Τετάρτη, 30 Σεπτεμβρίου 2015

Πώς το Twitter "μαρτυράει" την οικονομική κατάσταση του χρήστη

Στοιχεία όπως η οικονομική κατάσταση και το εισόδημα κάποιου θεωρούνται ότι αποτελούν προσωπικά δεδομένα. Η πραγματικότητα, ωστόσο, είναι διαφορετική καθώς, σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες, το ύψος του εισοδήματός του κάθε χρήστη θα μπορούσε να προδοθεί ακόμη και από τα μηνύματα που στέλνει μέσω Twitter.
Μελετώντας πάνω από δέκα εκατομμύρια σύντομα μηνύματα (tweets) από περίπου 5.200 χρήστες, οι επιστήμονες του Κέντρου Θετικής Ψυχολογίας του Πανεπιστημίου της Πενσιλβάνια κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι το ιστορικό των «τιτιβισμάτων» ενός χρήστη μπορεί να αποκαλύψει -και μάλιστα με αρκετή ακρίβεια- όχι απλώς αν είναι πλούσιος ή φτωχός, αλλά χονδρικά το επίπεδο του εισοδήματός του.
Το «μυστικό» βρίσκεται στο λεξιλόγιο που χρησιμοποιεί κανείς στο Twitter, καθώς ορισμένες λέξεις μπορούν να φανερώσουν το επάγγελμα του χρήστη και το εισοδηματικό επίπεδό του, με δεδομένο ότι κάθε επάγγελμα αντιστοιχίζεται με ένα διαφορετικό μέσο εισόδημα.
Όλα αυτά χάρη σε έναν ειδικό αλγόριθμο που δημιούργησαν οι ερευνητές, ο οποίος αποκρυπτογραφεί τα διαδοχικά tweets ενός χρήστη, ωσότου συμπεράνει τι δουλειά κάνει αυτός, σε συνδυασμό με άλλα στοιχεία που μαθαίνει στην πορεία, όπως φύλο, ηλικία κ.ά. Όλα αυτά μαζί οδηγούν σε μια εκτίμηση σχετικά με το εισόδημα του χρήστη.
Αποκαλύφθηκε, για παράδειγμα, ότι οι φτωχότεροι στέλνουν μηνύματα με περισσότερες βωμολοχίες, ενώ οι πλουσιότεροι είναι πιο συγκρατημένοι. Ακόμη, οι πιο φτωχοί τείνουν να χρησιμοποιούν παραδόξως πιο αισιόδοξες λέξεις, ενώ οι πιο πλούσιοι πιο απαισιόδοξες και να εκφράζουν συχνότερα άγχος και φόβο.

Επίσης οι χρήστες που ανήκουν στα χαμηλότερα κοινωνικά στρώματα χρησιμοποιούν το Twitter κυρίως ως μέσο επικοινωνίας μεταξύ τους, ενώ οι πιο ευκατάστατοι για να διαδώσουν κάποιες ειδήσεις και απόψεις τους, καθώς και για επαγγελματικούς λόγους.

Τρίτη, 29 Σεπτεμβρίου 2015

Η ιστορία του κρητικού παξιμαδιού Μάννα

   Το 1948 η Ελλάδα προσπαθεί να ανασυγκροτηθεί χάρη στη βοήθεια που έρχεται από την Αμερική, γνωστή και ως «Σχέδιο Μάρσαλ». Την ίδια χρονιά, επικρατεί έκδηλη απογοήτευση για την τελική διευθέτηση του ζητήματος των γερμανικών επανορθώσεων προς την Ελλάδα, καθώς ενώ έχει αρχικά εκδικαστεί η χορήγηση στη χώρα μας 200 εκατομμυρίων μάρκων, τελικά το ποσό αυτό περιορίστηκε σε μόλις 20 εκατομμύρια. Ναυαγεί, επίσης, και η μετάβαση στη Γερμανία εικοσαμελούς επιτροπής ειδικών, που θα ασχολείτο με την ανεύρεση και τον καθορισμό των εργοστασίων που ήταν απαραίτητα για την ανασυγκρότηση της ελληνικής βιομηχανίας, όπως και η πρόταση να αγοράσουν οι ίδιοι οι Έλληνες βιομήχανοι τα εργοστάσια αυτά.
   Και ενώ όλα αυτά συμβαίνουν στα κέντρα λήψης αποφάσεων, σε ένα μικρό χωριό στην Κρήτη, τον Πλάτανο Κισσάμου του Νομού Χανίων, ο Χαρίτος Τσατσαρωνάκης ανοίγει έναν μικρό φούρνο με την επωνυμία «το Μάννα». Βαθύτατα θρησκόληπτος, επιλέγει ένα όνομα που προέρχεται από την βιβλική ρήση «μάννα εξ ουρανού».
   Τα πρώτα χρόνια ο οικογενειακός φούρνος καλύπτει τις ανάγκες του Πλάτανου και των όμορων χωριών, σε ψωμί. Η παραγωγή παραμένει περιορισμένη, δεν ξεπερνούσε τις 10 οκάδες τη φορά, καθώς τα περισσότερα νοικοκυριά της εποχής ζύμωναν το δικό τους ψωμί. Όταν όμως, στις αρχές της δεκαετίας του 1960, εργάζεται στο φούρνο ο Νίκος Τσατσαρωνάκης, γιος του ιδρυτή και σημερινός ιδιοκτήτης της εταιρείας, τα δεδομένα αλλάζουν καθώς έχει τη φαεινή ιδέα της παραγωγής κριθαρένιου παξιμαδιού, ενός προϊόντος υψηλής διατροφικής αξίας –καθότι πλούσιο σε φυτικές ίνες και απαλλαγμένο από χρωστικές ουσίες, διογκωτικά, βελτιωτικά ή συντηρητικά- που αποτελεί τη βάση της κρητικής διατροφής.
   Η αρχή γίνεται το 1963 με την επιτυχή διάθεση των παξιμαδιών «το Μάννα» στα Χανιά. Σε ρόλο πωλητή, ο Νίκος Τσατσαρωνάκης αναλαμβάνει την προώθηση των προϊόντων του στον Πειραιά και την Αθήνα, αναμφίβολα ένα δύσκολο εγχείρημα για ένα «νέο» προϊόν όπως ήταν το κριθαρένιο παξιμάδι. Φορτωμένος με τα παξιμάδια του, «συσκευασμένα» σε χαρτοσακούλες του ενός κιλού, γυρίζει τα διάφορα μαγαζιά της πρωτεύουσας προσπαθώντας να τα πουλήσει. Ωστόσο η ανταπόκριση, ιδιαίτερα στις περιοχές όπου δεν υπήρχε έντονο κρητικό στοιχείο, είναι αναιμική.
   «Αυτά τα τρώνε μόνο τα γουρούνια και οι Κρητικοί» ήταν η πληρωμένη απάντηση την οποία άκουγε συχνά. Όπως θυμάται σήμερα ο ίδιος, όταν η τιμή του παξιμαδιού ήταν 12 δραχμές το κιλό, πολλοί καταστηματάρχες του έλεγαν «κρητικάκι, με οκτώ δραχμές τα παίρνω». Την εποχή εκείνη, οι πωλήσεις δεν υπερέβαιναν τα 100 κιλά παξιμάδια το μήνα.
   Παρ’ όλα αυτά, ο νεαρός επιχειρηματίας, οπλισμένος με υπομονή και επιμονή, οραματίζεται να μάθει στους Έλληνες καταναλωτές να τρώνε κρητικά κριθαρένια παξιμάδια. Στην προσπάθειά του αυτή, βρίσκει αρωγό, στις αρχές της δεκαετίας του ’70, μία μικρή εμπορική επιχείρηση, που τότε μετρούσε μόλις τρία καταστήματα, τον Σκλαβενίτη, με τον οποίο κλείνει συμφωνία.
   Στην ελληνική αγορά το σκηνικό αλλάζει άρδην περί τα τέλη της δεκαετίας του ’70, ως συνέπεια της βελτίωσης του βιοτικού επιπέδου από τη μία και της καθιέρωσης των αλυσίδων λιανικής, των γνωστών ως σούπερ μάρκετ, από την άλλη, εξελίξεις που, αν μη τι άλλο, θα μεταβάλλουν τις καταναλωτικές συνήθειες του Έλληνα. Ωφελημένος από αυτές τις εξελίξεις δεν θα μπορούσε να μην είναι και ο κ. Τσατσαρωνάκης, ο οποίος, σε μια εποχή όπου αρχίζει να κυριαρχεί το μοντέλο της μεσογειακής διατροφής, βλέπει τις προσπάθειές του να ευοδώνονται, με τα παξιμάδια του να διακινούνται πλέον σε ολόκληρη την ελληνική αγορά.
   Η ραγδαία αύξηση των πωλήσεων απαιτεί την αναβάθμιση των εγκαταστάσεων, οι οποίες, στο πέρασμα του χρόνου, θα υποστούν τέσσερις διαδοχικές επεκτάσεις. Ως εκ τούτου, η αυγή του νέου αιώνα βρίσκει «το Μάννα» να παρασκευάζεται σε μια μεγάλη μονάδα παραγωγής που καλύπτει έναν χώρο 6.000 τ.μ., με τέσσερις γραμμές παραγωγής όπου παράγονται 35 διαφορετικά προϊόντα.
   Η Ελλάδα, όμως, δεν μπορεί να χωρέσει τα όνειρα του κ. Τσατσαρωνάκη, ο οποίος αργά αλλά σταθερά αρχίζει να διοχετεύει τα παξιμάδια του στα τέσσερα σημεία του πλανήτη, από τη Ν. Αφρική μέχρι τη Β. Ευρώπη και από τον Καναδά μέχρι την Αυστραλία, όπου υπάρχει απόδημος ελληνισμός.

   Παρά την μεγάλη του επιτυχία, ο Νίκος Τσατσαρωνάκης παραμένει πιστός στις αρχές του. Εξακολουθεί να παράγει τα προϊόντα του με το ιδιο πάθος και μεράκι, όπως τότε στη δεκαετία του ’50, σε φούρνους με ξύλα, αλλά και σε φούρνους πλέον, εναρμονισμένους με τη σύγχρονη τεχνολογία και νομοθεσία τροφίμων, χρησιμοποιώντας πάντα την παραδοσιακή του συνταγή. Οι δε εγκαταστάσεις της επιχείρησης εξακολουθούν να βρίσκονται στον μικρό Πλάτανο, τονώνοντας με αυτόν τον τρόπο την τοπική οικονομία αλλά και ενθυμίζοντας στους νεότερους το πώς όλα ξεκίνησαν. Λέγεται μάλιστα, ότι η έντονη οικονομική δραστηριότητα στο χωριό έκανε τη Συνεταιριστική Τράπεζα Χανίων και άνοιξε υποκατάστημα στον Πλάτανο των 800 νοματαίων!


Σάββατο, 26 Σεπτεμβρίου 2015

Ηρθε στην Ελλάδα η δανέζικη αλυσίδα JYSK

Το πρώτο της κατάστημα στην Ελλάδα εγκαινίασε στις 24 Οκτωβρίου η δανέζικη αλυσίδα οικιακού εξοπλισμού JYSK, η οποία βολιδοσκοπούσε την ελληνική αγορά από το 2009, με απώτερο στόχο από την επόμενη χρονιά να αποκτήσει σταδιακά παρουσία σε κάθε πόλη της Ελλάδας.
Η πολυεθνική που έχει ήδη παρουσία σε άλλες 37 χώρες εγκαινίασε, παρουσία του ιδρυτή της Λαρς Λάρσεν, το πρώτο κατάστημά της στην Αθήνα, στην περιοχή των Κάτω Πατησίων, στην οδό Κουρτίδου 41, όπου, μέχρι πρότινος, λειτουργούσε υποκατάστημα της αλυσίδας σούπερ μάρκετ Lidl.
Η Ελλάδα ήταν μια από τις τελευταίες ευρωπαϊκές χώρες, μαζί με την Πορτογαλία και το Βέλγιο, στις οποίες η δανέζικη αλυσίδα δεν είχε ακόμα παρουσία. Παρά την οικονομική κρίση που βιώνει η χώρα, θεωρείται, τουλάχιστον για τον ιδρυτή της JYSK, μία ιδιαίτερα ελκυστική αγορά, εξ ου και η παρουσία του ίδιου του κυρίου Λάρσεν, όπως και του Δανού πρέσβη στην Ελλάδα, στα εγκαίνια, τα οποία, ειρήσθω εν παρόδω στέφθηκαν με απόλυτη επιτυχία, καθώς η ανταπόκριση του κόσμου ήταν εντυπωσιακή.
Σύμφωνα με το επιχειρηματικό πλάνο της εταιρείας το άνοιγμα ακόμα περισσότερων ελληνικών καταστημάτων είναι ήδη στο πρόγραμμα, 40 συνολικά σε πέντε χρόνια, με τρεις ακόμα πόλεις να αποκτούν σύντομα το δικό τους κατάστημα JYSK. Η Λάρισα και η Θεσσαλονίκη στα τέλη Οκτώβρη και το Ελληνικό στα τέλη Νοέμβρη. Πρόκειται ουσιαστικά για μια επένδυση της τάξης των 20 εκατομμυρίων ευρώ –με εκτιμώμενη απόσβεση τα τρία χρόνια- που θα δημιουργήσει νέες θέσεις εργασίας και θα προσθέσει ένα νέο ισχυρό παίκτη στην αγορά των ειδών ύπνου.
Η JYSK αναμένεται να κονταροχτυπηθεί με τον μεγάλο της ανταγωνιστή, την ΙΚΕΑ, καθώς η προϊοντική τους γκάμα έχει πολλά κοινά. Όπως δηλώνουν τα στελέχη της, δεν φοβούνται τον ανταγωνισμό, απεναντίας τους χαροποιεί το γεγονός ότι οι Έλληνες είναι εξοικειωμένοι με την σκανδιναβική φιλοσοφία και τα προϊόντα, κάτι που μεταφράζεται σε σημαντική εξοικονόμηση κεφαλαίων για προώθηση. Δεσμεύονται δε ότι θα υπάρξει μια πτώση στις τιμές της τάξης του 10% συγκριτικά με τους ανταγωνιστές. Συν τοις άλλοις μια βασική διαφορά από τα ΙΚΕΑ, που εφαρμόζουν αποκλειστική διανομή, είναι ότι θα διαθέτουν περισσότερα καταστήματα που θα βρίσκονται σε σημεία που είναι πιο κοντά στον καταναλωτή.

Η JYSK είναι μια παγκόσμια αλυσίδα καταστημάτων που εμπορεύεται "τα πάντα για το σπίτι" σε προσιτές τιμές. Άνοιξε το πρώτο της κατάστημα στο Aarhus της ∆ανίας το 1979. Από τότε έχει αναπτυχθεί σε ένα παγκόσμιο οργανισμό που έχει πάνω από 2.275 καταστήματα, 19.000 υπαλλήλους σε 38 χώρες στην Ευρώπη και την Ασία και συνολικό τζίρο 2,8 δισ. ευρώ. Θεωρείται από τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες εταιρείες καθώς κάθε εβδομάδα  ανοίγει δύο νέα καταστήματα ανά τον κόσμο.


Πέμπτη, 24 Σεπτεμβρίου 2015

Η ιστορία του Hondos Center

   Αθήνα, 1967. Το εκρηκτικό κλίμα που συνέθεσαν συνωμοσίες, σκευωρίες, αποστασίες, περιπλοκές στο Κυπριακό, έντονα πολιτικά πάθη, κομματικές αντεγκλήσεις –κυρίως μεταξύ της ΕΡΕ και της Ένωσης Κέντρου- και εν μέσω όλων το παλάτι και οι αυλικοί ώθησε –αν όχι προκάλεσε έως ένα βαθμό- στο νέο πολιτικό μετασχηματισμό: στο πραξικόπημα της 21ης Απριλίου του 1967. Η Ελλάς των «Ελλήνων Χριστιανών» ήταν πλέον μια πραγματικότητα.
   Σε μια εποχή λοιπόν όπου ο επιχειρηματικός κόσμος τηρούσε στάση «γεμάτην αμφιβολίας, δισταγμούς και εφεκτικότητα», μια στάση που οδήγησε στην «απροθυμία βιομηχανικών επενδύσεων και καθυστέρησις της οικονομικής ανάπτυξις του τόπου», πέντε φτωχά αλλά δαιμόνια αδέρφια από τα Άγραφα ανοίγουν, παραμονές Χριστουγέννων του 1967, το πρώτο τους κατάστημα, μια «αποθήκη καλλυντικών», ακριβώς απέναντι από το περίπτερο της οδού Ομήρου. Ήταν η αρχή για μια επιτυχημένη επιχειρηματική πορεία, για «ένα υπέροχο ταξίδι ομορφιάς».
   Πριν μισό περίπου αιώνα, τα παιδιά της πολύτεκνης οικογένειας του Σωτήρη Χόντου, με ένα δισάκι στον ώμο και τις ευχές των συγχωριανών τους, εγκαταλείπουν τις Μίκρες των Αγράφων (τα σημερινά Χοντέικα) με προορισμό την Αθήνα. Στην πρωτεύουσα, τα πέντε αδέρφια, οι Νίκος, Γιώργος, Αργύρης, Γιάννης και Κώστας Χόντος, δεν θα αργήσουν να αντιληφθούν ότι έχουν κλίση στο εμπόριο.
   Ξεκινούν ως πλασιέ σαπουνιών, αρωμάτων και φθηνών καλλυντικών της εποχής, τα οποία διαθέτουν στους υπάλληλους της Τράπεζας της Ελλάδος και στους αστυνομικούς της Ασφάλειας Αθηνών. Αργότερα, «αναβαθμίζονται» καθώς αναλαμβάνουν τη λειτουργία ενός περιπτέρου επί της οδού Ομήρου.
   Τα χρόνια εκείνα ήταν τόσο δύσκολα, που ένα από τα αδέρφια, ο Γιώργος Χόντος, αποφασίζει να αναζητήσει την τύχη του –προσωρινά, όπως αποδείχθηκε- στη Γερμανία. Ωστόσο, οι διορατικότητα των υπολοίπων αδερφών θα τους βοηθήσει να αντεπεξέλθουν στις δυσκολίες της εποχής και ουσιαστικά να βάλουν τα θεμέλια για την κατάκτηση της κορυφής. Πράγματι, εν έτει 1967, με τις όποιες οικονομίες τους καταφέρνουν να ανοίξουν το πρώτο τους κατάστημα ακριβώς απέναντι από το περίπτερο της Ομήρου.
   Το κατάστημα αυτό δεν ήταν ένα συνηθισμένο κατάστημα. Οι αδερφοί Χόντου, που έχουν πιάσει το σφυγμό της αγοράς, κατανοούν τις οικονομικές αλλαγές που συντελούνται στη χώρα και ιδιαίτερα την αύξηση του διαθέσιμου εισοδήματος των Ελληνίδων για την προσωπική τους φροντίδα. Απευθυνόμενοι λοιπόν στη γυναικεία φιλαρέσκεια της Ελληνίδας, που πλέον δέχεται έντονες επιρροές από το εξωτερικό, δημιουργούν ένα κατάστημα αποκλειστικά για –τις παραμελημένες έως τότε- γυναίκες.
   Η επιτυχία είναι άμεση, καθώς οι Ελληνίδες βρίσκουν στο κατάστημα της Ομήρου το «σύμμαχό» τους στη γυναικεία περιποίηση. Με σλόγκαν το «του κόσμου τα καλλυντικά, πάντα πιο φθηνά» και με σκληρή προσωπική δουλειά και συχνά ταξίδια στο εξωτερικό, οι αφοί Χόντου καταφέρνουν να ανοίξουν το ένα κατάστημα μετά από το άλλο και να γιγαντώσουν την εταιρεία, που σήμερα αριθμεί 60 καταστήματα και απασχολεί 3.000 εργαζομένους.
   Σταθμός στην εξέλιξη της εταιρείας ήταν και η απόφαση της επέκτασης μέσω franchise, χάρη στην οποία η επωνυμία Hondos Center θα αποκτούσε ευρεία αναγνωρισιμότητα σε όλη την ελληνική επικράτεια. Δεν είναι τυχαίο ότι σήμερα διαθέτει το μεγαλύτερο δίκτυο franchise, όντας μία από τις μεγαλύτερες εταιρείες καλλυντικών και προϊόντων ομορφιάς, εσωρούχων, επώνυμης ένδυσης και αξεσουάρ στην ευρωπαϊκή αγορά.
   Ένα βήμα πάντα μπροστά από τις εξελίξεις, οι αφοί Χόντου παίρνουν την απόφαση να διευρύνουν την προϊοντική τους γκάμα ώστε να προσελκύσουν και άλλα τμήματα της αγοράς. Ως εκ τούτου, στα καταστήματα Hondos Center αρχίζουν να κάνουν την εμφάνισή τους προϊόντα ένδυσης, υπόδησης, είδη σπιτιού, αξεσουάρ για τη γυναίκα, τον άνδρα και το παιδί αλλά και επώνυμα ρολόγια και κοσμήματα.
   Παρά την επιτυχία τους, τα πέντε αδέρφια παρέμειναν απλά και προσιτά, διατηρώντας πολύ καλές σχέσεις τόσο με το προσωπικό τους, το οποίο αποτελείται κυρίως από νέα παιδιά, όσο και με τους προμηθευτές τους, με τους οποίους οι σχέσεις διέπονται από επαγγελματισμό. Διατηρούν επίσης πολύ καλές σχέσεις με μία σειρά επιχειρηματιών κυρίως από τον χώρο των καλλυντικών και της βιομηχανίας, όμως πολύ σπάνια μέλη της οικογενείας Χόντου θα παρευρεθούν σε κοινωνικές εκδηλώσεις ή πάρτι της εγχώριας show business.
   Σπάνιες είναι και οι συνεντεύξεις που έχει δώσει ποτέ η οικογένεια, διακατεχόμενη από μια αποστροφή προς τα μέσα μαζικής ενημέρωσης και εν γένει τον Τύπο. Ως εκ τούτου, ελάχιστα πράγματα είναι σήμερα γνωστά για την οικογένεια Χόντου. Όπως ότι φημίζεται για την πατριωτισμό της, με τις ελληνικές σημαίες να κοσμούν τα καταστήματα της αλυσίδας και με τη φωτογραφία των Αγράφων να μην απουσιάζει από τα γραφεία τους.
    Η οικογένεια φημίζεται επίσης για την πίστη της στο Θεό αλλά και την φιλανθρωπική της δράση. Ιδιαίτερα στην περιοχή της Ευρυτανίας τα αδέρφια Χόντου θεωρούνται ήρωες, καθώς οι υποτροφίες, τα έργα, το κοινωνικό έργο και το διαρκές ενδιαφέρον τους για τα τοπικά δρώμενα είναι αξιοσημείωτα.

   Σήμερα, τα καταστήματα Hondos Center, που έχουν ταυτιστεί όσο κανείς άλλος στη συνείδηση του Έλληνα καταναλωτή με έννοιες όπως η ομορφιά το στυλ και η μόδα, εξακολουθούν να ελέγχονται από τα πέντε αδέρφια με πολλά όμως από τα παιδιά τους να ετοιμάζονται να αναλάβουν τα ηνία της επιχείρησης, καθώς φαίνεται ότι μετά από μισό αιώνα στις επάλξεις έχει έρθει πια το πλήρωμα του χρόνου για τη μετάβαση στη δεύτερη γενιά. 


Τρίτη, 22 Σεπτεμβρίου 2015

Η ιστορία της σοκολάτας ΙΟΝ

   Τη δεκαετία του 1930, η απόφαση πολλών ευρωπαϊκών χωρών να περιορίσουν τις εξαγωγές τους θα δώσει μια απίστευτη ώθηση στην ελληνική βιομηχανία, η οποία συγκεντρώνεται κυρίως στην Αθήνα και στον Πειραιά, όπου υπάρχει σχετικά μεγάλο αγοραστικό κοινό και άφθονα εργατικά χέρια. Από τις εκατοντάδες μικρές βιομηχανικές μονάδες που συστήνονται την εποχή αυτή για να παράγουν προϊόντα που προορίζονται για την εγχώρια κατανάλωση, είναι και η σοκολατοποιία ΙΟΝ, που ήταν δημιούργημα μιας νεανικής παρέας που αποφάσισε να «κάνει το κέφι της» και να παρασκευάσει σοκολάτες στην Ελλάδα. Προφανώς, κανένας από αυτούς τους νεαρούς δεν θα μπορούσε να φανταστεί ότι η εν λόγω εταιρεία θα εξελισσόταν σε μια βιομηχανία-πρότυπο, με υγιή οικονομικά μεγέθη, που θα αποτελούσε διακαή πόθο πολλών πολυεθνικών.
   Όλα άρχισαν το 1930 στην περιοχή του Φαλήρου, σε μια εποχή όπου η σοκολάτα είχε αρχίσει να γίνεται ιδιαίτερα δημοφιλής στην αριστοκρατική κοινωνία της Αθήνας. Τότε, μια παρέα φίλων, έχοντας επισκεφθεί την Κεντρική Ευρώπη όπου έχει μυηθεί στον κόσμο της σοκολάτας, αποφασίζει «να κάνει το κέφι της» και να ασχοληθεί με την παρασκευή της. Την ίδια χρονιά, αναγείρεται το εργοστάσιο επί της οδού Πειραιώς και έτσι ιδρύεται επίσημα η ΙΟΝ, από το «ίον το εύοσμο», τον μενεξέ.
   Δυστυχώς, το εγχείρημα των νεαρών διέπεται από ερασιτεχνισμό, με αποτέλεσμα ήδη από τα πρώτα χρόνια η νεοσύστατη εταιρεία να μην δείχνει ικανή να υπερβεί τις δυσκολίες και να σταθεί στα πόδια της. Ως εκ τούτου, το 1935 συγχωνεύεται με την ακμάζουσα βιομηχανία παραγωγής καραμέλας και ζαχαρωτών NASKO, των επιχειρηματιών Νασιόπουλου και Κωτσιόπουλου.
   Ηγετική φυσιογνωμία στο νέο εταιρικό σχήμα αναδεικνύεται ο εξ Αρκαδίας ορμώμενος Κωνσταντίνος Κωτσιόπουλος, ο οποίος σε λίγα μόλις χρόνια αποκτά την πλήρη κυριότητα της εταιρείας και καταφέρνει να την βγάλει σχεδόν αλώβητη από την στενωπό του Β' Παγκοσμίου Πόλεμου και του Εμφύλιου Διχασμού. Όντως, στα τέλη της δεκαετίας του 1940, σε μια ερειπωμένη Ελλάδα που ακόμη μετράει τις πληγές της, η ΙΟΝ γνωρίζει σημαντικούς ρυθμούς ανάπτυξης και αναδεικνύεται σε μια εταιρεία-πρότυπο. Την ίδια εποχή βγάζει στην παραγωγή και το πιο εμβληματικό της προϊόν, την σοκολάτα αμυγδάλου, «την πρώτη αγάπη και παντοτινή».
   Στις αρχές της δεκαετίας του 1950 μπαίνουν στην εταιρεία ο Ιωάννης Κωτσιόπουλος και ο στενός φίλος, συμφοιτητής, συμπατριώτης και ξάδερφός του, Γιώργος Καρκατζής, οι οποίοι για μισό και πλέον αιώνα θα παραμείνουν στο πηδάλιο της εταιρείας και θα την οδηγήσουν σε ασφαλή μονοπάτια. Σε αυτούς χρεώνεται, λίγα χρόνια αργότερα, το 1957, η ίδρυση ξεχωριστής εταιρείας με αντικείμενο την αποκλειστική διάθεση των προϊόντων, βάζοντας έτσι τα θεμέλια για το δίκτυο πωλήσεων της ΙΟΝ, η ανέγερση, το 1975, εργοστασίου παρασκευής γκοφρέτας, η διεύρυνση της γκάμας προϊόντων (που σήμερα περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων, τις Σοκοφρέτα ΙΟΝ, Break και Noisetta), η εξαγορά της σοκολατοποιίας Mabel και της ΙΝΤΕΡΙΑ Α.Ε., που παράγει τη σοκοπάστα Nucrema, καθώς και η ίδρυση της λευκοσιδηρουργίας ΕΛΣΑ.
   Ήδη από τη δεκαετία του 1960 οι δύο άνδρες αντιλαμβάνονται τη δύναμη της διαφήμισης, μολονότι αυτή βρίσκεται ακόμη σε εμβρυακή φάση, και επενδύουν σε αυτή, αρχικά με έντυπες καταχωρήσεις και στη συνέχεια με τηλεοπτικά μηνύματα όπου κυριαρχεί το σλόγκαν ΙΟΝ – Για Πάντα.
   Σε αντίθεση, όμως, με την προβολή που επιδιώκουν για τα προϊόντα τους, αμφότεροι δείχνουν να αποστρέφονται τη δημοσιότητα, αποφεύγοντας συστηματικά την αυτοπροβολή. Η εσωστρέφεια αυτή επεκτείνεται και σε οτιδήποτε έχει να κάνει με την εταιρεία, με κύριο χαρακτηριστικό τις ελάχιστες δημοσιεύσεις σχετικά με την ιστορία της ή την παράθεση ορισμένων βιογραφικών στοιχείων των ιδρυτών της.
   Τη δεκαετία του 1980, σε μια εποχή όπου οι πρώτες πολυεθνικές κάνουν αισθητή την παρουσία τους στην «παρθένα» ελληνική αγορά, εγκαινιάζεται μία ατέρμονη προσπάθεια, που συνεχίζεται μέχρι τις ημέρες μας, διαφόρων εμπορικών «κολοσσών» να εντάξουν στο άρμα τους μια υγιή και εύρωστη βιομηχανία όπως είναι η ΙΟΝ.
   Εν μέρει αυτό επιτυγχάνεται το 1988, όταν το 24,5% των μετοχών της ελληνικής σοκολατοποιίας, που βρισκόταν εκτός ελέγχου των κυρίων Κωτσιόπουλου και Καρκάνη, καταλήγει στην Kraft Jakobs Sushard, μητρικής της σοκολατοποιίας Παυλίδης. Παρόλα αυτά, μετά από μία δεκαετία, οι δύο Αρκάδες επιχειρηματίες καταφέρνουν, μετά κόπων και βασάνων, το ακατόρθωτο: να επανακτήσουν, στο τίμημα που είχαν ορίσει εξ αρχής, το 100% των μετοχών. Λέγεται, μάλιστα, ότι οι ξένοι διαπραγματευτές είχαν κυριολεκτικά μείνει άφωνοι από τους διαπραγματευτικούς ελιγμούς, την επιχειρηματολογία και το σθένος των δύο επιχειρηματιών.
   Η «περιπέτεια» αυτή πείσμωσε ακόμη περισσότερο τον Ιωάννη Κωτσιόπουλο, ο οποίος φέρεται να δήλωσε περιχαρής ότι «τώρα είναι που δεν πουλάω με τίποτα». Πράγματι σε όσες «κρούσεις» έγιναν τα κατοπινά χρόνια, η απάντηση του ήταν ίδια και απαράλλαχτη: «Η προσφορά σας δεν με ενδιαφέρει».
   Σήμερα, η εταιρεία ΙΟΝ εξακολουθεί να ελέγχεται από τον Ιωάννη Κωτσιόπουλο και τον Γιώργο Καρκάνη, ο οποίος λόγω προβλημάτων υγείας έχει μεταφέρει το μεγαλύτερο φόρτο εργασίας στον επιστήθιο φίλο και συνοδοιπόρο του. Πρόκειται ίσως για τους τελευταίους εκπροσώπους της παλιάς σχολής επιχειρηματιών, που εξακολουθούν να δουλεύουν ακατάπαυστα, μακριά από τα φώτα της δημοσιότητας.
   Είναι χαρακτηριστικό ότι ο Ιωάννης Κωτσιόπουλος είναι από τους πρώτους που πηγαίνουν κάθε πρωί στο εργοστάσιο, στο Νέο Φάληρο, και από τους τελευταίους που αργά το βράδυ αποχωρούν. Γνωρίζει δε με το μικρό τους όνομα όλους τους εργαζόμενους στην επιχείρησή του, ενώ, σε αντίθεση με άλλους συναδέλφους του, ζει σπαρτιάτικα χωρίς προκλήσεις και υπερβολές.
   Διακατεχόμενοι προφανώς από το «σύνδρομο των ιδρυτών», το οποίο χαρακτηρίζει όσους αδυνατούν να αποχωριστούν το «παιδί» τους, την επιχείρησή τους, οι δύο συνοδοιπόροι, που πλέον διάγουν την ένατη δεκαετία της ζωής τους, σύντομα θα αναγκαστούν να παραδώσουν τη σκυτάλη στη νεότερη γενιά, η οποία μάλλον θα εκπροσωπηθεί από τα ανίψια του Ι. Κωτσιόπουλου.

   Την ίδια στιγμή, βέβαια, δεν είναι λίγοι αυτοί που ισχυρίζονται ότι έχει έρθει πια το πλήρωμα του χρόνου η «πολύφερνη νύφη» να αποδεχθεί κάποια δελεαστική πρόταση του ανταγωνισμού. Εξάλλου, ως υγιής εταιρεία, με μερίδια αγοράς που σε κάποια προϊόντα πλησιάζουν το 30%, έχει διαχρονικά αποσπάσει τα κολακευτικά σχόλια των ανταγωνιστών της, Ελλήνων και ξένων, οι οποίοι θα την ήθελαν κάτω από την «ομπρέλα» τους. Όπως εύγλωττα δήλωσε και ο πρόεδρος της Nestle Hellas: «Δεν μπορούμε παρά να σεβαστούμε ένα τόσο σημαντικό παίκτη, που με τα προϊόντα του γράφει στην καρδιά και στο μυαλό του Έλληνα καταναλωτή».


Σάββατο, 19 Σεπτεμβρίου 2015

Η ιστορία του Rolex, του πρώτου αδιάβροχου ρολογιού

Στις 7 Οκτωβρίου 1927 η Μερσέντες Γκλιτς, µια Λονδρέζα στενογράφος, κολύµπησε για πρώτη φορά το κανάλι της Μάγχης σε 10 ώρες, φορώντας στον καρπό της ένα Rolex. Οι δηµοσιογράφοι βρίσκονταν στην όχθη της Μάγχης για να απαθανατήσουν τη «γέννηση» του πρώτου αδιάβροχου ρολογιού, του µοντέλου Oyster της εταιρείας Rolex. Η επιθυµία του βαυαρικής καταγωγής ιδρυτή της Montres Rolex S.A., Χανς Ουίλσντορφ, είχε πια πραγµατοποιηθεί.
Γεννηµένος το 1881, ο Ουίλσντορφ έµεινε ορφανός σε ηλικία µόλις 12 ετών. Στα 19 του χρόνια, και ενώ εργαζόταν σε εταιρεία που έκανε εξαγωγές ρολογιών, συνειδητοποίησε ότι είχε µια έντονη κλίση στα ρολόγια χειρός. Πίστευε ότι στο µέλλον θα αντικαθιστούσαν τα ρολόγια τσέπης και ότι αυτό που χρειαζόταν η αγορά ήταν ένα αξιόπιστο ρολόι. Την εποχή εκείνη, οι περισσότεροι κατασκευαστές ρολογιών πίστευαν ότι ένα ρολόι χειρός θα ήταν σχεδόν αδύνατο να είναι ποιοτικό, αφού θα έπρεπε να διαθέτει µικροσκοπικούς µηχανισµούς, οι οποίοι προφανώς θα ήταν ευαίσθητοι µε την κίνηση του χεριού.
Ο Ουίλσντορφ ήθελε να προσφέρει στους πελάτες του έναν άρτιο ωρολογιακό µηχανισµό που να αντέχει σε δύο δοκιµασίες: στο νερό και στο πέρασµα του χρόνου. Απογοητευµένος από τους προµηθευτές ρολογιών της εποχής του, αποφάσισε το 1905 να ιδρύσει τη δική του εταιρεία συναρµολόγησης ρολογιών στο Λονδίνο.
Λίγο πριν την έναρξη του Α´ Παγκοσµίου Πολέµου, έστειλε ένα από τα ρολόγια του να δοκιµαστεί από ελβετικό παρατηρητήριο, κάτι που κανείς στο παρελθόν δεν είχε αποτολµήσει. Τελικά δικαιώθηκε, καταφέρνοντας να αποκτήσει το πρώτο πιστοποιητικό για ρολόι χειρός καθώς το ρολόι του άντεξε σε τρεις δοκιµασίες: µέσα σε φούρνο, σε ψυγείο και σε υψόµετρο. Το 1915, σε µια άλλη δοκιµασία, το Rolex πιστοποιήθηκε για την ακρίβειά του –µέχρι το 1945 απέσπασε συνολικά 50.000 πιστοποιήσεις–, κάτι που µέχρι τότε διέθεταν µόνο τα καλύτερα ρολόγια τσέπης.
Ο Βαυαρός επιχειρηµατίας, σε αντίθεση µε άλλους κατασκευαστές που έβαζαν το όνοµά τους πάνω στο ρολόι, αναζήτησε μία ξεχωριστή επωνυμία, κάτι που θα έκανε το δηµιούργηµά του να ξεχωρίζει από µακριά, να είναι σύντοµο, ευκολοµνηµόνευτο και απλό στην προφορά του σε όλες τις γλώσσες. Επέλεξε λοιπόν το «Rolex», προερχόµενο µάλλον από το «Horlogerie Exquise» ή επειδή ταίριαζε με τον ήχο που κάνει το ρολόι όταν κουρδίζεται.
Η µεγάλη ευκαιρία, όµως, ήταν ο Α´ Παγκόσµιος Πόλεµος –ο Ουίλσντορφ είχε εν τω µεταξύ µετονοµάσει την εταιρεία του σε Rolex Co. διότι το Wilsdorf Co. είχε γερµανικές καταβολές– και αυτό γιατί οι Βρετανοί στρατιωτικοί διαπίστωσαν ότι ένα ρολόι χειρός, το οποίο µέχρι τότε ήταν αποκλειστικά γυναικείο προνόµιο, ήταν πιο εύχρηστο από ένα ρολόι τσέπης. Στα χαρακώµατα απαιτείτο συγχρονισµός, που µπορούσε να επιτευχθεί µόνο µε ρολόγια ευκόλως προσβάσιµα, δεµένα πρόχειρα στους καρπούς τους. Έκτοτε το ρολόι δεν θα έμπαινε ξανά στην τσέπη των αντρών.
Εν τω µεταξύ, η εταιρεία αναγκάστηκε να µεταφερθεί στη Γενεύη, φημισμένη για τα περίτεχνα ρολόγια της, καθώς η βρετανική κυβέρνηση επέβαλε υψηλή φορολογία στα εισαγόµενα προϊόντα, όπου ξεκίνησε την παραγωγή µιας σειράς ανδρικών και γυναικείων ρολογιών, τα οποία πιστοποιήθηκαν πάραυτα. Το 1926, ο ιδρυτής εξουδετέρωσε κάθε εξωτερική απειλή που δεχόταν ένα ρολόι –δηλαδή το νερό, την υγρασία και τη βρωµιά– δηµιουργώντας µια πρωτοποριακή δυνατή κάσα µε βιδωτό στεφάνι.
Το µοντέλο του, το αδιάβροχο Rolex Oyster, δοκιµάστηκε µε επιτυχία στο κανάλι της Μάγχης, όπου ο Ουίλσντορφ, που εν τω μεταξύ είχε προσφερθεί να χαρίσει ένα ολοκαίνουριο ρολόι στην δεσποινίς Γκλιτς αν δεχόταν να το φορέσει κατά τη διάρκεια του παράτολμου εγχειρήματός της, γνώριζε ότι θα συνέρρεε όλος ο Τύπος. Την εποµένη κιόλας, µια ολοσέλιδη καταχώριση στην πρώτη σελίδα της πιο έγκυρης βρετανικής εφηµερίδας θα σηµατοδοτήσει την απαρχή ενός θρύλου.
Προκειμένου να προσδώσει στα ρολόγια του το γόητρο που τους αρμόζει, εν αντιθέσει με άλλους κατασκευαστές που υιοθετούν την εντατική διανομή, ο πολυμήχανος ωρολογοποιός επιλέγει να περιορίσει το δίκτυο διανομής, διαθέτοντας τα προϊόντα του μόνο μέσα από επιλεγμένα, αυστηρά περιορισμένα, σημεία πώλησης, που απευθύνονται αποκλειστικά  στην ανώτερη κοινωνική τάξη.
Η επόμενη καινοτομία ήρθε το 1931 με το μοντέλο Rolex Oyster Perpetual, που στηριζόταν σε έναν ανεξάρτητο περιστροφικό μηχανισμό, επίτευγμα επαναστατικό για την εποχή του. «Ενας αυτόματος ωρολογιακός μηχανισμός που κουρδίζεται με την κίνηση του χεριού», όπως έλεγε χαρακτηριστικά ο δημιουργός του. Ακολούθησε το 1945 η ναυαρχίδα της εταιρείας, το Datejust, το πρώτο ρολόι παγκοσμίως που διέθετε ένα παραθυράκι στην ώρα 3 με την ημερομηνία, καθώς και ρολόγια ειδικά σχεδιασμένα για δύτες, ναυτικούς και πιλότους.

Οι επαναστατικοί ωρολογιακοί µικροµηχανισµοί που παρουσίαζε ο Ουίλσντορφ κατέστησαν την Rolex υπεράνω κάθε ανταγωνισµού για τουλάχιστον µια 15ετία. Ο ίδιος, πάντως, έζησε αρκετά –πέθανε το 1960– για να δει το όνειρό του να γίνεται πραγµατικότητα και τα πρωτοποριακά του ρολόγια χειρός να διατίθενται σε διάφορες χώρες του κόσµου.

Πηγή: Γνωστά Ονόματα Αγνωστες Ιστορίες 1 (Εκδ. Σταμούλης)


Παρασκευή, 18 Σεπτεμβρίου 2015

Η συναρπαστική ιστορία της Tupperware

Το πλαστικό θεωρείτο κατώτερο υλικό, µέχρι τη στιγµή που ένας πολυµήχανος εφευρέτης, ο Ερλ Τάπερ, πειραµατίστηκε µε κατάλοιπα του πετρελαίου και τελικά ανακάλυψε νέες χρήσεις. Το τάπερ είχε µόλις εµφανιστεί, όµως η καθιέρωσή του στη ζωή µας οφειλόταν σε µια διαζευγµένη γυναίκα µε άρρωστο γιο και δυσβάσταχτα χρέη.
Ο Ερλ Τάπερ γεννήθηκε το 1907 σε µια µικρή φάρµα, όπου από µικρός επέδειξε έντονο επιχειρηµατικό δαιμόνιο. Σε ηλικία 10 ετών, πουλούσε τα προϊόντα του κτήµατος από πόρτα σε πόρτα, γνωρίζοντας ότι ήταν πιο προσοδοφόρο από το να τα διαθέτει από ένα πάγκο ή στην αγορά. Οι φιλοδοξίες του όµως δεν περιορίζονταν στο κτήµα, αφού ήθελε να γίνει διάσημος και εκατομμυριούχος πριν κλείσει τα 30 χρόνια. Μεταπηδώντας από τη μία δουλειά στην άλλη, ίδρυσε µία εταιρεία για την περιποίηση των δέντρων και του κήπου, η οποία πήγαινε αρκετά καλά µέχρι το Κραχ του 1929, οπότε κήρυξε πτώχευση.
Παράλληλα, είχε πάθος με τις εφευρέσεις καθώς επινόησε τη σύγχρονη καλτσοδέτα, μια τσατσάρα που μπορούσε να προσαρμοστεί στη ζώνη του κατόχου της, τη βάρκα σε σχήμα ψαριού, το παντελόνι που δεν τσαλάκωνε και μια πτυσσόμενη θέση για καμπριολέ αυτοκίνητα. Ωστόσο, καμία από αυτές τις μικροεφευρέσεις δεν του απέφερε κάποιο εισόδημα.
Ο Τάπερ θεωρούσε ότι το πλαστικό θα ήταν «το υλικό του µέλλοντος», γι’ αυτό εγκατέλειψε τη DuPont όπου εργάζονταν ως χηµικός, για να ιδρύσει το 1938 την Tupperware Plastics Company και να πειραµατιστεί πάνω στο νέο υλικό. Η επιχείρησή του, σε συνεργασία µε την DuPont, παρήγαγε πλαστικά προϊόντα για βιοµηχανική χρήση, ενώ κατά τη διάρκεια του πολέµου κατασκεύαζε εξαρτήµατα για µάσκες αερίων και λάµπες του ναυτικού. Μετά τον πόλεµο, ο Αµερικάνος εφευρέτης αποφάσισε να δημιουργήσει πλαστικά προϊόντα για τους καταναλωτές, όπως θήκες για τσιγάρα και ποτήρια για το µπάνιο, που προσφέρονταν ως δώρο µε την αγορά προϊόντος διαφορετικής εταιρείας.
Την εποχή εκείνη το πλαστικό ήταν ένα νέο σχετικά υλικό (το πολυαιθυλένιο ανακαλύφθηκε µόλις το 1942) χωρίς όµως ιδιαίτερη επιτυχία, αφού οι καταναλωτές το θεωρούσαν γλοιώδες, λεπτό και µε έντονη µυρωδιά. Ο Τάπερ πειραµατίστηκε πάνω στο µαύρο πολυαιθυλένιο, κατάλοιπο της διύλισης πετρελαίου, που του προµήθευε η DuPont, δηµιουργώντας τελικά ένα ευλύγιστο, δυνατό και στέρεο υλικό.
Αν και αρχικά σκέφτηκε να παράγει σόλες για παπούτσια, µετά από ώριµη σκέψη στράφηκε στην κατασκευή πλαστικών δοχείων για τα τρόφιµα, τα οποία µέχρι τότε αποθηκεύονταν σε γυάλινα βάζα, τενεκεδάκια και πήλινα δοχεία. Την ίδια στιγµή, εν έτει 1946, δηµιούργησε ένα αεροστεγές καπάκι –µια ιδέα που του ήρθε παρατηρώντας την ανεστραµµένη κυκλική στεφάνη ενός τσίγκινου δοχείου µπογιάς– χάρη στο οποίο θα διατηρούνταν τα τρόφιµα χωρίς υγρασία, σκόνη και οσµές. Είχε μόλις δημιουργήσει το αδιάβροχο και αεροστεγές πλαστικό δοχείο φαγητού, το γνωστό σε όλους μας ως «τάπερ», που θα τον έκανε διάσημο και πλούσιο.
Όµως, η προώθηση του καινοτόμου προϊόντος αποτέλεσε έναν δυσεπίλυτο γρίφο καθώς οι καταναλωτές δεν αντιλήφθηκαν άμεσα τα προτερήματά του. Αρχικά τα Tupperware διατέθηκαν σε καταστήµατα, όµως δεν υπήρχε η ανάλογη ανταπόκριση από τους καταναλωτές, οι οποίοι όχι µόνο θεωρούσαν ότι το πλαστικό ήταν ένα υποδεέστερο υλικό, αλλά και δεν γνώριζαν πώς να χρησιµοποιήσουν το καπάκι.
Η λύση ήρθε το 1948, όταν ο Τάπερ παρατήρησε προς μεγάλη του έκπληξη ότι πολλές από τις πωλήσεις των προϊόντων του προέρχονταν από µία πωλήτρια, την Μπράουνι Ουάις, η οποία πουλούσε τα προϊόντα διαφόρων εταιρειών. Ο εφευρέτης έµεινε κυριολεκτικά άφωνος όταν παρατήρησε ότι οι εβδοµαδιαίες πωλήσεις της κυρίας αυτής έφθαναν τα 1.500 δολάρια.
Η Ουάις, που ήταν διαζευγµένη µητέρα ενός άρρωστου παιδιού και πνιγµένη στα χρέη, προωθούσε τα προϊόντα µε ένα πρωτοποριακό τρόπο, την κατ’ οίκον επίδειξη, όπου ο πωλητής επισκεπτόταν το νοικοκυριό και παρουσίαζε τα προϊόντα στις φίλες της οικοδέσποιναν, η οποία έπαιρνε ποσοστό επί των πωλήσεων της βραδιάς. Όταν λοιπόν κάποιος φίλος τής δώρισε µερικά τάπερ, η Ουάις ενθουσιάστηκε, αν και χρειάστηκε τρεις µέρες για να µάθει να χρησιµοποιεί το καπάκι, και τα πρόσθεσε στα υπόλοιπα προς πώληση προϊόντα.
Οι επιδείξεις αυτές είχαν τόση µεγάλη επιτυχία που παρακίνησαν τον Τάπερ το 1951 να αποσύρει τα προϊόντα του από τα ράφια των καταστημάτων και να αναθέσει την αποκλειστική διανοµή στην εταιρεία Tupperware Home Parties, της οποίας διευθύντρια ανέλαβε η Ουάις.
Το 1958, την ίδια χρονιά που η Μπράουνι Ουάις απολύθηκε λόγω έντονων διαφωνιών με τον ιδρυτή, ο Ερλ Τάπερ πούλησε την εταιρεία του έναντι 16 εκατοµµυρίων δολαρίων, πήρε διαζύγιο από τη σύζυγό του και αποσύρθηκε, για φορολογικούς λόγους, στην Κόστα Ρίκα, όπου αναβίωσε το πάθος του –πάλι, χωρίς επιτυχία- με τις εφευρέσεις-  µέχρι το θάνατό του, το 1983. Σύμφωνα με μία άλλη εκδοχή, ο πραγματικός λόγος της αποπομπής της Ουάις ήταν η επιθυμία του Αμερικάνου εφευρέτη να πουλήσει την εταιρεία του, η οποία δεν θα ήταν ιδιαίτερα ελκυστική αν διέθετε γυναίκα πρόεδρο.

Ενδεικτικό της επιτυχίας και της διαχρονικότητας των τάπερ είναι ότι κάθε δύο δευτερόλεπτα σε κάποιο µέρος του κόσµου πραγµατοποιείται κάποια κατ’ οίκον επίδειξη. Σήμερα η αξία της Tupperware ξεπερνά τα 1,1 δισ. δολάρια, ενώ το δίκτυο διανομής εξακολουθεί να ακολουθεί τη μέθοδο της απευθείας πώλησης (σήμα κατατεθέν πλέον της εταιρίας).
Πηγή: Γνωστά Ονόματα Αγνωστες Ιστορίες 1 (Εκδ. Σταμούλης)


Τρίτη, 15 Σεπτεμβρίου 2015

Η άνοδος και η πτώση της Airfasttickets

    Για ορισμένους επιχειρηματίες οι πρωτότυπες διαφημίσεις και τα επικοινωνιακά τεχνάσματα που θα τραβήξουν τους προβολείς της δημοσιότητας, είναι εκ των ων ουκ άνευ. Πριν λίγα χρόνια, οι περιβόητες τηλεοπτικές διαφημίσεις με τον ομοφυλόφιλο φορτηγατζή, που μάλιστα προκάλεσε τη μήνιν του κλάδου, και την αεροπορική εταιρεία «Air Μπαχάλ», προκάλεσαν αίσθηση, αλλά ταυτόχρονα γνωστοποίησαν την ύπαρξη μιας πρωτοεμφανιζόμενης εταιρείας, που θα τάραζε τα νερά. Σε όλα αυτά ήρθε να προστεθεί η πρόσκληση στον ατίθασο Τζάστιν Μπίμπερ, που είχε βρεθεί στη φυλακή λόγω ανάρμοστης συμπεριφοράς, με την οποία ο νεαρός τραγουδιστής, που αποτελούσε κόκκινο πανί για τα Μέσα και το αμερικάνικο κοινό, θα μπορούσε να ταξιδέψει σε οποιαδήποτε χώρα του κόσμου.  Την επομένη, η είδηση προβλήθηκε από όλα τα μεγάλα ΜΜΕ, προβάλλοντας το όνομα της ελληνικής επιχείρησης.
   Εμπνευστής όλων αυτών των ενεργειών ήταν ο Νικόλαος Κοκλώνης, ιδρυτής της AirFastTickets, εταιρείας που δραστηριοποιείται στο χώρο των τουριστικών υπηρεσιών μέσω διαδικτύου. Ήταν το 2009, μόλις 29 ετών, με τραπεζικές σπουδές στην ΑΣΟΕΕ και διδακτορικό στην Οικονομική Ανάλυση στο Βερολίνο, όταν αποφάσισε «σε μια πτήση από Αθήνα για Βερολίνο» να ασχοληθεί «με κάτι που τον ευχαριστεί, κάτι που δεν έχει άγχος και προσφέρει τη δυνατότητα για ταξίδια σε όλα τα μέρη του κόσμου».
    Χωρίς  να έχει προηγούμενη εμπειρία στον κλάδο του τουρισμού, αποφασίζει να δημιουργήσει ένα ταξιδιωτικό γραφείο. Πάνω σε μια χαρτοπετσέτα καταρτίζει το επιχειρηματικό σχέδιο, ενώ επινοεί το λογότυπο, έναν άνθρωπο που τρέχει με μια βαλίτσα και ένα εισιτήριο στο χέρι, αλλά και την επωνυμία AirFastTickets.
    Η αρχή δεν φανέρωνε την εντυπωσιακή πορεία που θα ακολουθούσε, όταν τον Δεκέμβριο του 2010 άνοιξε το γραφείο του σε ένα μικροσκοπικό διαμέρισμα –που βάφτηκε στα χρώματα του λογότυπου, δηλαδή πορτοκαλί και μπλε- στον Πειραιά «με πέντε άτομα προσωπικό» και «ίδια κεφάλαια 60.000 ευρώ», όσα απαιτούνταν για μια Ανώνυμη Εταιρεία, τη Fast Group ΑΕ.
   Οι πρώτοι μήνες ήταν ιδιαίτερα δύσκολοι με τις πωλήσεις εισιτηρίων να περιορίζονται σε φίλους και γνωστούς.  Τότε ο κύριος Κοκλώνης πήρε την απόφαση να δανειστεί 100.000 ευρώ από την τράπεζα στην οποία εργαζόταν μέχρι πρότινος, προκειμένου με αυτά να εξασφαλίσει μια μόνιμη έκπτωση στους υποψήφιους ταξιδιώτες, προσβλέποντας σε αύξηση της πελατείας του. Εγκαινιάζοντας τα φθηνά αεροπορικά εισιτήρια εσωτερικού με την Groupon, μέσα σε μία ημέρα θα πουλήσει 3.500 εισιτήρια, ενώ στους πρώτους δέκα μήνες προσεγγίζει τις περίπου 10.000 σε ολόκληρο τον κόσμο.
    Σημείο καμπής ήταν ο Απρίλιος του 2011 όταν η AirFastTickets βγήκε στη Γερμανία κάνοντας μια προσφορά για εσωτερικές πτήσεις και σε μία ημέρα διέθεσε 20.000 αεροπορικά εισιτήρια», πρακτική που εφαρμόστηκε αργότερα σε Ολλανδία, Ιταλία, Βέλγιο και άλλες ευρωπαϊκές χώρες. Με την στρατηγική αυτή, αρχικά  η εταιρεία δεν είχε σχεδόν το παραμικρό κέρδος από την πώληση αεροπορικών εισιτηρίων, καθότι ο πρωταρχικός στόχος ήταν να διεισδύσει στην αγορά. Στο ίδιο μήκος κύματος, τα κονδύλια για μάρκετινγκ διατέθηκαν όχι σε διαφημίσεις, αλλά σε απευθείας έκπτωση στον πελάτη, έτσι ώστε η πελατεία να αυξηθεί «από στόμα σε στόμα».
    Με αυτούς τους ρυθμούς ανάπτυξης η ΑirFastTickets απέκτησε διαδικτυακή πλατφόρμα, εγκαταστάθηκε σε μοντέρνα γραφεία σε ένα εντυπωσιακό κτίριο στον Πειραιά, στο οποίο οι υπάλληλοι μπορούν να έχουν πρόσβαση σε γυμναστήριο, μπιλιάρδο, αναψυκτήριο και αίθουσα σινεμά, ενώ για να ικανοποιήσει την διαρκώς αυξανόμενη ζήτηση άνοιξε υποκαταστήματα σε Λονδίνο, Βερολίνο, Χονγκ Κονγκ και Νέα Υόρκη, όπου και μεταφέρθηκε η έδρα της επιχείρησης.
    Μέσα σε λιγότερo από δύο χρόνια, χάρη στις χαμηλές τιμές, τις προσφορές και εστιάζοντας στην διαδικτυακή πλατφόρμα, η εταιρεία θα καταφέρει να συγκεντρώσει περισσότερους από 15 εκατομμύρια ενεργούς χρήστες και να διπλασιάσει τον κύκλο εργασιών της κάθε μήνα, φθάνοντας πλέον να απασχολεί 120 άτομα, από τα οποία το 70% είναι Έλληνες.  
   Δυστυχώς η AirFastTickets, που οραματίστηκε να γίνει η πρώτη ελληνική εταιρία που θα πάρει τα ηνία στην παγκόσμια αγορά του ηλεκτρονικού τουρισμού, δεν θα τα κατάφερνε. Το 2014 η ΙΑΤΑ απέβαλε την εταιρεία, για χρέη 14 εκ. ευρώ στο Ηνωμένο Βασίλειο, 22 εκ. στη Γερμανία και 9 εκ. ευρώ στην Ελλάδα, στραγγαλίζοντας οικονομικά την άλλοτε κραταιά εταιρεία.

   Κατά της Airfasttickets, της οποίας η πλειοψηφία των μετοχών της πωλήθηκε σε Κινέζους επενδυτές, που διέκοψε κάθε δραστηριότητα πριν λίγες εβδομάδες –με το προσωπικό της να προχωράει σε επίσχεση εργασίας-, έχουν προσφύγει οι περισσότεροι ηλεκτρονικοί πράκτορες εισιτηρίων της Ελλάδας με την κατηγορία του αθέμιτου ανταγωνισμού, καθώς την κατηγορούν ότι πουλούσε εισιτήρια όχι απλώς κάτω από το κόστος της χονδρικής, αλλά και κάτω από τον φόρο και τα τέλη.


Γιατί η εξυπηρέτηση στα εστιατόρια έχει γίνει πιο αργή

Πώς ένα εστιατόριο, που πήρε αρνητικές κριτικές λόγω «αργού service», ανακάλυψε ότι… φταίνε οι πελάτες!

Σας παραθέτω αυτούσια (όπως παρουσιάζεται στο www.tilestwra.com) την ανακοίνωση του εστιατορίου
__________
Είμαστε ένα διάσημο εστιατόριο στη Νέα Υόρκη. Όντας εν ενεργεία εδώ και πολλά χρόνια, παρατηρήσαμε ότι, παρόλο που ο αριθμός των πελατών που σερβίρουμε σε καθημερινή βάση είναι ακόμη και σήμερα σχεδόν ίδιος με εκείνον της προηγούμενης δεκαετίας, οι υπηρεσίες μας φαίνεται να είναι υπερβολικά αργές ακόμα και αφότου αυξήσαμε το προσωπικό μας και κάναμε περικοπές στα περιεχόμενα του καταλόγου μας.
Ένα από τα πιο συχνά παράπονα εναντίον μας σε ιστοσελίδες κριτικής είναι ότι το service ήταν αργό και/ή ότι οι πελάτες αναγκάστηκαν να περιμένουν αρκετή ώρα για να βρουν τραπέζι.
Αποφασίσαμε να προσλάβουμε μια εταιρεία για να μας βοηθήσει να λύσουμε αυτό το μυστήριο και, φυσικά, το πρώτο πράγμα το οποίο θεώρησαν υπεύθυνο είναι ότι οι υπάλληλοι χρειάζονται περισσότερη εκπαίδευση και ότι, ίσως, το προσωπικό της κουζίνας δεν μπορεί να αντεπεξέλθει στο να σερβίρει τόσους πολλούς πελάτες.
Διαθέτουμε ένα κλειστό σύστημα παρακολούθησης και, αντίθετα με το τώρα που το σύστημα είναι ψηφιακό, 10 χρόνια πριν εξακολουθούσαμε να χρησιμοποιούμε κασέτες μεγάλης χωρητικότητας ώστε να καταγράφεται η όλη δραστηριότητα.
Η εταιρεία πρότεινε να εντοπίσουμε παλιότερες κασέτες και να αναλύσουμε πως συμπεριφερόταν το προσωπικό πριν 10 χρόνια συγκριτικά με το πως φέρεται σήμερα. Δεν βρήκαμε καμιά κασέτα, παρά μόνο τις συσκευές καταγραφής που, για καλή μας τύχη, η καθεμία είχε από μία κασέτα που δεν αφαιρέσαμε ποτέ όταν αναβαθμίσαμε το σύστημα σε ψηφιακό.
Η ένδειξη της ημερομηνίας στο παλιό αυτό βίντεο ήταν η Τετάρτη, 1 Ιουλίου 2004. Το εστιατόριο ήταν γεμάτο εκείνη την ημέρα. Προβάλαμε το απόσπασμα σε μια μεγάλη οθόνη και, δίπλα ακριβώς, σε μια δεύτερη οθόνη προβάλαμε το απόσπασμα της Τετάρτης 3 Ιουλίου 2014, με σχεδόν την ίδια πελατεία με εκείνη πριν από δέκα χρόνια.
Παρατηρήσαμε πολύ προσεκτικά πάνω από 45 βίντεο ώστε να συγκεντρώσουμε τα παρακάτω στοιχεία:

2004:
Οι πελάτες μπαίνουν.
Κάθονται και τους δίνονται οι κατάλογοι. Από τους 45 πελάτες οι 3 ζητούν να μεταφερθούν σε άλλο τραπέζι.
Οι πελάτες κατά μέσο όρο χρειάζονται 8 λεπτά πριν κλείσουν τους καταλόγους και δείξουν ότι είναι έτοιμοι να παραγγείλουν.
Οι σερβιτόροι, οι οποίοι εμφανίζονται σχεδόν αμέσως, παίρνουν την παραγγελία.
Τα ορεκτικά ετοιμάζονται εντός 6′, αν και προφανώς τα πιο περίπλοκα πιάτα παίρνουν περισσότερο χρόνο.
Από τους 45 πελάτες, οι 2 έστειλαν πίσω κάποιο πιάτο.
Οι σερβιτόροι έχουν τον νου τους στα τραπέζια για τα οποία είναι υπεύθυνοι ώστε να ανταποκριθούν άμεσα αν ο πελάτης χρειαστεί κάτι.
Μόλις οι θαμώνες τελειώσουν το γεύμα τους, καταφθάνει ο λογαριασμός, και μέσα σε 5 λεπτά έχουν φύγει.
Μέσος χρόνος από την αρχή μέχρι το τέλος της όλης διαδικασίας: 1:05
2014:
Οι πελάτες μπαίνουν.
Οι πελάτες κάθονται και τους δίνονται οι κατάλογοι, από τους 45 οι 18 ζήτησαν να αλλάξουν τραπέζι.
Πριν ακόμα ανοίξουν τον κατάλογο βγάζουν τα κινητά τους, κάποιοι βγάζουν φωτογραφίες ενώ άλλοι απλά κάνουν κάτι άλλο με αυτό (συγγνώμη αλλά δεν έχουμε κάποιο στοιχείο για το τι κάνουν και ούτε παρακολουθούμε τις διαδικτυακές δραστηριότητες των πελατών μέσω του WIFI).
7 απ” τους 45 πελάτες ζήτησαν αμέσως από τους σερβιτόρους να έρθουν, τους έδειξαν κάτι στο κινητό τους και σπατάλησαν κατά μέσο όρο 5 λεπτά από τον χρόνο τους. Καθώς αυτό το απόσπασμα είναι πρόσφατο, ρωτήσαμε τους σερβιτόρους σχετικά με το περιστατικό και μας εξήγησαν ότι οι πελάτες αντιμετώπισαν προβλήματα κατά τη σύνδεσή τους στο WIFI και ζήτησαν τη βοήθειά τους.
Τελικά, οι σερβιτόροι πλησιάζουν το τραπέζι για να δουν τι θα ήθελαν να παραγγείλουν οι πελάτες. Η πλειοψηφία δεν έχει ανοίξει καν τους καταλόγους και ζητά από τον σερβιτόρο να περιμένει λίγο.
Ο πελάτης ανοίγει το μενού, τοποθετεί τα χέρια του -κρατώντας το κινητό- πάνω του και συνεχίζει οτιδήποτε κάνει με αυτό.
Ο σερβιτόρος επιστρέφει για να δει αν είναι έτοιμοι να παραγγείλουν ή αν έχουν κάποια απορία. Ο πελάτης ζητά λίγο ακόμα χρόνο.
Τελικά, είναι έτοιμοι να παραγγείλουν.
Συνολικός μέσος χρόνος από τότε που ο πελάτης έκατσε στο τραπέζι μέχρι να πάρουν την παραγγελία του: 21 λεπτά.
Το φαγητό αρχίζει να σερβίρεται μέσα σε 6 λεπτά, με τα πιο περίπλοκα πιάτα να παίρνουν, εύλογα, περισσότερο χρόνο.
26 από τους 45 πελάτες περνάνε κατά μέσο όρο 3 λεπτά φωτογραφίζοντας το γεύμα τους.
14 από τους 45 πελάτες φωτογραφίζουν ο ένας τον άλλον με το φαγητό που έχουν μπροστά τους ή ενώ τρώνε το φαγητό τους. Αυτό διαρκεί περίπου άλλα 4 λεπτά καθώς πρέπει να τσεκάρουν και, ίσως, να ξανατραβήξουν τις φωτογραφίες.
9 από τους 45 πελάτες στέλνουν το φαγητό τους πίσω για να ξαναζεσταθεί. Προφανώς, αν είχαν σταματήσει να κάνουν ό,τι έκαναν με το κινητό τους, το φαγητό δε θα είχε κρυώσει.
27 στους 45 πελάτες ζήτησαν από τον σερβιτόρο να βγάλει μια φωτογραφία όλη την παρέα. 14 από αυτούς του ζήτησαν να τους ξαναβγάλει γιατί η πρώτη δεν τους άρεσε.
Κατά μέσο όρο όλη αυτή η διαδικασία μαζί με την μεταξύ τους κουβέντα και τον έλεγχο του αποτελέσματος της φωτογραφίας πρόσθεσε άλλα 5 λεπτά και, όπως είναι αναμενόμενο, καθυστέρησε τον σερβιτόρο από το να φροντίσει τα άλλα τραπέζια για τα οποία είναι υπεύθυνος/η.
Καθώς στις περισσότερες των περιπτώσεων οι πελάτες είναι συνεχώς απασχολημένοι με τα κινητά τους, τους πήρε περίπου 20 λεπτά επιπλέον από τη στιγμή που τελείωσαν το γεύμα τους μέχρι να ζητήσουν τον λογαριασμό.
Επίσης, μόλις ο λογαριασμός έφτασε τους πήρε 15 λεπτά περισσότερο συγκριτικά με 10 χρόνια πριν μέχρι να πληρώσουν και να φύγουν.
8 στους 45 πελάτες έπεσαν πάνω σε άλλους πελάτες ή, σε μία περίπτωση, πάνω στον σερβιτόρο (πληκτρολογώντας ενώ περπατούσαν) καθώς έμπαιναν ή έβγαιναν από το εστιατόριο.

Μέσος χρόνος από την αρχή μέχρι το τέλος της διαδικασίας: 1:55