Τρίτη, 26 Μαΐου 2015

Μπορεί να επιβιώσει ένα κατάστημα που δεν έχει "καλή" τοποθεσία;

  «Location, Location, Location». Τάδε έφη Ellsworth Statler, ιδρυτής της φερώνυμης αλυσίδας ξενοδοχείων, όταν ερωτήθηκε για τους τρεις παράγοντες που οδηγούν στην επιτυχία ενός καταστήματος. Μιλάμε φυσικά για το τρίτο «P» του μάρκετινγκ, τη διανομή (place), που μεταξύ άλλων αναφέρεται στην επιλογή τοποθεσίας όπου θα στηθεί –ή έχει στηθεί- η επιχείρηση, που αναμφίβολα αποτελεί έναν κρίσιμο παράγοντα για τη βιωσιμότητα του εγχειρήματος.
   Καίριο ρόλο διαδραματίζουν παράγοντες όπως η απόσταση της επιχείρησης από αστικά κέντρα, αεροδρόμια, λεωφόρους, σταθμούς
ΜΜΜ, επιχειρήσεις αναψυχής και ψυχαγωγίας, θέατρα, εμπορικά κέντρα, πανεπιστήμια, αρχαιολογικούς χώρους, η ύπαρξη ελεύθερου χώρου για πάρκινγκ και η «ορατότητα» (π.χ. να βρίσκεται κοντά σε διασταύρωση, φανάρια, δρόμο διπλής κατεύθυνσης με χαμηλό όριο ταχύτητας). Η βαρύτητα αυτών των παραγόντων ποικίλει ανάλογα με το είδος της επιχείρησης και την αγορά-στόχο στην οποία απευθύνεται.
   Επίσης, κατά την εξέταση μιας πιθανής τοποθεσίας αναλύονται τα δημογραφικά και ψυχογραφικά χαρακτηριστικά των καταναλωτών, η πυκνότητα του πληθυσμού, η εγγύτητα με άλλες επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες, δημόσιες υπηρεσίες), καθώς και οι ανταγωνιστές, άμεσοι και έμμεσοι.
   Το ερώτημα που τίθεται τώρα είναι, αν μπορεί μία λιανεμπορική επιχείρηση να επιβιώσει όταν μειονεκτεί όσον αφορά την τοποθεσία. Με άλλα λόγια, μπορεί να επιβιώσει όταν δεν πληρούνται οι περισσότεροι από τους παράγοντες που μόλις αναφέρθηκαν; Η απάντηση είναι θετική. Όπως αναφέρει εύστοχα και ο συνάδελφος Θέμης Σαρανταένας στο βιβλίο του «Το Μάρκετινγκ της Επιχείρησής σας», η «κακή» τοποθεσία μπορεί να αντισταθμιστεί εν μέρει μεγιστοποιώντας την προβολή (π.χ. χρήση μεγάλης και ευδιάκριτης ταμπέλας, εντυπωσιακή βιτρίνα, ύπαρξη ιστοσελίδας, συμμετοχή στα social media, χρήση τσαντών πολλαπλών χρήσεων με το λογότυπο της εταιρείας).
    Προσωπικά γνωρίζω μια επιχείρηση που δεν εφαρμόζει σχεδόν τίποτα από όλα αυτά και η οποία, παρά την «κακή» τοποθεσία, διάγει τον έκτο χρόνο επιτυχημένης παρουσίας. «Η Καντίνα του Βαγγέλη» στην Αρτέμιδα είναι μία τέτοια εταιρεία. «Ξεφύτρωσε» στη μέση του πουθενά, σε ένα δρομάκι που οδηγεί στον κεντρική λεωφόρο που οδηγεί στην παραλία, πριν έξι χρόνια. Όταν αντίκρισα την αυτοσχέδια καντίνα για πρώτη φορά, δεν της «έδινα» παραπάνω από μερικούς μήνες ζωής. Δεν ήταν μόνο ότι ανέκαθεν είχα μία στάση αρνητική απέναντι στις καντίνες, ταυτίζοντάς τες με την παροχή «βρώμικου» φαγητού, αλλά και ότι αυτή ακύρωνε βασικές αρχές του μάρκετινγκ.
   Διαψεύστηκα, όμως. Οι μήνες και τα χρόνια πέρασαν και η «Καντίνα του Βαγγέλη» στεκόταν αγέρωχη στη θέση της. Μάλιστα, είχε αυξηθεί και η επισκεψιμότητά της. Η απορία μου λύθηκε πρόσφατα όταν, έχοντας ακούσει με έκπληξη επαινετικά λόγια για το σουβλάκι που παρασκεύαζε, αποφάσισα να την επισκεφθώ. Οι ιδιοκτήτες της, ένα ζευγάρι γύρω στα 55-60, είχε ανάγει την παρασκευή σάντουιτς και σουβλακιού σε ιεροτελεστία; προσεκτικές κινήσεις με έμφαση στη λεπτομέρεια (όσοι είναι τακτικοί θαμώνες σουβλατζίδικων καταλαβαίνουν τι εννοώ), άριστη ποιότητα υλικών, χαμηλές σχετικά τιμές και καλή εξυπηρέτηση. Να σημειωθεί ότι οι ιδιοκτήτες δεν κάνουν διανομή («δεν θέλω να μπλέξω με νέους και μηχανάκια» ήταν η απάντησή του στο εύλογο ερώτημά μου), ούτε καν διανέμουν τιμοκαταλόγους.

   Η περίπτωση της εν λόγω καντίνας μας διδάσκει ότι η ΦΗΜΗ είναι το σημαντικότερο περιουσιακό στοιχείο μιας επιχείρησης. Αρκεί μόνο αυτή για να πυροδοτήσει το επονομαζόμενο word of mouth και να ανεβάσει ή να κατεβάσει επιχειρήσεις. Απαιτεί χρόνια για να εδραιωθεί και συνήθως είναι απόρροια της παροχής διαφοροποιημένου και υψηλής ποιότητας προϊόντος ή/και εξαιρετικής εξυπηρέτησης του πελάτη. 

Πέμπτη, 14 Μαΐου 2015

Η συναρπαστική ιστορία του "Σκαραβαίου", του πιο επιτυχημένου εμπορικά αυτοκινήτου

Το καλοκαίρι του 2003, το εργοστάσιο της Volkswagen στο Μεξικό, το µοναδικό στον κόσµο που εξακολουθούσε να κατασκευάζει τον παλιό «σκαραβαίο», κυκλοφόρησε µια τελευταία έκδοση ρετρό και κατέβασε την αυλαία σε µια ιστορία σχεδόν 70 ετών, κατά τη διάρκεια της οποίας κατασκευάστηκαν 21 εκατοµµύρια οχήµατα – ο τελευταίος «σκαραβαίος» που βγήκε από τη γραµµή παραγωγής είχε τον συµβολικό αριθµό 21.000.000 στις πινακίδες του…
Ο «σκαραβαίος» ήταν το µοναδικό αυτοκίνητο στον κόσµο που συνέχισε να παράγεται για τόσα πολλά χρόνια χωρίς να αλλάξει ουσιαστικά το βασικό του σχήµα. Όµως οι εποχές αλλάζουν και έτσι –παρότι διέθεσε 1,5 εκατοµµύριο οχήµατα στην αγορά του Μεξικού, όπου το 70% των νοικοκυριών που διαθέτουν αυτοκίνητο είχαν ή έχουν «σκαραβαίο»– δεν µπόρεσε να ανταγωνιστεί τα πιο σύγχρονα αµάξια της κατηγορίας του µε κλιµατισµό, άνετους χώρους και µηχανή νέας τεχνολογίας.
Το «κύκνειο άσµα» ήταν η απόφαση της τοπικής κυβέρνησης της πόλης του Μεξικού να παραχωρήσει άδειες µόνο σε ταξί µε τέσσερις πόρτες. Έως τότε όλα τα πράσινα ταξί και τα περιπολικά ήταν «σκαραβαίοι». Έτσι, οι πωλήσεις από το 2000 ως το 2002 έπεσαν στο µισό (24.500 αυτοκίνητα) και η Volkswagen αποφάσισε να βάλει τέλος στο θρύλο.
Ουκ ολίγα ήταν τα κατορθώµατα του δηµοφιλούς µοντέλου. Το 1960 εφοδιασµένος µε µια προπέλα «κολύµπησε» στο λιµάνι της Νέας Υόρκης. Κατά τη διάρκεια του Ψυχρού Πολέµου, πολλοί Ανατολικογερµανοί είχαν διαµορφώσει κατά τέτοιο τρόπο το ρεζερβουάρ του, ώστε να δηµιουργήσουν αρκετό χώρο για να κρυφτεί ένας άνθρωπος, καταφέρνοντας έτσι να φυγαδεύσουν περίπου 50 άτοµα στην άλλη πλευρά του Τείχους του Βερολίνου, πριν από την κατάρρευσή του το 1989.
Η ιστορία του «σκαραβαίου» ξεκίνησε στις αρχές της δεκαετίας του 1930, σε μια εποχή όπου στην Γερμανία μόνο ένας στους 50 διέθετε αυτοκίνητο, όταν ο Χίτλερ ζήτησε, ή µάλλον απαίτησε, από τον φίλο του, Φέρντιναντ Πόρσε, να σχεδιάσει το απόλυτο «αυτοκίνητο του λαού» («Volks-wagen»), το οποίο θα µπορούσαν να αγοράσουν οι Γερµανοί εργάτες µε κουπόνια, με τη διαφήμιση-προπαγάνδα να τονίζει: «Αν βάλεις στην άκρη 5 μάρκα τη βδομάδα, θ’ αποκτήσεις το δικό σου αυτοκίνητο».
Ο Χίτλερ, αν και δεν διέθετε δίπλωµα οδήγησης, είχε θέσει τέσσερις απαράβατους όρους: να µεταφέρει άνετα δύο ενήλικες και τρία παιδιά, να πιάνει τα 100 χιλιόµετρα, να κοστίζει 1.000 µάρκα εποχής, δηλαδή ελάχιστα παραπάνω από µια µοτοσικλέτα και τέλος, να κατασκευάζεται σε αλυσίδα παραγωγής, όπως τα αυτοκίνητα του Φορντ, τον οποίο ανέκαθεν εθαύµασε.
Ο «σκαραβαίος» πρωτοεµφανίστηκε το 1938 ως «KDF Wagen» («Kraft Durch Freude Wagen», «δύναµη µέσα από ευχαρίστηση» – ένα όνοµα που επέλεξε ο Χίτλερ παρά τις σοβαρές επιφυλάξεις του Πόρσε), εκπλήσσοντας ευχάριστα τους παρευρισκόµενους. Με το ξέσπασµα του πολέµου είχαν ήδη παραχθεί 200 αυτοκίνητα, όχι για το λαό αλλά για τους αξιωµατικούς των Ναζί, ενώ, πριν το εργοστάσιο καταστραφεί από τους Συµµάχους, είχαν κατασκευαστεί διάφορα στρατιωτικά µοντέλα (ανάµεσα τους και ένα που επέπλεε στο νερό), τα οποία ανταποκρίθηκαν µε επιτυχία στις δύσκολες καταστάσεις του πολέµου.
Η µαζική παραγωγή ξεκίνησε υπό την επίβλεψη των Συµµάχων στο Βόλσµπουργκ µετά το τέλος του πολέµου και αποτέλεσε το πρώτο βήµα προς την εξέλιξη της Γερµανίας σε µια σηµαντική βιοµηχανική και οικονοµική δύναµη. Είχε προηγηθεί η προσπάθεια των Βρετανών να πουλήσουν το εργοστάσιο στην Ford, χωρίς όµως αποτέλεσµα. O Χένρι Φορντ ο νεότερος είχε δηλώσει τότε ότι «ο σαπιο-σκαραβαίος δεν άξιζε ως επένδυση» – σε µία δήλωσή του σε γερµανικό περιοδικό, 25 χρόνια αργότερα, δήλωσε ότι δεν το µετάνιωσε, αφού ένα τέτοιο αυτοκίνητο δεν ταίριαζε στο όραµα της Ford …
Καθώς η δηµοτικότητά του αυξανόταν (από µερικές εκατοντάδες αυτοκίνητα το 1946 στα 46.000 το 1949), ο «σκαραβαίος» έγινε στην Ευρώπη το αυτοκίνητο της εξεγερµένης µεταπολεµικής γενιάς, για την οποία αντιπροσώπευε την ελευθερία από τους αυστηρούς κοινωνικούς περιορισµούς της εποχής. Στις ΗΠΑ, αν και αρχικά αντιµετώπισε προβλήµατα (λόγω σχήµατος, µεγέθους και διασύνδεσης µε το ναζιστικό καθεστώς), εντούτοις το 1959 µε µία εμβληματική έντυπη διαφηµιστική εκστρατεία με σλόγκαν «think small» (που προέτρεπε τους Αμερικάνους να αντιληφθούν τα προτερήματα ενός μικρού αυτοκινήτου), που ψηφίστηκε ως η καλύτερη διαφήμιση του 20ού αιώνα, κάµφθηκαν οι αµφιβολίες και σύντοµα έγινε το πρώτο σε παραγγελίες εισαγόµενο αυτοκίνητο.
Το 1978, το «αµάξι του λαού» θεωρήθηκε ξεπερασµένο για τα ευρωπαϊκά δεδοµένα και έτσι το γερµανικό εργοστάσιο σταµάτησε την παραγωγή και στράφηκε σε άλλα µοντέλα, ενώ η διάθεση του συνεχίστηκε µόνο από τα εργοστάσια του Τρίτου Κόσµου. Το 1996, το εργοστάσιο στη Βραζιλία σταµάτησε την παραγωγή του και αναδιαρθρώθηκε για την παραγωγή του νέου Βeetle και έτσι έµεινε το Μεξικό ως η µοναδική χώρα στην οποία κατασκευαζόταν και πωλείτο το παλιό µοντέλο. Το οριστικό τέλος γράφτηκε το καλοκαίρι του 2003, οπότε έκλεισε και το τελευταίο εργοστάσιο, αφού πρώτα βγήκε µια συλλεκτική σειρά 3.000 αυτοκινήτων.

Το «κατσαριδάκι» (από την ταινία του Disney «Κατσαριδάκι, Αγάπη µου», όπου ο Χέρµπι, ένας «σκαραβαίος», µπλέκεται σε τρελές περιπέτειες και στο τέλος κερδίζει και ένα… ράλλυ), µε το ιδιόµορφο θολωτό σχήµα, τη µηχανή στο πίσω µέρος και τους ιδιαίτερους συµβολισµούς που το συνόδευσαν στην σχεδόν 70χρονη ιστορική του πορεία, έδωσε τη σκυτάλη στο Beetle µε τα ηλεκτρονικά κυκλώµατα, την αθόρυβη µηχανή και την τσουχτερή τιµή.

Πηγή: "Γνωστά Ονόματα, Άγνωστες Ιστορίες 1" (Εκδ. Σταμούλης, 2015)


Κυριακή, 10 Μαΐου 2015

Δωμάτια για κλάματα...

Αν είστε γυναίκες, έχετε μια πολύ δύσκολη μέρα και χρειάζεστε ένα διάλειμμα από όλους και όλα, μην απογοητεύεστε διότι υπάρχει κάτι και για σας. Υπάρχει ένα ξενοδοχείο που είναι εξοπλισμένο με όλα όσα μπορείτε να χρειαστείτε για μια βραδιά με ατελείωτο κλάμα. Το μόνο ίσως πρόβλημα είναι ότι πέφτει λίγο μακριά: στην Ιαπωνία (ναι, εκεί όπου «ευδοκιμούν» τα ξενοδοχεία-κάψουλες).

Ο ιδιοκτήτης του Mitsui Garden Yotsuya στο Τόκιο, κινούμενος ενάντια στο ρεύμα, αποφάσισε να επενδύσει στην απέναντι όχθη του ρομαντισμού: το δράμα. Δημιούργησε λοιπόν το «δωμάτιο κλάματος» («crying room»), έναν προσεγμένο χώρο όπου οι γυναίκες μπορούν να εξωτερικεύσουν όλο τους το άγχος, την πίεση και τη στεναχώρια και να κλάψουν με τη καρδιά τους.

Πώς όμως διαφοροποιούνται τα «δωμάτια κλάματος» από τα κοινά δωμάτια. Παρέχουν μια σειρά από amenities, όπως «μεταξένια» χαρτομάντιλα πολυτελείας, ενυδατικές μάσκες για τα μάτια, μακιγιάζ, θερμαινόμενα σεντόνια, κωμικά βιβλία, αλλά και μεγάλη ποικιλία από συναισθηματικές ταινίες, όπως το Forrest Gump, για να συνδράμουν στην παραγωγή δακρύων.


Τα δωμάτια αυτά -12 στο σύνολό τους- κοστίζουν 10.000 γιεν τη βραδιά (περίπου 73 ευρώ), όμως το ξενοδοχείο διαθέτει και απλά «γυναικεία δωμάτια», όπου δεν είναι απαραίτητο να κλάψεις. Ξενοδοχείο για κλάματα λοιπόν

Παρασκευή, 8 Μαΐου 2015

Εξυπηρέτηση πελατών στον Κωτσόβολο. Ασ' το καλύτερα

Φαίνεται ότι στους χαλεπούς καιρούς που διάγουμε, όπου ο ανταγωνισμός έχει ενταθεί προκειμένου να αποσπαστεί μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, κάποιες επιχειρήσεις εξακολουθούν να μην δίνουν ιδιαίτερη έμφαση σε θέματα που άπτονται της εξυπηρέτησης του πελάτη και της διαχείρισης των παραπόνων.
Δυστυχώς μία από αυτές είναι η αλυσίδα ηλεκτρικών-ηλεκτρονικών συσκευών Κωτσόβολος (μην σας «παρασύρει» ο ευγενικός υπάλληλος που υπάρχει στον χώρο υποδοχής και σας κατευθύνει εκεί που θέλετε να πάτε – η συνέχεια δυστυχώς δεν είναι ανάλογη). Ομολογώ ότι η εμπειρία που είχα μέχρι τώρα από τον Κωτσόβολο ήταν ουδέτερη προς αρνητική. Θυμάμαι ότι πέρυσι περιμέναμε για 5 λεπτά κάποιον να έρθει να μας δείξει τηλεοράσεις. Δεν ήρθε ποτέ και έτσι φύγαμε. Μια άλλη φορά πρόσεξα κάτι πρόχειρα τυπωμένα χαρτιά που ήταν δίπλα στο ταμείο και που ζητούσαν από τους πελάτες να πουν τη γνώμη τους, χωρίς να υπάρχει κουτί παραπόνων υποδείξεων.
 Αφορμή ωστόσο για το άρθρο αυτό στάθηκε η «περιπέτεια» μιας φίλης, που απευθύνθηκε στην εν λόγω αλυσίδα για να αγοράσει λαπ τοπ. Αφού κατέληξε σε ένα μοντέλο Dell των 350 ευρώ, ο υπάλληλος της είπε να περιμένει στο ταμείο ώστε να της φέρει από την αποθήκη το τελευταίο, όπως είπε, τεμάχιο που υπήρχε.
Περίμενε 15 (!) ολόκληρα λεπτά μέχρι ο υπάλληλος να της φέρει από την αποθήκη το λαπ τοπ. Φθάνοντας σπίτι, αντιλαμβάνεται ότι το προϊόν που μόλις είχε αγοράσει ήταν το εκθεσιακό μοντέλο, καθώς μέσα –στον κάδο απορριμμάτων- βρήκε φωτογραφίες και βίντεο μέσα από το κατάστημα. Κοινώς, ο υπάλληλος την είχε εξαπατήσει καθώς της πάσαρε ένα μεταχειρισμένο μοντέλο.
Την ίδια κιόλας μέρα επιστρέφει για να διαμαρτυρηθεί. Της λένε ότι επειδή έχει πληρώσει με πιστωτική κάρτα μπορεί να πάρει τα χρήματά της πίσω σε 20 (!) ημέρες ενώ δεν δείχνουν πρόθυμοι να της δώσουν κάποιο άλλο μοντέλο (το εν λόγω μοντέλο δεν υπήρχε σε απόθεμα σε κανένα άλλο κατάστημα της αλυσίδας). Εν τέλει καταδέχονται να της δώσουν ένα εκπτωτικό κουπόνι της τάξης των 15 ευρώ (!), κάτι το οποίο αποδέχεται αφού είχε άμεση ανάγκη τον υπολογιστή.
Όταν μου διηγήθηκε την ιστορία, την προέτρεψα να πάει πίσω με το λαπ τοπ και το κουπόνι και να απαιτήσει να της ακυρώσουν την αγορά. Όπως και έκανε. Εξέφρασε έντονα το παράπονό της στον διευθυντή, ο οποίος χωρίς να έχει καν οπτική επαφή με τον πελάτη, καθώς συμπλήρωνε κάποια έγγραφα, της ζήτησε μια τυπική συγγνώμη και της είπε ότι μπορεί να πάρει τα χρήματα της πίσω σε 3-4 μέρες. Το να της δώσουν ένα καλύτερο μοντέλο για να απαλύνουν την ταλαιπωρία που υπέστη, προφανώς δεν πέρασε καν από το μυαλό του.
Μία απαράβατη αρχή στη διαχείριση παραπόνων, όπως την περιγράφω στο βιβλίο Παράπονα Πελατών (το οποίο εκεί στον Κωτσόβολο δεν έχουν προφανώς διαβάσει), είναι το LEARN (Listen, Empathize, Apologize, React, Now), που σημαίνει ακούω προσεκτικά, συμπάσχω, ζητάω συγγνώμη, αναλαμβάνω άμεσα δράση για να επιλύσω το πρόβλημα προς όφελος του πελάτη. Τι από όλα αυτά έγιναν; Σχεδόν τίποτα…

Make a customer, not a sale (κέρδισε ένα πελάτη, όχι την πώληση) λέει μια βασική αρχή της υποδειγματικής εξυπηρέτησης πελατών. Ο Κωτσόβολος κατάφερε κάτι το μοναδικό, αφού έχασε και τα δύο…

Πέμπτη, 7 Μαΐου 2015

Η ιστορία της Louis Vitton

   Αποτελεί το αντικείμενο του πόθου εκατομμυρίων γυναικών σε όλο τον κόσμο και αντιπροσωπεύει το απόλυτο σύμβολο κύρους και κοινωνικής καταξίωσης. Δεν είναι τυχαίο ότι η διάσημη τσάντα Louis Vuitton, το παγκόσμιο λογότυπο ευδαιμονίας, έχει να ανταγωνιστεί κυρίως τον «πλαστό» εαυτό της, καθώς είναι το νούμερο ένα προϊόν που «πλαστογραφείται». Σύμφωνα με κάποιους υπολογισμούς μόλις το 1% των διακινούμενων προϊόντων της είναι γνήσια, ενώ το 2004 το 18% των προϊόντων-μαϊμού που κατασχέθηκαν στην Ευρωπαϊκή Ένωση ήταν Louis Vuitton.
   Όλα αυτά βέβαια δεν τα γνώριζε ο γενάρχης της εταιρείας, ο Λουί Βιτόν όταν στα μέσα του 19ου αιώνα θα άνοιγε μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση στην εμπορική καρδιά του Παρισιού. Γεννημένος το 1821 σε ένα χωριό της ανατολικής Γαλλίας, είχε την ατυχία να χάσει τη μητέρα του σε νεαρή ηλικία. Ο αγρότης πατέρας του παντρεύτηκε ξανά, με την μητριά του να είναι ιδιαίτερα αυστηρή και σκληρή απέναντι στο μικρό. Αποφασισμένος να εγκαταλείψει την πατρική εστία, αναζήτησε, σε ηλικία 14 ετών, την τύχη του στο Παρίσι. Ανήμπορος να καλύψει τα οδοιπορικά του, διανύει τα 460 χιλιόμετρα της διαδρομής πεζοπορώντας. Ταξιδεύει για δύο περίπου χρόνια κάνοντας στο διάβα του μια σειρά από δουλειές του ποδαριού για να εξασφαλίσει τροφή και στέγη.
   Η εργασιακή του εμπειρία εγκαινιάζεται το 1837 όταν προσλαμβάνεται ως μαθητευόμενος σε μια εταιρεία που κατασκευάζει είδη ταξιδιού και πακετάρει ενδύματα, επάγγελμα εξαιρετικά αξιοσέβαστο τα χρόνια εκείνα. Η τύχη θα του χαμογελάσει το 1852 όταν η σύζυγος του Ναπολέοντα του τρίτου τον χρίζει τον προσωπικό της βοηθό με αρμοδιότητα «το πακετάρισμα των πιο όμορφων ρούχων με μοναδικό, εκλεπτυσμένο τρόπο».
   Μυημένος στα κόλπα της τέχνης και έχοντας αποκτήσει διασυνδέσεις με την ελίτ του Παρισιού, στήνει το 1854 τη δική του εταιρεία κατασκευής μπαούλων και βαλιτσών. Στην πινακίδα έξω από το εργαστήριο διαβάζει κανείς: «πακετάρουμε με ασφάλεια τα πιο εύθραυστα αντικείμενα». Ειδικεύεται στο πακετάρισμα ενδυμάτων σε μια εποχή όπου η υψηλή ραπτική κάνει τα πρώτα της βήματα με την οργάνωση και μεταφορά του ιματισμού να αποτελεί έναν δυσεπίλυτο γρίφο για την αριστοκρατία της εποχής. Ενδεικτικά η Σάρα Μπερνάρ, η θρυλική ιέρεια του θεάτρου, χρησιμοποιούσε περισσότερα από 200 χειροποίητα μπαούλα για τις προσωπικές της αλλαξιές κατά την διάρκεια της περιοδείας της στη Βραζιλία.
   Σε αντίθεση με τα βαριά, δερμάτινα σεντούκια με το θολωτό σχήμα προκειμένου να μην συγκρατούν το νερό, τα ελαφριά και αεροστεγή σεντούκια του Λουί Βιτόν, από γκριζωπό, αδιάβροχο, ελαφρύ κερωμένο καμβά δεν θα αργήσουν να ξεχωρίσουν για την ποιότητα, το φινίρισμα και τον επώνυμο χαρακτήρα τους καθώς έφεραν εκτός των άλλων τους θυρεούς και τα μονογράμματα των υποψήφιων αγοραστών τους – η διάσημη σφραγίδα «LV» προστέθηκε το 1896. Μία εξίσου σημαντική καινοτομία που τον διαφοροποίησε από τους ανταγωνιστές ήταν το ορθογώνιο σχήμα των μπαούλων του –κατά πολλούς, ο Βιτόν θεωρείται ο σκαπανέας της μοντέρνας βαλίτσας- χάρη στο οποίο θα μπορούσαν να στοιβαχθούν και να μεταφερθούν με ευκολία με το σιδηρόδρομο ή το ατμόπλοιο.
    Τα επόμενα χρόνια η ανάπτυξη των μεταφορικών μέσων καθώς και η ανάγκη για ταξίδια και τουρισμό κατέστησαν περιζήτητα τα προϊόντα του Λουί Βιτόν, παρακινώντας τον να ανοίξει το πρώτο του υποκατάστημα στο Λονδίνο, κάνοντας ουσιαστικά το πρώτο βήμα προς την κατάκτηση του κόσμου. Ο ίδιος, ωστόσο, δεν θα προλάβει να βιώσει αυτή την καταξίωση καθώς φεύγει από τη ζωή το 1892 σε ηλικία 71 ετών.
   Ο γιος του, Ζορζ Βιτόν, ήταν αυτός που θα απογειώσει την εταιρεία και θα την κάνει γνωστή σε όλο τον κόσμο. Συμμετέχει στην Παγκόσμια Έκθεση στο Σικάγο το 1893, κατοχυρώνει τη διάσημη σφραγίδα το 1896, ταξιδεύει ανά την Αμερική πουλώντας τα προϊόντα του, ενώ έως το 1914 ανοίγει υποκαταστήματα στη Λεωφόρο των Ηλυσίων Πεδίων, το μεγαλύτερο τότε κατάστημα με ταξιδιωτικά είδη στον κόσμο, σε Νέα Υόρκη, Βομβάη, Μπουένος Αιρες, Ουάσινγκτον και Αλεξάνδρεια.  
   Την εποχή εκείνη, σε μια προσπάθεια να ικανοποιήσει συγκεκριμένες ανάγκες, λανσάρει τις τσάντες Steamer Bags, που μπορούσαν να χωρέσουν σε μια μεγάλη βαλίτσα ρουχισμού, και αρκετά αργότερα, το 1932, τις Noe Bags, τσάντες μεταφοράς σαμπάνιας, που ακόμη και σήμερα είναι δημοφιλείς ως τσάντες χειρός. Το 1936 ο Ζορζ Βιτόν αφήνει την τελευταία του πνοή παραχωρώντας τη θέση του στον γιο του και εγγονό του ιδρυτή Γκάστον-Λουί Βιτόν. Κατά τη θητεία του, ωστόσο, η Louis Vitton θα βιώσει μία από τις πιο μελανές σελίδες της ιστορίας της συνεργαζόμενη με τους Ναζί και με το κατοχικό καθεστώς του Βισσύ. Λέγεται ότι η οικογένεια Βιτόν πλούτισε από τις συνδιαλλαγές της με τους Ναζί, που επισφραγίστηκε με την ανέγερση εργοστασίου που παρήγαγε αποκλειστικά αντικείμενα προς τιμήν του Φιλίπ Πετέν, του Γάλλου στρατηγού που είχε συνθηκολογήσει με τους Γερμανούς, συμπεριλαμβανόμενων περισσοτέρων από 2.500 χιλιάδων προτομών.
   Το 1987 η Louis Vuitton απώλεσε τον οικογενειακό της χαρακτήρα. Συνενώθηκε με την εταιρεία ποτών Moet et Chandon and Hennessy και σήμερα είναι γνωστή με την επωνυμία LVMH. H εταιρεία, η οποία τα τελευταία χρόνια έχει διεισδύσει με ένταση σε πολλά υποσχόμενες αγορές όπως είναι η Κίνα και η Ινδία, ελέγχεται από το όμιλο Κριστιάν Ντιόρ και τον Γάλλο επιχειρηματία Μπερνάρ Αρνό, έναν από τους πλουσιότερους ανθρώπους στον κόσμο.

   Σε μια προσπάθεια να αντιμετωπίσει την μάστιγα των απομιμήσεων, διαθέτει τα προϊόντα της αποκλειστικά μέσω των δικών της καταστημάτων (παρεμπιπτόντως, διατηρώντας τον πλήρη έλεγχο κατά τη σχεδίαση, παραγωγή και διανομή, έχει καταφέρει να διευρύνει τα περιθώρια κέρδους της, που είναι τα πιο υψηλά στον κλάδο), με μικρές εξαιρέσεις για κάποιους εξουσιοδοτημένους αντιπροσώπους, ενώ έχει δημιουργήσει ειδικό τμήμα με 60 υπαλλήλους το οποίο συντονίζει στρατιές ντετέκτιβ και δικηγόρων σε όλο τον κόσμο για την προστασία της φήμης της.
Πηγή: "Γνωστά Ονόματα Άγνωστες Ιστορίες 1" (Εκδ. Σταμούλης)




Τρίτη, 5 Μαΐου 2015

Η κατάντια της Αμφίπολης και η επιτακτική ανάγκη για αναζήτηση χορηγών

Πέρυσι οι ανασκαφές στην Αμφίπολη κυριαρχούσαν στον εθνικό και στο διεθνή Τύπο. Ολοι μιλούσαν για μία πολύ μεγάλη ανακάλυψη ενώ πλήθος πολιτικών παρήλασε από τον αρχαιολογικό χώρο, για να δείξει, δήθεν, ότι ενδιαφέρεται για τον πολιτισμό της χώρας μας.
Σήμερα, με τα φώτα των προβολέων να έχουν σβήσει, η κατάσταση είναι διαφορετική, καθώς η Αμφίπολη ρημάζει. Οι ανασκαφές καρκινοβατούν, απαιτούνται επειγόντως έργα αποστράγγισης, υπάρχει σοβαρός κίνδυνος να σημειωθούν πτώσεις χωμάτινων όγκων. Με απλά λόγια, αυτό το υπέροχο μνημείο έχει αφεθεί στη μοίρα του.

Και θα πει κάποιος τώρα, ότι υπάρχει ανθρωπιστική κρίση στη χώρα, δεν υπάρχουν κονδύλια γι’ αυτό το μνημείο. Συμφωνώ απολύτως. Υπάρχει όμως εναλλακτική λύση; Η απάντηση είναι «ναι». Αν πραγματικά θέλουμε να σωθεί το μνημείο της Αμφίπολης και να μην έχει την τύχη τόσων άλλων που παραμελήθηκαν και σβήστηκαν από τον χάρτη, θα πρέπει να αναλάβει ο ιδιωτικός τομέας. Αναφέρομαι στο θεσμό της χορηγίας, έναν θεσμό τόσο παλιό όσο και η ιστορία του ελληνικού πολιτισμού – από τον 5ο π.Χ. αιώνα οι εύποροι άνδρες προσκαλούνταν να υποστηρίξουν εκδηλώσεις τέχνης και πολιτισμού.

Δυστυχώς στη χώρα μας η χορηγία έχει σε μεγάλο βαθμό δαιμονιοποιηθεί. Πολλοί θα μιλήσουν για ξεπούλημα της πολιτιστικής μας κληρονομιάς, για εμπορευματοποίηση ή «ιδιοτελείς σκοπούς». Όμως αν πραγματικά θέλουμε να αναδείξουμε και να συντηρήσουμε το πολιτιστικό προϊόν της χώρας μας, κάτι που θα αποτελέσει τονωτική ένεση για τον πολιτιστικό τουρισμό, θα πρέπει να ξεπεράσουμε αυτές τις παρωχημένες αντιλήψεις και να κοιτάξουμε μπροστά.

Ας πάρουμε για παράδειγμα την Ιταλία, όπου μια από τις βαριές βιομηχανίες της Ιταλίας, η μόδα, έρχεται όχι μόνο να αναπληρώσει το κράτος στη συντήρηση μνημείων, αλλά να πάρει την πρωτοβουλία κινήσεων και να κερδίσει τις εντυπώσεις, καθώς μεγάλοι οίκοι μόδας εφαρμόζουν εκτενή προγράμματα αναστήλωσης που συνολικά αντιστοιχούν σε δεκάδες εκατομμύρια ευρώ. Τα παραδείγματα είναι εντυπωσιακά, καθώς ήδη εφαρμόζονται προγράμματα αναστήλωσης σε κορυφαία μνημεία της Ιταλίας: Κολοσσαίο (χορηγία από Tod’s 25 εκατ. ευρώ). Φοντάνα ντι Τρέβι (από Fendi 2 εκατ.). Πιάτσα ντι Σπάνια (από Bulgari 1,5 εκατ.). Σκάλα του Μιλάνου (παλαιότερη χορηγία Tod’s 5 εκατ.). Uffizi στη Φλωρεντία (από Salvatore Ferragamo 600.000). Galleria Vittorio Emanuele II στο Μιλάνο (από Versace 1,5 εκατ. και από Prada 1,5 εκατ.).

Αν όντως θέλουμε να αφήσουμε κάτι στις επόμενες γενιές, ας μιμηθούμε άμεσα το παράδειγμα της Ιταλίας. Ας δημιουργηθεί μία ομάδα που θα ετοιμάσει ένα σχέδιο και θα έχει ως αποκλειστικό στόχο να αναζητήσει χορηγούς, εντός ή και εκτός συνόρων. 

Σάββατο, 2 Μαΐου 2015

Η χαμένη ευκαιρία -δεκαετίες τώρα- για τον τουρισμό μας

Ακούω ότι στη Μύκονο έχουν δυσανασχετήσει σφόδρα από την επικείμενη, όπως φαίνεται, αύξηση του ΦΠΑ. Ολοι μιλούν για πλήγμα για τον τουρισμό, για έναν άδικο φόρο που θα αποτρέψει πολλούς τουρίστες να επισκεφθούν το "νησί των ανέμων" καθώς και τα άλλα ελληνικά νησιά.
Τι και αν πέρυσι η Μύκονος πνίγηκε κυριολεκτικά από τον τουρισμό, με τα έσοδα όμως από τον ΦΠΑ να βαίνουν μειούμενα σε σχέση με την αμέσως προηγούμενη χρονιά. Γι' αυτό κανένας δεν μιλάει. Για το όργιο φοροδιαφυγής στον τουρισμό, δεκαετίες τώρα, ούτε λόγος.
Αλλά, κύριοι μου, αυτοί είμαστε. Ανέκαθεν για τον Ελληνάρα ο τουρισμός αποτελούσε την εύκολη αρπαχτή, έναν τρόπο για να αυξήσει ή να συμπληρώσει το εισόδημά του χωρίς να κουραστεί ιδιαίτερα. Χωρίς στρατηγική, χωρίς στόχους, χωρίς πλάνο. Και το κυριότερο, χωρίς την παραμικρή διάθεση για συνεργασία.
Τα γράφω όλα αυτά καθώς είδα στο youtube την εναρκτήρια ομιλία σε κάποια ημερίδα του γκουρού στον τουρισμό κ. Μπούχαλη (https://www.youtube.com/watch?v=zZgOwwvSB2E), ο οποίος ανέφερε ότι στην Μάγχη Γάλλοι και Βρετανοί συνεργάζονται για να δημιουργήσουν από κοινού ένα νέο τουριστικό αγαθό. Εξέφρασε, μάλιστα τις επιφυλάξεις του, καθώς χώρες στη Β. Αφρική με εξαιρετικές τουριστικές υποδομές θα μας κλέψουν στο κοντινό μέλλον μερίδιο αγοράς, όταν ομαλοποιηθεί η κατάσταση εκεί.
Μιλούσα πρόσφατα με τον ιδρυτή της Hellenic Seaplanes, που φιλοδοξεί να (επανα)φέρει τα υδροπλάνα στη χώρα μας, σε μια χώρα με 5000 νησιά... Επιτέλους μετά από προσπάθειες ετών πήρε τις απαραίτητες άδειες για να ξεκινήσει φέτος, αν και μάλλον το καλοκαίρι δεν θα το προλάβει. Μιλάμε για μία κολοσσιαία επένδυση που θα αλλάξει άρδην την εικόνα των νησιών, ιδιαίτερα των πιο απομακρυσμένων, αλλά και θα προσδώσει ώθηση στον ποιοτικό τουρισμό. Αυτό που άλλες χώρες το είχαν δεκαετίες τώρα, εμείς φθάσαμε στο 2015 για να το έχουμε.
Αναφέρω αυτά τα δύο περιστατικά για να αποτυπώσω το πώς βλέπουμε όλοι, κράτος και μερίδα των επιχειρηματιών, τον τουρισμό στη χώρα μας. Υπήρχε ποτέ στρατηγικός σχεδιασμός για τον τουρισμό; Όχι. Τα περισσότερα αεροδρόμιά μας είναι σε τραγική κατάσταση, για νησιωτικά νοσοκομεία ούτε λόγος, το οδικό δίκτυο είναι ανεπαρκές, αρκετά πλοία είναι γερασμένα, οι μονάδες αφαλάτωσης στα νησιά καρκινοβατούν, οι χωματερές βασιλεύουν...
Φθάσαμε σε σημείο να είμαστε ευχαριστημένοι αν δουλέψουμε δύο γεμάτους μήνες το καλοκαίρι, όλα αυτά σε μία χώρα με 300 ημέρες ήλιο το χρόνο και με τοπία απαράμιλλης ομορφιάς, ικανά για την καθιέρωση πληθώρας εναλλακτικών μορφών τουρισμού όλο το χρόνο.
Εδώ ο καθένας κάνει κυριολεκτικά ότι θέλει. Φοροδιαφεύγει, ρυπαίνει, προσφέρει προβληματικές υπηρεσίες. Να μιλήσουμε για πνεύμα συνεργασίας; Και εδώ, μηδέν στο πηλίκο. Αυτό που κάνουν σήμερα οι Γάλλοι και οι Αγγλοι έπρεπε να το είχαν κάνει χρόνια τα νησιά μας, μεταξύ τους ή με τα μικρασιατικά παράλια. Αλλά εδώ κοιτάζει ο ένας να βγάλει το μάτι του άλλου…

Είναι καιρός να ξυπνήσουμε όλοι. Να δούμε μπροστά. Να παραδειγματιστούμε. Χρειαζόμαστε στρατηγική και ανθρώπους με όραμα. Έτσι όπως είναι ο τουρισμός μας σήμερα, εξακολουθεί να είναι η ναυαρχίδα της χώρας μας, η βαριά μας βιομηχανία. Φανταστείτε να υπήρχε και σχέδιο…