει περάσει και στην ηγεσία του υπουργείου Τουρισμού, που μέσα στο καλοκαίρι έφερε έστω και καθυστερημένα προς ψήφιση το ειδικό χωροταξικό για τον τουρισμό για την προώθηση των μεγάλων τουριστικών επενδύσεων. Αποτελεί εξάλλου κοινό τόπο πως  μπορεί οι ενέργειες προβολής και μάρκετινγκ που προωθούνται για την τόνωση του τουριστικού ρεύματος τα επόμενα χρόνια να είναι έως ένα βαθμό απαραίτητες, χωρίς όμως σοβαρές επενδύσεις, το προϊόν της Ελλάδας θα υπολείπεται κατά πολύ έναντι των ανταγωνιστών.

Πηγή: προσαρμογή πάνω σε άρθρο του capital.gr.

Κυριακή, 20 Οκτωβρίου 2013

Πρόστιμο 75.000 ευρώ σε τράπεζα

Η Αρχή Προστασίας Δεδομένων Προσωπικού Χαρακτήρα επέβαλε σε τράπεζα πρόστιμο 75.000 ευρώ, καθώς στο διάστημα 2007-2011 αγόραζε από δύο διαφημιστικές εταιρείες λίστες πελατών με προσωπικά δεδομένα, βάσει συγκεκριμένων κριτηρίων.

Ειδικότερα, κατόπιν αυτεπάγγελτου ελέγχου από στελέχη της Αρχής στις εγκαταστάσεις της τράπεζας, διαπιστώθηκε η αγορά αρχείων εμπορικού και οικονομικού ενδιαφέροντος από δύο διαφημιστικές εταιρείες. Στη συνέχεια ακολούθησε έλεγχος και στις διαφημίστηκες εταιρείες, από όπου η Αρχή έλαβε αντίγραφα τιμολογίων, σκληρών δίσκων υπολογιστών κ.λπ.

Οι λίστες αυτές των αρχείων (η μεγαλύτερη περιείχε 52.864 ονόματα) αφορούσαν άτομα κατά προτίμηση με υψηλό εισόδημα, δηλ. άνω των 60.000 ευρώ. Αναλυτικότερα, οι λίστες περιείχαν τους ΑΦΜ του πελάτη της τράπεζας και του/της συζύγου, αριθμούς ταυτότητας, διευθύνσεις κατοικίας, κινητά και σταθερά τηλέφωνα, εισόδημα και εισόδημα συζύγου, ημερομηνία γέννησης, πατρώνυμο, μητρώνυμο κ.λπ.

Η Αρχή έκρινε ότι η τράπεζα «αγόρασε, τήρησε σε αρχείο και επεξεργάστηκε για δικούς της οικονομικούς σκοπούς, λίστες με παρανόμως συλλεχθέντα προσωπικά δεδομένα», κατά παράβαση της νομοθεσίας για την προστασία των προσωπικών δεδομένων.

Στην απόφασή της η Αρχή υπογραμμίζει ότι, ενόψει της βαρύτητας της παράβασης, του πλήθους των προσώπων που αφορούσαν τα προσωπικά δεδομένα, το είδος των προσωπικών δεδομένων, το γεγονός ότι η τράπεζα από όλα αυτά αποσκοπούσε στην αποκόμιση κέρδους, επέβαλε ομόφωνα στην τράπεζα πρόστιμο 75.000 ευρώ.

Τέλος, η Αρχή υποχρέωσε την εν λόγω τράπεζα να καταστρέψει τις λίστες με τα προσωπικά δεδομένα που τηρούσε υπό τη μορφή αρχείων.




Πηγή:www.capital.gr

Σάββατο, 12 Οκτωβρίου 2013

Καταγγελία υπαλλήλων του Jumbo.

Μέχρι σήμερα γνωρίζαμε ότι έννοιες όπως η «εξυπηρέτηση του πελάτη» στα Jumbo δεν έχει απολύτως κανένα νόημα. Αυτό που έμενε να αποδειχθεί στην πράξη ήταν και ο σεβασμός που επιδεικνύει η εταιρεία στους υπαλλήλους της. Φαίνεται, από την καταγγελία ορισμένων υπαλλήλων της (μέλη αριστερών οργανώσεων), την οποία παραθέτω αυτούσια, ότι όπως αντιμετωπίζουν τα Jumbo (σ.σ. τα οποία, παρά την κρίση, παρουσιάζουν σημαντική κερδοφορία) τους πελάτες τους, έτσι αντιμετωπίζουν και τους υπαλλήλους τους. Απολύτως φυσιολογικό.




Η νέα Jumbo-βιτρίνα φούλαρε: Με μπλούζες, παντελόνια και ζακέτες για παιδιά και εφήβους, σχολικά είδη και τζάμπα εργαζόμενους, έτοιμους να σε εξυπηρετήσουν, μόλις με 200 ευρώ το μήνα!Τρέξε να προλάβεις! Ο θαυμαστός κόσμος των JUMBO σε περιμένει! Έχει τις χειρότερες συνθήκες εργασίας, εκδικητικές απολύσεις και ωράρια που παραβιάζονται προκλητικά και αυθαίρετα από τους εργοδότες.Τρέξε τώρα στα JUMBO! Για να προλάβεις 70% εκπτώσεις στους...μισθούς, την ίδια ώρα που η εταιρεία παρουσιάζει ρεκόρ τζίρου, ξεπερνώντας τα 500 εκατ. ευρώ, στην ετήσια χρήση Ιούνιος 2012 – Ιούνιος 2013.Τρέξε στα JUMBO! Για να τραγουδήσεις χαρούμενος στους εργαζόμενους "δουλέψτε JUMBO – δουλέψτε τζάμπα". Γιατί είναι αλήθεια ότι -αν είσαι τυχερός και πιάσεις δουλειά στο θαυμαστό βασίλειο των παιχνιδιών- με τα JUMBO να ζήσεις, δεν μπορείς ούτε ώρα.
Γιατί η εταιρεία πρότεινε στους εργαζόμενους της να δουλεύουν με συμβάσεις 4ωρης απασχόλησης, οι οποίες φυσικά και παραβιάζονται, με μισθό 200 ευρώ, που δεν φτάνει στους εργαζόμενους ούτε για να αγοράσουν μαρκαδόρους για τα παιδιά τους.
Αν λοιπόν το παιδί σου ξεκινά το νηπιαγωγείο, το Δημοτικό ή το Γυμνάσιο κι εσύ τρέχεις να του πάρεις όλα τα σχολικά, τρέξε στο θαυμαστό κόσμο...
Ή μήπως να το ξανασκεφτείς; Μήπως να ψάξουμε μαζί τι κρύβεται πίσω από το θαυμαστό κόσμο της εταιρείας;
Αν είσαι άνεργος γονιός και θες να πάει το παιδί σου στο σχολείο με τα σχολικά του είδη, μάλλον δεν συναντάς την συμπάθεια ή την ανοχή της εταιρείας. Γιατί λίγες μέρες πριν, η "αγαπημένη εταιρεία για μικρούς και μεγάλους" έστειλε στο δικαστήριο έναν άνεργο πατέρα από το Βόλο για 12 ευρώ. Φαίνεται τελικά, πως στο "παιχνίδι" του κέρδους δεν χωράνε συναισθηματισμοί.
Θυμάσαι το τελευταίο διαφημιστικό μήνυμα τη εταιρείας, που προσπαθεί να προσελκύσει το καταναλωτικό κοινό δείχνοντας τον ήρωα Jumbo να "εκτελεί" τις υψηλές τιμές των απαραίτητων για τους μαθητές προϊόντων και να "απελευθερώνει" τους "αλυσοδεμένους" γονείς; Ο ήρωας της εταιρείας ήταν "ο Jumbo, ο τιμωρός των υψηλών τιμών".
Όμως στην πραγματική ζωή, έξω από τις κάμερες και το μάρκετινγκ, ο Jumbo όχι μόνο δεν έσπασε την...αλυσίδα που έσερνε μαζί του ο άνεργος πατέρας στο Βόλο μαζί με μια λίστα σχολικών ειδών, στην οποία αδυνατούσε να ανταποκριθεί οικονομικά, αλλά αντίθετα του πέρασε χειροπέδες για κλοπή μαρκαδόρων αξίας 12 ευρώ.
Ε ΡΕ, DJANGO ΠΟΥ ΤΟΥΣ ΧΡΕΙΑΖEΤΑΙ!
Κέρδη στα ύψη, εργαζόμενοι στο σκλαβοπάζαρο, γονείς στο δικαστήριο.
Αφελή επιχειρηματία, ο DJANGO, ο κινηματογραφικός ήρωας που γελοιοποιείς στη διαφήμιση σου, δεν είναι δικός σου ήρωας. Είναι δικός μας. Γιατί έγινε σύμβολο της αξιοπρέπειας των δούλων. Γιατί, από άκρη σε άκρη στον κόσμο, όποιος τον είδε, κατάλαβε ότι έγινε σύμβολο της απελευθέρωσης των φτωχών από τα βασανιστήρια, τα δικαστήρια και τα σκλαβοπάζαρα που τους έσερναν κάτι τύποι σαν εσένα.

Τετάρτη, 9 Οκτωβρίου 2013

Επεσε η αυλαία για τα Sprider Stores.

Έπεσε πριν λίγο καιρό η αυλαία για μία από τις πιο δημοφιλείς αλυσίδες ένδυσης. Τα Sprider Stores ύστερα από 40 χρόνια ζωής (ιδρύθηκαν το 1971 με κύριο αντικείμενο την παραγωγή και διανομή μαγιό και ειδών θαλάσσης) αποτελούν πλέον παρελθόν, καθώς έκλεισαν τα εναπομείναντα 45 καταστήματα, οδηγώντας στην ανεργία 887 άτομα.
Οι λόγοι που εξώθησαν τα Sprider Stores σε μαρασμό ήταν η αδιάλλακτη στάση και η άρνηση των τραπεζών να συνεχίσουν την χρηματοδότηση, φυσικά η οικονομική κρίση και η συρρίκνωση του εισοδήματος, καθώς και μια σειρά από πυρκαγιές (πέντε… στο σύνολο) στις κεντρικές αποθήκες και τις εγκαταστάσεις της εταιρείας. Μάλιστα για την τελευταία πυρκαγιά, που αποδόθηκε σε προσχεδιασμένο εμπρησμό, κατηγορήθηκε η διοίκηση της εταιρείας.

Από το 2009 και μετά η πορεία των μεγεθών της εισηγμένης εταιρείας ήταν έντονα πτωτική (από τα 163 εκατ. ευρώ έπεσε στα 22 εκατ. το 2013). Οι προσπάθειες για ανεύρεση επενδυτών, εγχώριων και μη, δεν απέδωσε. Την ίδια τύχη είχε και το λανσάρισμα ρούχων, το 2010, με την υπογραφή του Σάκη Ρουβά.

Στη «χρυσή εποχή» τα Sprider Stores διέθεταν 114 καταστήματα (το πρώτο κατάστημα λιανικής άνοιξε το 1990 – έως τότε η εταιρεία ασχολείτο με τη χονδρική και τις εξαγωγές) και απασχολούσαν 2100 εργαζόμενους. Ωστόσο, η ραγδαία αυτή ανάπτυξη του δικτύου θα καταστήσει την εταιρεία ευάλωτη στην οικονομική κρίση που έμελλε να ενσκήψει, με αποτέλεσμα η πτώση να επέλθει φυσιολογικά. 

Κυριακή, 29 Σεπτεμβρίου 2013

Τίτλοι τέλους για το περιοδικό Penthouse.

Αίτηση προκειμένου να ενταχθεί στο Κεφάλαιο 11 του αμερικάνικου πτωχευτικού κώδικα κατέθεσε πριν λίγες εβδομάδες η εταιρεία που εκδίδει το περιοδικό Penthouse.
To Penthouse κυκλοφόρησε για πρώτη φορά το 1965 από τον Μπομπ Γκουτσιόνε, τον οποίο η οικογένειά του προόριζε για παπά. Αυτός, ωστόσο, δεν συμμερίστηκε τις επιθυμίες των γονιών του και μετά από διάφορους πειραματισμούς εξέδωσε το Penthouse, πρώτα στη Μ. Βρετανία και μετά από τέσσερα χρόνια –σε μια εποχή απελευθέρωσης των ερωτικών ηθών- στην Αμερική.  Εκεί, για να ανταγωνιστεί το ιδιαίτερα δημοφιλές Playboy, που κυκλοφορούσε ήδη από το 1953, τοποθετήθηκε στην αγορά ως πιο τολμηρό και αισθησιακό, απευθυνόμενο στον μέσο αναγνώστη.
Ήταν το πρώτο ερωτικό περιοδικό που αποτόλμησε αυτό που μέχρι τότε θεωρείτο χυδαίο: να δείξει τα γυναικεία γεννητικά όργανα (αρκετά αργότερα ακολούθησαν οι απεικονίσεις της σεξουαλικής πράξης).
Για τα επόμενα 20 χρόνια, το Penthouse θα σάρωνε την αγορά. Μάλιστα, το τεύχος Σεπτεμβρίου του 1984, με τις γυμνές φωτογραφίες της Βανέσα Ουίλιαμς, ήταν το δεύτερο σε κυκλοφορία περιοδικό όλων των εποχών στις ΗΠΑ με πωλήσεις που άγγιξαν τα 5,3 εκατομμύρια αντίτυπα. Τότε, η περιουσία του ιδρυτή του, που συμπεριλήφθηκε στη σχετική λίστα του Forbes, ξεπέρασε τα 400 εκατ. δολάρια.

Ωστόσο, τη δεκαετία του ’90 θα ξεκινήσει η αντίστροφη μέτρηση. Μία σειρά από άστοχες επιχειρηματικές κινήσεις στο χώρο του κινηματογράφου και των καζίνο, συνεπικουρούμενη από τις απειλές που έθεσε η ανάπτυξη της τεχνολογίας, αρχικά με την εμφάνιση του βίντεο και μετά με το διαδίκτυο, όπου θα κατέφευγαν οι πρώην πελάτες του περιοδικού για να επισκεφτούν site ερωτικού περιεχομένου, θα «ξεγύμνωναν» το αποκαλυπτικό Penthouse. Μοιραία επήλθε η πτώση, με τις οικονομικές υποχρεώσεις της εταιρείας (με την αποτίμηση των στοιχείων του ενεργητικού της να ανέρχονται στα 10 εκατ.) να προσεγγίζουν το ένα δισ. δολάρια και να εξελίσσονται σε βρόχο για το ιστορικό περιοδικό.

Δευτέρα, 12 Αυγούστου 2013

Πώς να δημιουργήσετε πιστούς πελάτες

Πολλοί είναι αυτοί που θεωρούν ότι η διατήρηση της πελατείας απαιτεί σημαντικές επενδύσεις και ιδιαίτερη προσπάθεια από μέρους της επιχείρησης. Αυτό που βασικά απαιτείται είναι η ύπαρξη μιας πελατοκεντρικής φιλοσοφίας, μιας φιλοσοφίας δηλαδή που θα έχει ως επίκεντρο τον πελάτη και θα στοχεύει στην ικανοποίηση των αναγκών του.
Ας δούμε, όμως πέντε ακόμη εύκολους και οικονομικούς τρόπους, χάρη στους οποίους θα καταφέρει μια επιχείρηση να συγκρατήσει την πελατειακή της βάση:
1)      Μην υπόσχεστε, αν δεν μπορείτε να αντεπεξέλθετε. Το στοιχείο της υπερβολής χαρακτηρίζει ένα μεγάλο μέρος των επαγγελματιών οποιαδήποτε κλάδου. Η εξιδανικευμένη πραγματικότητα που παρουσιάζεται στις ιστοσελίδες πολλών καταλυμάτων ή τα διθυραμβικά σχόλια που γράφονται –από φίλους του ξενοδόχου- ανεβάζουν τις προσδοκίες. Κάποια στιγμή, όμως, η απάτη θα αποκαλυφθεί.

2)      Δείξτε στους πελάτες σας ότι είστε άριστοι γνώστες των προϊόντων σας. Είναι σαν να πηγαίνετε να αγοράσετε ένα κινητό τηλέφωνο και να διαπιστώσετε ότι γνωρίζετε περισσότερα από τον ίδιο τον πωλητή. Τι εικόνα, αλήθεια, θα διαμορφώσετε για την επιχείρηση αυτή;
3)      Αποφύγετε τυποποιημένες εκφράσεις. Σκεφτείτε έξω από το κουτί (think outside the box). Καινοτομήστε. Η ερώτηση που συνήθως ακούμε σε ένα εστιατόριο είναι η εξής: «είναι όλα εντάξει;». Ποια νομίζετε ότι θα είναι η απάντηση; Μα φυσικά: «ναι, όλα καλά». Αντιθέτως, μια λιγότερο κατευθυνόμενη ερώτηση θα ήταν: «πώς ήταν η χοιρινή σας μπριζόλα;».
4)      Απαντήστε στα παράπονα. Πρόσφατα ένας φίλος στην Ελβετία μου έλεγε για ένα κατάστημα της Dominos που ήταν στην περιοχή του, το οποίο ήταν επιρρεπές στην αποστολή λανθασμένων παραγγελιών. Παραπονέθηκε στην εταιρεία, αλλά απάντηση δεν πήρε. Οι επιχειρήσεις που αδυνατούν να αντιληφθούν ότι μέσα από τα –καλοπροαίρετα- παράπονα μπορούν να βελτιωθούν, ζουν σε ένα παράλληλο σύμπαν.

5)      Αντιμετωπίστε όλους τους πελάτες σας ισότιμα. Αν σε κάποιον γνώριμο πελάτη σας επιλέξετε να του φέρετε κρέας από πίσω, κάντε το ίδιο και για τον επόμενο, που τυγχάνει να παρακολουθεί τις κινήσεις σας. Αν κεράσετε το επιδόρπιο σε μια παρέα, κάντε το ίδιο ή κάτι ανάλογο και για τη διπλανή παρέα.

Σάββατο, 10 Αυγούστου 2013

Η άνοδος και η πτώση του Manos Travel.

   Η είδηση έπεσε σαν βόμβα, όταν τα Χριστούγεννα του 2002 το γνωστό τουριστικό γραφείο ‘’Manos Travel’’ βάρεσε ‘’κανόνι’’, προκαλώντας απίστευτη ταλαιπωρία σε όσους ταξιδιώτες επρόκειτο τα ταξιδέψουν ή ήδη βρίσκονταν στο εξωτερικό μέσω του συγκεκριμένου πρακτορείου. Εικάζεται δε ότι η επιχείρηση είχε υποβάλει πριν ένα μήνα περίπου αίτημα πτώχευσης, όμως η αίτησή της δεν αξιολογήθηκε εγκαίρως, με αποτέλεσμα το τουριστικό γραφείο να συνεχίσει να λειτουργεί και να κλείνει ταξίδια για τα Χριστούγεννα…
   Ιδρυτής του ‘’Manos Travel’’ ήταν ο Μάνος Τσατσάκης, ο οποίος κατέφθασε στη χώρα μας το 1950 από την Αίγυπτο. Όντας διορατικός, αποφάσισε να επενδύσει στον τουρισμό, που την εποχή εκείνη ήταν ακόμη στα ‘’σπάργανα’’. Ίδρυσε, λοιπόν, το 1965 το τουριστικό γραφείο που έφερε το όνομά του, το οποίο δραστηριοποιήθηκε στον εξερχόμενο τουρισμό προωθώντας νέους για την εποχή προορισμούς στους Έλληνες τουρίστες.
   Με σύνθημα το ‘’μόνος ή manos’’, ίσως από τα πιο γνωστά και επιτυχημένα σλόγκαν της δεκαετίας του ’80 και ’90, προσπαθεί να πείσει τους δυνητικούς πελάτες να ταξιδέψουν με γκρουπ, εισάγοντας έτσι κάτι πρωτόγνωρο για τα δεδομένα της εποχής, τα ομαδικά ταξίδια. Το πείραμα πέτυχε και σύντομα το ταξιδιωτικό γραφείο του κ. Τσατσάκη θα εξελιχθεί σε ένα από τα μεγαλύτερα της χώρας, δημιουργώντας ως το 2000 ένα δίκτυο που έφθανε τα 70 σημεία πώλησης και ενημέρωσης, καθώς και γραφείο στην Αγγλία, που διακινούσε στην Ελλάδα τουλάχιστον 140.000 Βρετανούς τουρίστες το χρόνο.
   Η επιτυχία άνοιξε τη όρεξη του φιλόδοξου επιχειρηματία, ο οποίος άρχισε να επεκτείνεται σε παρεμφερείς και μη δραστηριότητες, όπως την εξαγορά ξενοδοχείων, την ίδρυση αεροπορικής εταιρείας, καθώς και εκδοτική εταιρεία. Μάλιστα, στα σχέδιά του ήταν ακόμη και η δημιουργία εκπαιδευτικού κέντρου για τα τουριστικά επαγγέλματα.
   Η αλόγιστη, όμως, επέκταση θα είχε ολέθρια αποτελέσματα για τον ίδιο και τον όμιλό του, που σε λίγα μόλις χρόνια θα κατέρρεε σαν χάρτινος πύργος, δικαιώνοντας έτσι όσους διατείνονται ότι η –πρότερη και αναπάντεχη- επιτυχία συχνά είναι ο χειρότερος σύμβουλος για μελλοντικές επιχειρηματικές κινήσεις. Ο κ. Τσατσάκης είχε ‘’μπει σε ξένα χωράφια’’, όπως λέει και ο σοφός μας λαός, και το είχε κάνει απότομα, χωρίς να προηγηθεί ενδελεχής μελέτη της εκάστοτε αγοράς.
   Το πρώτο καμπανάκι είχε χτυπήσει όταν ίδρυσε την αεροπορική εταιρεία ‘’Air Manos’’. Τότε, χωρίς να διαθέτει ιδιόκτητο στόλο αεροσκαφών, άρχισε να πραγματοποιεί πτήσεις στο εσωτερικό, με αποτέλεσμα να μηνυθεί από τους ανταγωνιστές της και κυρίως από την Aegean Airlines, η οποία στο παρελθόν είχε επιχειρήσει να εξαγοράσει το ‘’Manos Travel’’.

   Το επόμενο μεγάλο πλήγμα ήρθε τη δεκαετία του ’90, όταν η ένταση του ανταγωνισμού με τα ‘’δελεαστικά πακέτα διακοπών’’, θα συρρίκνωνε δραματικά τα κέρδη του ομίλου, καθιστώντας το όλο δημιούργημα προβληματικό και ζημιογόνο. Όλα αυτά θα οδηγούσαν το ‘’Manos Travel’’ σε εξαιρετικά δυσχερή και μη αναστρέψιμη κατάσταση, με αποτέλεσμα η πτώση να επέλθει φυσιολογικά. Έκτοτε, ο Μάνος Τσατσάκης θα εξαφανιζόταν από το προσκήνιο… 

Πηγή: Επιχειρειν αλά ελληΝΙΚΑ (εκδόσεις Σταμούλης)

Σάββατο, 20 Ιουλίου 2013

Τεχνικές μάρκετινγκ από την βρετανική βασιλική οικογένεια.

Πριν από λίγα χρόνια είχα βρεθεί στη Ρουμανία, όπου επισκέφτηκα ένα επιβλητικό κάστρο, άλλοτε τόπο διαμονής της βασιλικής οικογένειας της χώρας. Θυμάμαι ότι τότε ρώτησα έναν τουρίστα πώς είναι δυνατόν ο λαός να φυτοζωεί και να χρηματοδοτεί τη χλιδή ορισμένων γαλαζοαίματων.  Ή απάντηση που μου έδωσε ήταν αφοπλιστική: «The queen is for the news».
To θυμήθηκα αυτό τώρα, σε μια εποχή όπου το Λονδίνο βρίσκεται ξανά (πρόπερσι με τον γάμο, πέρυσι με τους αγώνες) στο επίκεντρο της δημοσιότητας, χάρη στην έλευση του διαδόχου. Φαίνεται ότι η βασιλική οικογένεια ή τουλάχιστον αυτοί που τους συμβουλεύουν σε θέματα μάρκετινγκ και δημοσίων σχέσεων, κάνουν πολύ καλή δουλειά.
«Δημιούργησε θόρυβο (buzz)» διατείνονται οι ειδικοί του μάρκετινγκ, κάτι που γνωρίζει πολύ καλά η βρετανική βασιλική οικογένεια. Είναι τυχαίο ότι δεν έχουν αποκαλύψει την ημερομηνία γέννησης του παιδιού; Ως εκ τούτου, η εμποροπανήγυρη έχει ξεκινήσει εδώ και ένα μήνα και θα διαρκέσει ακόμη δύο-τρεις εβδομάδες (σύμφωνα με τις τελευταίες προβλέψεις, το μωρό θα γεννηθεί στις αρχές Αυγούστου). Επτασφράγιστο μυστικό είναι και το φύλο του διαδόχου, επιτείνοντας ακόμη περισσότερο το μυστήριο.
Τι θα αποφέρει, τώρα, στα ταμεία του κράτους και στις τσέπες των γαλαζοαίματων όλη αυτή η ιστορία; Διαβάστε και θα καταλάβετε.
Κρατικά έσοδα 240 εκατ. λιρών (πάνω από 280 εκατ. ευρώ) υπολογίζεται ότι θα προκαλέσει η άφιξη του πρώτου παιδιού του πρίγκιπα Ουίλιαμ και της Κέιτ Μίντλετον, με τη βασιλική οικογένεια, πέρα από τις προετοιμασίες για την άφιξη του βρέφους, να πουλά ήδη παιδικά προϊόντα με… βασιλική ούγια.
Ήδη ένα παιδικό φορμάκι – αντίγραφο της στολής της βασιλικής φρουράς είναι από τα προϊόντα προς πώληση στα καταστήματα του παλατιού. Όλα τα κέρδη από τις πωλήσεις προορίζονται για τη συντήρηση των βασιλικών ανακτόρων.
Σε αυτό το πάρτι εκατομμυρίων δεν θα μπορούσε να μην συμμετέχει και ο ίδιος ο Πρίγκιπας Κάρολος, ο οποίος πουλάει χειροποίητα παιδικά παπουτσάκια με την υπογραφή του, ενώ οι γονείς της δούκισσας του Cambridge έχουν προσθέσει μια παιδική σειρά στην επιχείρησή τους με προϊόντα για πάρτι.
Φυσικά δεν χρειάζεται να αναφέρουμε τις χιλιάδες δημοσιογράφων που εδώ και ένα μήνα βρίσκονται στο Λονδίνο για να καλύψουν το χαρμόσυνο γεγονός, ή τις δεκάδες χιλιάδες τουριστών, Αμερικάνων και μη, που συρρέουν στην βρετανική πρωτεύουσα για να πουν αργότερα στα παιδιά τους «ήμουν και εγώ εκεί όταν γεννήθηκε ο διάδοχος».
Σύμφωνα με τους υπολογισμούς, 4,8 εκατ. άνθρωποι θα ξοδέψουν 62 εκατ. λίρες σε αλκοόλ (οι Βρετανοί φημίζονται για την έφεσή τους στην μπύρα) και 25 εκατ. λίρες σε φαγητό που θα καταναλωθεί σε πάρτι. Επίσης, 156 εκατ. λίρες αναμένεται να δαπανηθούν σε αναμνηστικά και άλλα συλλεκτικά αντικείμενα, όπως παιχνίδια, βιβλία και DVD. Άλλα τόσα θα δαπανηθούν σε γραφεία στοιχημάτων με τα στοιχήματα να ποικίλουν και να… εκνευρίζουν (ημέρα γεννήσεως, φύλο μωρού, βάρος μωρού κ.λπ.)

Τέλος, αναμένεται εντυπωσιακή αύξηση να σημειωθεί και στις πωλήσεις παιδικών προϊόντων από νέους γονείς που θα αγοράσουν αντίγραφα των αντίστοιχων βασιλικών. Τάση που θα αποδειχθεί διαχρονική καθώς το βρέφος, εν αγνοία του ένας καθοδηγητής γνώμης (opinion leader στη γλώσσα του μάρκετινγκ), θα μεγαλώνει. 

Τρίτη, 16 Ιουλίου 2013

Η άγνωστη ιστορία μιας μεγάλης ελληνικής βιομηχανίας, της ΙΖΟΛΑ.

   Στα μέσα της δεκαετίας του 1960, άνοιγε, στο Ζάππειο, τις πόρτες του στο κοινό μια έκθεση αφιερωμένη στο ‘’σύγχρονο ελληνικό σπίτι’’. Εκεί, το ‘’ιδανικό ελληνικό σπίτι’’ διέθετε σαλόνι, γραφείο, τραπεζαρία, κουζίνα, κρεβατοκάμαρα και λουτρό, όλα κατασκευασμένα από Έλληνες τεχνίτες. Ο Βαράγκης τα έπιπλα, ο Καρατζάς τους καναπέδες, η Πειραϊκή – Πατραϊκή τα υφάσματα, τα σεντόνια και τα λευκά είδη, η Θέρμιδα τις καρέκλες και τα τραπέζια, η Νεοστρώμ τα στρώματα, ο Παπάζογλου τα αλουμινένια παράθυρα και τις πόρτες, καθώς και η Ιζόλα τις ηλεκτρικές συσκευές.
   Δυστυχώς, μετά από μερικές δεκαετίες, από το ‘’σύγχρονο ελληνικό σπίτι’’ έμελλε να επιβιώσει μόνο η Βαράγκης και τα έπιπλά της. Οι υπόλοιπες εταιρείες, ανάμεσά τους και η θρυλική Ιζόλα, θα περνούσαν στην ιστορία. Η απογείωση της ελληνικής βιομηχανίας, όπως πολλοί πίστευαν τότε, δεν θα ερχόταν ποτέ…
   Πριν περίπου μισό αιώνα, η εφημερίδα Ημερησία, στα πλαίσια μιας μεγάλης έρευνας για την ελληνική βιομηχανία, παραθέτει την ιστορία και την ένδοξη, έως τότε, πορεία της Ιζόλα. Θέτει, λοιπόν, το ερώτημα «πώς κατόρθωσε το εργοστάσιο αυτό, σε τόσο σύντομο χρονικό διάστημα, να παράγη προϊόντα όχι μόνο ποιοτικώς εφάμιλλα των ξένων, αλλά και καλαίσθητα με λεπτόν γούστον;». Η απάντηση που δίνει, και η οποία δεν απέχει καθόλου από την πραγματικότητα, ήταν «χάρη στην ορθολογιστική οργάνωσή της και την εκπληκτική τελειότητα των προϊόντων της». Ήταν ένα ελληνικό θαύμα, το οποίο δυστυχώς δεν θα είχε αίσιο τέλος.
   Η Ιζόλα ιδρύθηκε το 1930 στην Καλλιθέα από τρεις Μικρασιάτες και κατασκεύαζε ηλεκτρικούς σωλήνες και σιδηροσωλήνες. Το 1934 εμφανίζεται στο κάδρο ο Παναγιώτης Δράκος, ο οποίος σταδιακά, και με τη γενναία συνδρομή της Εθνικής Τράπεζας, θα εξαγοράσει όλα τα μερίδια των συνεταίρων και θα αποκτήσει τον έλεγχο της εταιρείας.
   Ισχυρό ράπισμα στην ανάπτυξη της Ιζόλα αποτέλεσε η περίοδος της Κατοχής, όταν οι Γερμανοί κατέλαβαν το εργοστάσιο και, αφού αφαίρεσαν μηχανήματα και υλικά, το μετέτρεψαν σε συνεργείο αυτοκινήτων, χωρίς όμως να διώξουν τους εργαζομένους, οι οποίοι συνέχισαν να εργάζονται στους ελεύθερους χώρους του εργοστασίου και στο κατάστημα των Αθηνών.
   Μετά τον πόλεμο η οικογενειακή σωληνουργία, υπό την ηγεσία του Γεωργίου Δράκου, γιου του Παναγιώτη, και με 60 άτομα προσωπικό, προσπαθεί, όπως και 4.000 άλλες εταιρείες, να αποσπάσει μακροπρόθεσμο δάνειο στο πλαίσιο του σχεδίου Μάρσαλ, προκειμένου να προβεί σε επενδύσεις στο σωληνουργίο – χυτήριο της Καλλιθέας. Δυστυχώς για την ίδια, οι αιτήσεις της απορρίπτονται. Τότε στρέφεται στον νεότευκτο, ελέω σταδιακής ‘’διείσδυσης’’ του ηλεκτρικού ρεύματος σε κάθε γωνιά της ελληνικής επικράτειας, κλάδο των ηλεκτρικών οικιακών συσκευών και καταφέρνει να αποσπάσει σημαντικά κονδύλια, συνολικά 660.000 δολάρια, χάρη στα οποία θα καταφέρει όχι μόνο να σταθεί στα πόδια της, αλλά, μέσα σε λίγα μόλις χρόνια, να εκατονταπλασιάσει τη δυναμικότητά της.
   Το 1951, το νέο εργοστάσιο στην Καλλιθέα, εξοπλισμένο με σύγχρονα μηχανήματα, είναι έτοιμο. Οι 300 υπάλληλοί του, είκοσι έξι μόλις μήνες από την υπογραφή του συμβολαίου του σχεδίου Μάρσαλ, παράγουν το πρώτο προϊόν της: την ηλεκτρική κουζίνα αμερικάνικου τύπου, για να ακολουθήσουν το ηλεκτρικό ψυγείο, η ηλεκτρική κουζίνα, ο ηλεκτρικός θερμοσίφωνας και η θερμάστρα πετρελαίου.
   Χάρη στην ανώτερη ποιότητά τους, τα προϊόντα της Ιζόλα συμμετέχουν με επιτυχία σε διεθνείς διαγωνισμούς, ξεπερνώντας έτσι, από το 1953, τα σύνορα της χώρας. Στη δε Ελλάδα, η βιομηχανία που «έφερε τον πολιτισμό στο σπίτι», όπως ανέφερε το σλόγκαν της τη δεκαετία του ’50, και φέρει ως σήμα το ‘’ελεφαντάκι’’, θα γνωρίσει στιγμές δόξας.
   Σε αυτή τη μετάλλαξη θα συνεισφέρει τα μέγιστα η υιοθέτηση πρωτοποριακών τεχνικών προώθησης. Εξάλλου, δεν ήταν τυχαίο ότι οι διαφημιστικές εκστρατείες της Ιζόλα, μαζί με εκείνες της Πειραϊκής – Πατραϊκής, ήταν οι πιο δημοφιλείς της εποχής εκείνης. Έχοντας τις δικές της ραδιοφωνικές εκπομπές, παραθέτοντας συμβουλές και ειδήσεις σε γυναικεία περιοδικά και εφημερίδες, διοργανώνοντας εκδηλώσεις και γιορτές, αλλά και προκηρύσσοντας πανελλήνιους μαθητικούς διαγωνισμούς είχε καταφέρει πάντα να βρίσκεται στο επίκεντρο της δημοσιότητας.
   Αν σε όλα αυτά προστεθεί η καλαισθησία των βιτρίνων του παραρτήματός της στην οδό Αμερικής, που θεωρείτο από τις καλύτερες της Αθήνας, η δημιουργία κέντρων εξυπηρέτησης πελατών σε όλη την Ελλάδα, καθώς και η καθιέρωση του συστήματος πληρωμής σε δόσεις (έξι στην αρχή και αργότερα 24 μηνιαίες δόσεις), τότε εύλογα αντιλαμβανόμαστε την απήχηση που είχε το όνομα Ιζόλα τα χρόνια εκείνα.
   Όμως, οι καινοτομίες δεν εξαντλούνται εδώ. Ο Γεώργιος Δράκος θέσπισε πρωτοποριακές σχέσεις με το προσωπικό καθιερώνοντας τα συμβούλια προσωπικού, τη συμμετοχή των εργαζομένων στα εταιρικά κέρδη, καθώς και τη συνεχή εκπαίδευσή τους «στα πολύπλοκα και λεπτά μηχανήματα της εταιρείας».
   Ήταν μάλιστα τόσο μπροστά από την εποχή του, που δεν περιορίστηκε μόνο να παρακολουθεί τις εξελίξεις στην Ευρώπη και την Αμερική, αλλά εκπόνησε μια σειρά μελετών «για τις ειδικές ανάγκες εις την Ελλάδα των ατόμων και των οικογενειών των». Έτσι, για παράδειγμα, καθόρισε τη χωρητικότητα των κουζινών της εταιρείας με βάση το μέσο όρο των μελών μιας τυπικής ελληνικής οικογένειας (4-5 μέλη για το 1955).

   Δυστυχώς, όμως, όλα τα ωραία έχουν ένα τέλος. Το 1974, η εταιρεία αρχίζει την κατασκευή ενός μεγάλου εργοστασίου στη Θήβα, χωρίς όμως να προλάβει να το υλοποιήσει ποτέ. Ο ανταγωνισμός με ξένες εταιρείες, η πετρελαϊκή κρίση, καθώς και η αρνητική στάση της Εθνικής Τράπεζας, βασικού πιστωτή της Ιζόλα, η οποία τράβηξε ευγενικά το χαλάκι κάτω από τα πόδια της, θα ματαίωναν τα σχέδιά της. Το 1977, η Ιζόλα αποδέχθηκε πρόταση της Εθνικής Τράπεζας και συγχωνεύτηκε με τη Βιομετάλ Εσκιμό, ιδιοκτησίας πρώην υπουργού της χούντας. Η φθίνουσα της πορεία, όμως, δεν έμελλε να ανακοπεί, αφού το 1986 εντάχθηκε στις λεγόμενες ‘’προβληματικές εταιρείες’’, για να εξαφανιστεί οριστικά από τον χάρτη το 1991. Το ‘’σύγχρονο ελληνικό σπίτι’’ είχε μείνει πια ορφανό…

Πηγή: Επιχειρείν αλά ελληΝΙΚΑ (Εκδ. Σταμούλης)

Σάββατο, 6 Ιουλίου 2013

Δύο βιβλία του Ιωάννη Πρωτοπαπαδάκη στην Ελευθεροτυπία.

Ο καλοκαιρινός «αναγνωστικός μαραθώνιος» της Ελευθεροτυπίας, τον οποίο υπογράφει ο Παναγιώτης Μπούρας, έκρινε -άγνωστο για ποιο λόγο- ότι, μεταξύ άλλων, αξίζουν ιδιαίτερης μνείας δύο βιβλία του Ιωάννη Πρωτοπαπαδάκη (ακολουθεί αυτούσιο το κείμενο). Πάντως, τον ευχαριστούμε θερμά.
**Ιωάννης Πρωτοπαπαδάκης, Επιχειρείν α λα ελληΝΙΚΑ! Η άγνωστη ιστορία των κορυφαίων ελληνικών επιχειρήσεων, εκδόσεις Αθ. Σταμούλης, σ. 200, ευρώ 17,06.
Ο Ιωάννης Πρωτοπαπαδάκης σπούδασε Διοίκηση Επιχειρήσεων στο Πανεπιστήμιο Πειραιά και κατέχει ΜΒΑ από το Cleveland State University του Οχάιο της Αμερικής. Συγγραφέας πολλών βιβλίων μάρκετινγκ, έρχεται να μας θυμίσει με γλαφυρό τρόπο, μέσα από διαφημίσεις του 19ου και του 20ού αιώνα, προϊόντα και εταιρείες που έκαναν τη ζωή μας πιο ...εύκολη ή πιο ...απολαυστική. Ξετυλίγοντας το νοσταλγικό κουβάρι των αναμνήσεων, κάνει βουτιές στα άδυτα του ελληνικού επιχειρηματικού κόσμου και εστιάζει τον αφηγηματικό του φακό στα πρόσωπα πίσω από τα προϊόντα.
**Ιωάννης Πρωτοπαπαδάκης, Super Flops. Οι μεγαλύτερες εμπορικές γκάφες όλων των εποχών, εκδόσεις Αθ. Σταμούλης, σ. 230, ευρώ 17,06.
Λένε ότι ο καλύτερος δάσκαλος είναι η αποτυχία και κάθε πτώση, κάθε κάμψη ή κρίση είναι απλώς μια αφορμή για να ξανασηκωθείς, να ανακάμψεις και να επιτύχεις, εκεί όπου όλα πριν σου φαίνονταν «βουνό» και η λέξη «αδύνατον» σου έκοβε τα ήπατα και τη ...φόρα, βεβαίως. Ο συγγραφέας παίρνοντας γνωστά (ή λιγότερο γνωστά) παραδείγματα από τον χώρο των επιχειρήσεων, βγάζει συμπεράσματα, όπως αυτό στη σελ. 31, με τίτλο «Τι πήγε στραβά...»: Για μια εταιρεία η φήμη είναι το παν και σίγουρα [...] δεν τη θωράκισε όσο θα έπρεπε. 

Διότι αν το είχε κάνει, δεν θα έβγαζε εσπευσμένα στην αγορά ένα κακό προϊόν, το οποίο δεν μπήκε ούτε καν στον κόπο να το δοκιμάσει. Διότι, όπως θα μάθαινε, ακόμα κι αν οι συνθήκες φαίνονταν ιδανικές (χρησιμοποίηση ενός γνωστού ονόματος, καθώς και ραγδαία ανάπτυξη των βιντεοπαιχνιδιών), από μόνες τους δεν επαρκούν για να καταστήσουν ένα προϊόν επιτυχημένο.

Οδηγίες προς ναυτιλλομένους σε δύσκολες εποχές. Οσοι τις ακολουθήσουν θα αποφύγουν ενδεχομένως να δουν τα «καράβια» τους να καλύπτονται ανεπιστρεπτί από τα δυσθεώρητα κύματα.

Κυριακή, 23 Ιουνίου 2013

"Η καλύτερη δουλειά στον κόσμο". Μια εξαίρετη καμπάνια δημοσίων σχέσεων.

   Το νέο διαδόθηκε, το 2009, από στόμα σε στόμα, αλλά και σε όλα τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, σε όλο σχεδόν τον ανεπτυγμένο κόσμο. Δεκάδες χιλιάδες Μέσα αφιέρωσαν χώρο ή χρόνο για να περιγράψουν αυτό που θα εξελισσόταν ως μία από τις καλύτερες εκστρατείες δημοσίων σχέσεων της χρονιάς. Αναμφίβολα το υπ. Τουρισμού του Κούινσλαντ, της Αυστραλίας είχε κάνει εξαίρετη δουλειά, όταν, μέσω έξυπνων καταχωρίσεων, ανακοίνωσε ότι θα προσλάμβανε ένα μόνο άτομο για να εργαστεί ως φύλακας στο παραδεισένιο νησί Caretaker.
    Ο στόχος βέβαια δεν ήταν άλλος από την ανάδειξη -μέσα από την επίσημη ιστοσελίδα του προορισμού όπου θα κατέφευγαν οι ανά τον κόσμο «κυνηγοί περιπέτειας» (global experience seekers, όπως κατονομάστηκαν)- των απαράμιλλης ομορφιάς Islands of the Great Barrier Reef.


    Εξάλλου, ο τίτλος της καμπάνιας, The Best Job in the World, δεν άφηνε περιθώρια για παρερμηνείες, αφού εξήρε τη φαντασία δεκάδων χιλιάδων υποψηφίων (450.000 άτομα κατέθεσαν αίτηση) και μη, που έσπευσαν να κάνουν αίτηση. Για την ιστορία, οι αναφορές που έγιναν στον Τύπο ισοδυναμούσαν με 11 εκατ. δολάρια σε διαφήμιση ενώ, σε 56 μόλις ημέρες, η ιστοσελίδα islandreefjob.com είχε δεχθεί 6.849.504 επισκέψεις με 47.548.514 αναγνώσεις σελίδων (page views).

Πηγή: "Μάρκετινγκ Υπηρεσιών. Εφαρμογή στον Τουρισμό" (εκδ. Σταμούλης)