Τρίτη, 31 Μαΐου 2016

Athens Insiders. Νέα ήθη στον τουρισμό

Στο άκουσμα της λέξης ξενάγηση το μυαλό μας ταξιδεύει συνειρμικά σε μια συγκεκριμένη εικόνα, αυτής του γκρουπ πολυάριθμων τουριστών που, συνωστιζόμενοι, ακολουθούν κατά πόδας τον ξεναγό. Ωστόσο, για μία ομάδα ανήσυχων νέων, τους Athens Insiders, η έννοια της περιήγησης είναι ολίγον τι διαφορετική, καθότι είναι κομμένη και ραμμένη στα μέτρα του εκάστοτε πελάτη.
Καινά δαιμόνια στον τουρισμό...
Η ιδέα γεννήθηκε το 2012. Μετά από αμέτρητες συζητήσεις, συναντήσεις, σκέψεις και πειραματισμούς, τέσσερις νέοι, η Ανθία Βλασσοπούλου, η Νάταλι Κόντου, η Δάφνη Τραγάκη και ο Κωνσταντίνος Κουκούλης –αργότερα προστέθηκε στην ομάδα ο Αλέξης Φρυδάς, ενώ αποχώρησαν οι Κ. Κουκούλης και Δ. Τραγάκη- ένωσαν τις ιδέες και τις δυνάμεις τους και δημιούργησαν μια τουριστική πρόταση που, αν και είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στο εξωτερικό, έλειπε από την Ελλάδα. Ιδρύσαν, λοιπόν, το 2013 την επιχείρηση Insiders Travel Experiences. Πέρα από την αγάπη για την πόλη τους, ήθελαν να προσφέρουν στους επισκέπτες μια μοναδική εμπειρία.
Ερέθισμα αποτέλεσε η ανάγκη που αισθάνθηκαν ως επισκέπτες όταν ταξίδευαν για να γνωρίσουν έναν προορισμό «εκ των έσω», να προσεγγίσουν τους κατοίκους και να δουν το αληθινό του πρόσωπο. Αναζητώντας λοιπόν «το αυθεντικό και το βιωματικό», και αφού ύστερα από έρευνα διαπίστωσαν ότι δεν υπάρχει εταιρεία με προσωποποιημένες υπηρεσίες, πήραν την απόφαση να δημιουργήσουν μια υπηρεσία που θα παρουσιάσει την αληθινή Αθήνα στους επισκέπτες της.
Τα εμπόδια και το πρόγραμμα στήριξης...
Στην αρχή τα πράγματα μόνο ρόδινα δεν ήταν. Χωρίς να διαθέτουν σημαντικά κεφάλαια, είχαν να αντιμετωπίσουν το υψηλό κόστος ανοίγματος του γραφείου, ενώ το κράτος τούς έθετε εμπόδια, καθότι η δυσβάσταχτη φορολογία σε συνδυασμό με τις αργές γραφειοκρατικές διαδικασίες καθιστούσε την ίδρυση της εταιρείας απαγορευτική.
Εν τέλει, η ιδέα υλοποιήθηκε όταν οι Athens Insiders επιλέχθηκαν, ανάμεσα σε εκατοντάδες ομάδες, από ένα πρόγραμμα στήριξης νέων επιχειρήσεων, την «EGG» (Enter-Grow-Go). Το εν λόγω πρόγραμμα δεν παρείχε χρηματοδότηση, αλλά όλα τα υπόλοιπα στοιχεία που χρειάζεται μια επιχείρηση στα πρώτα της βήματα όπως: επαγγελματικό χώρο για ένα χρόνο, συμβουλές από εξειδικευμένους επαγγελματίες του χώρου, επιμορφωτικά σεμινάρια και συναντήσεις με εταιρείες μάρκετινγκ.
Τι ζητάει ο ψαγμένος επισκέπτης...
Σήμερα πλέον έχουν αναπτύξει ένα ευρύ δίκτυο συνεργασιών που περιλαμβάνει ξενοδοχεία, ταξιδιωτικά γραφεία και διαμερίσματα, αλλά και επαγγελματίες ξεναγούς. Το προφίλ του τουρίστα που θα επιλέξει τους Athens Insiders είναι ο «ψαγμένος», απαιτητικός και ποιοτικός επισκέπτης, Αμερικάνος κυρίως, που αναζητεί κάτι διαφορετικό, να δει την πόλη με τα μάτια ενός ντόπιου.
Δεν επιθυμεί να δει ό,τι βλέπει ο τυπικός τουρίστας. Θέλει, με τη βοήθεια του ντόπιου-φίλου, να μυηθεί στην ελληνική κουλτούρα, να περπατήσει σε γειτονιές με αρχιτεκτονικό ενδιαφέρον, να δει πως παρασκευάζεται παραδοσιακό σαπούνι από ελαιόλαδο, να γευτεί θαλασσινά, να συμμετέχει σε μαθήματα μαγειρικής, να βιώσει μία βραδιά τσίπουρου, να επισκεφθεί και να ξεναγηθεί στις Μυκήνες ή στο Σούνιο κ.λπ.
Απευθύνονται σε μικρές ομάδες ανθρώπων: φίλους, οικογένειες, επαγγελματίες, αυστηρά από ένα έως οκτώ άτομα, αμφότεροι συνταξιδιώτες προκειμένου να έχουν λίγο πολύ τα ίδια ενδιαφέροντα, ανώτερης εισοδηματικής στάθμης. Στα σχέδιά τους μάλιστα είναι η επέκταση και σε άλλες πόλεις της Ελλάδας με πρώτους σταθμούς την Πελοπόννησο, τη Στερεά Ελλάδα και τη Λέσβο.
Αποσκοπούν να αλλάξουν την εικόνα που έχουν οι ταξιδιώτες για την Αθήνα και εν γένει για την Ελλάδα. Δεν είναι τυχαίο ότι, εν έτει 2013, ο μέσος όρος διαμονής ενός επισκέπτη στην Αθήνα ήταν μόλις 1,8 βράδια. Η Αθήνα, που τότε δεν αποτελούσε αυτόνομο προορισμό, υπήρξε συνδεδεμένη απόλυτα με τα νησιά για το καλοκαίρι. Διαθέτει ωστόσο, όπως διατείνονται, δυναμική αρκετή για να καταστεί δημοφιλής city-break προορισμός.
Προγράμματα κομμένα και ραμμένα στα μέτρα του κάθε επισκέπτη...
Τα προγράμματα που προτείνουν οι Athens Insiders δεν είναι «προκάτ», αλλά tailor-made στην πλειονότητά τους, που σημαίνει ότι λαμβάνονται υπόψη οι ιδιαίτερες ανάγκες του κάθε επισκέπτη, ώστε να μην μένει «απλός παρατηρητής της τουριστικής βιτρίνας». Οι πελάτες απλώς συμπληρώνουν ένα διαδραστικό ηλεκτρονικό ερωτηματολόγιο, με τις προτιμήσεις και τα ενδιαφέροντα που καταγράφουν να αποτελούν τη βάση του προσωποποιημένου προγράμματος.
Για να τα προσφέρουν όλα αυτά, οι εμπνευστές του Athens Insiders, για τους οποίους έκαναν εκτενή αναφορά οι «New York Times», συνεργάζονται με εξειδικευμένους επαγγελματίες όπως σεφ, αρχιτέκτονες, φωτογράφους, αρχαιολόγους, επαγγελματίες ξεναγούς, οι οποίοι διακατέχονται από την ίδια φιλοσοφία και όραμα. Δεν είναι τυχαίο ότι οι επισκέπτες φεύγουν με τις καλύτερες εντυπώσεις και με την υπόσχεση να ξαναέρθουν, έχοντας περισσότερες μέρες στη διάθεσή τους, κάτι που επιβεβαιώνεται και από τις θετικές οι κριτικές σε εξειδικευμένα sites.

Σάββατο, 28 Μαΐου 2016

Ο τάφος του Αριστοτέλη και η αξιοποίησή του

Είμαι ένας από τους Έλληνες που εξεπλάγησαν, πριν δύο μέρες, όταν έμαθαν για πρώτη φορά ότι βρέθηκε ο τάφος-ηρώο του Αριστοτέλη στα Στάγειρα, στην σημερινή Ολυμπιάδα Χαλκιδικής. Αναμφίβολα πρόκειται για μία τεράστια ανακάλυψη που προκαλεί δέος καθώς πρόκειται για έναν παγκόσμιο αρχαίο Έλληνα που άφησε ανεξίτηλο το στίγμα του στον τομέα της φιλοσοφικής σκέψης.

Ωστόσο, αυτό που δεν καταλαβαίνω είναι η μυστικοπάθεια που χαρακτήρισε όλη αυτή την σπουδαία ανακάλυψη, οι ανασκαφές της οποίας διήρκησαν 20 ολόκληρα χρόνια. Αν το υπέρλαμπρο αυτό μνημείο είχε βρεθεί σε κάποια άλλη χώρα, π.χ. στην Τουρκία (οι γείτονες είναι ειδήμονες στην προώθηση των αρχαιοτήτων, ακόμη και αν δεν είναι δικές τους), θα είχε «βουίξει ο τόπος».

Όπως και στην περίπτωση της Αμφίπολης, για άλλη μία φορά δείχνουμε ανήμποροι, ως πολιτεία, να χειριστούμε επικοινωνιακά μια σπουδαία ανακάλυψη. Τι θα γινόταν στο εξωτερικό; Πολύ απλά, θα είχαν «πουλήσει» στο μέγιστο όλη τη διαδικασία, προκειμένου το θέμα να πρωταγωνιστήσει στον παγκόσμιο Τύπο και να προσδώσει έτσι μια τονωτική ένεση στον πολιτιστικό και όχι μόνο, τουρισμό. Θα ήταν πρώτο θέμα στο CNN και στα υπόλοιπα έγκριτα ΜΜΕ. Δωρεάν διαφήμιση, δηλαδή.

Θα είχαν, πρώτα από όλα, συστήσει «Κέντρο Τύπου» όπου θα ενημέρωναν τους δημοσιογράφους για τις τρέχουσες εξελίξεις. Θα τροφοδοτούσαν τον Τύπο με ειδήσεις, φωτογραφίες, βίντεο, απεικονίσεις, παρουσιάσεις σε power point κ.λπ. Επίσης, θα είχαν εκμεταλλευτεί τα νέα μέσα. Θα είχαν στήσει ιστοσελίδα, λογαριασμό στο facebook, ακόμη και ιστολόγιο-μπλογκ. Θα μπορούσαν, επίσης, να εκμεταλλευτούν και τα υπόλοιπα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, όπως το Twitter, το Instagram και το YouTube. Κάποιοι θα πουν τώρα ότι οι αρχαιολόγοι δεν γνώριζαν αν όντως αυτό ήταν το μνημείο ενός τόσο σπουδαίου ανδρός. Ακόμη καλύτερα. Βλέπετε, το μυστήριο πουλάει.

Θα είχαν ορίσει έναν και μόνο εκπρόσωπο Τύπου, έναν διακεκριμένο αρχαιολόγο με επικοινωνιακές περγαμηνές, που θα είχε ως αποκλειστική αρμοδιότητα την ενημέρωση του Τύπου. Ετσι θα έλεγχαν απόλυτα το μήνυμα που βγαίνει προς τα έξω. Η ενημέρωση από τα πλέον επίσημα χείλη δεν θα άφηνε περιθώριο να διαρρεύσουν φήμες, εικασίες ή γενικώς πληροφορίες που δεν έχουν καμία σχέση με την πραγματικότητα. Στην περίπτωση της Αμφίπολης οι ξένοι δημοσιογράφοι αναγκάζονταν να παίρνουν συνεντεύξεις από διάφορους αρχαιολόγους και να βγάζουν τα δικά τους συμπεράσματα.

Επίσης, θα ενημέρωναν με δελτία Τύπου τους ξένους δημοσιογράφους, παρόντες ή μη, που ασχολούνται με τον πολιτισμό. Όταν δε θα έφθανε η μεγάλη στιγμή, η στιγμή της αναγγελίας, θα διοργάνωναν συνέντευξη Τύπου όπου θα είχαν καλέσει τους κορυφαίους δημοσιογράφους του ανεπτυγμένου κόσμου που καλύπτουν το πολιτιστικό ρεπορτάζ.

Δυστυχώς ελάχιστα από αυτά έγιναν. Μολονότι υπάρχει τεράστιο ενδιαφέρον από τον ξένο Τύπο, επικοινωνιακά βαθμολογούμαστε επιεικώς κάτω από τη βάση. Στο Υπουργείο Πολιτισμού, αλλά και σε αυτό του Τουρισμού χρειάζονται επειγόντως σεμινάρια πάνω στην επιστήμη των Δημοσίων Σχέσεων.

Δυστυχώς στη χώρα μας αδυνατούμε εδώ και δεκαετίες να αξιοποιήσουμε την ανεκτίμητης αξίας πολιτιστική κληρονομιά. Την ίδια στιγμή, στο εξωτερικό έχουν περάσει σε άλλο επίπεδο, καθώς εκεί έχει αναπτυχθεί μία ολόκληρη τουριστική βιομηχανία, ο τουρισμός των κοιμητηρίων. Μόνο στο μνήμα του Τζιμ Μόρισον συρρέουν κάθε χρόνο 3,5 εκατ. τουρίστες. Στη δε Οξφόρδη, πλήθη τουριστών προσέρχονται για να αφήσουν ένα λουλούδι στον λιτό τάφο του J.R.R. Tolkien, του συγγραφέα του διάσημου «Άρχοντα των Δακτυλιδιών».

Απαιτείται οργανωμένο σχέδιο για την αξιοποίηση αυτού του εν δυνάμει συγκριτικού πλεονεκτήματος, που ακούει στο όνομα «πολιτισμός». Διότι, Ελλάδα δεν είναι μόνο «ήλιος, θάλασσα και το αγόρι μου». Δεν είναι τυχαίο ότι κάθε χρόνο θα μπορούσαμε να είχαμε έσοδα 300 εκατ. (νούμερο που μεταφράζεται στη δημιουργία μερικών χιλιάδων θέσεων εργασίας) από την πολιτιστική κληρονομιά, από τα μόλις 40 που έχουμε σήμερα.

Αντ’ αυτού, εν έτει 2016 εξακολουθούμε να συζητάμε για την παγίωση του διευρυμένου ωραρίου σε μουσεία και αρχαιολογικούς χώρους, καθώς και για την τραγική κατάσταση στην οποία βρίσκονται (π.χ. έλλειψη ικανού και εκπαιδευμένου προσωπικού καθώς και πληροφοριακού υλικού, εγκατάλειψη), ακόμη και για το ηλεκτρονικό εισιτήριο, όταν στο εξωτερικό έχουν εγκατασταθεί καινοτόμες εφαρμογές για κινητά τηλέφωνα και tablets.

Ας ξυπνήσουμε λοιπόν κάποια στιγμή και ας δώσουμε στην πλούσια πολιτιστική μας τη θέση που της αξίζει. Ας αντιληφθούμε ότι δεν είναι στραβός ο γιαλός, εμείς στραβά αρμενίζουμε. Αν δεν το κάνουμε, ο τάφος του επιφανούς αυτού άνδρα, του Αριστοτέλη, θα έχει την τύχη της Αμφίπολης και πληθώρας άλλων παραμελημένων μνημείων.


Πέμπτη, 26 Μαΐου 2016

Πώς το μάρκετινγκ καθιέρωσε το "μπλε για τα αγόρια, ροζ για τα κορίτσια''

Περιδιαβαίνοντας τους διαδρόμους ενός καταστήματος παιχνιδιών εύκολα αντιλαμβανόμαστε ποια παιχνίδια είναι κατάλληλα για τα αγοράκια και ποια για τα κοριτσάκια. Στους διαδρόμους όπου βρίσκονται τα παιχνίδια για κορίτσια κυριαρχεί το ροζ χρώμα, ενώ σε αυτούς με τα παιχνίδια για αγόρια κυριαρχεί το μπλε. Ενίοτε μπορεί να συναντήσουμε –σε ξεχωριστό σημείο- και ορισμένα ουδέτερα ως προς το φύλο παιχνίδια, π.χ. επιτραπέζια ή εκπαιδευτικού χαρακτήρα, τα οποία είναι κοινώς αποδεκτό ότι διευρύνουν τις γνωστικές και επιστημονικές δεξιότητες των παιδιών (σε αντίθεση πάντα με τις κοριτσίστικες κούκλες και τα αυτοκινητάκια για τα αγόρια).

Αξίζει πάντως να σημειωθεί ότι αυτά τα στερεότυπα (ροζ για τα κοριτσάκια και μπλε για τα αγοράκια) δεν υπήρχαν πάντα, καθότι στο παρελθόν αυτές οι διακρίσεις με βάση το χρώμα και το φύλο δεν υφίστατο. Σύμφωνα με το περιοδικό Smithsonian, η καθιέρωση των δύο χρωμάτων που ταυτίζονται με το φύλο του παιδιού δεν έγινε από την μία στιγμή στην άλλη, αλλά σταδιακά.

Το αξιοπερίεργο είναι ότι για αιώνες όλα τα παιδιά ανεξαρτήτως φύλου φορούσαν, για πρακτικούς λόγους, λευκά φορέματα μέχρι την ηλικία των 6-7 ετών. Μόλις στα μέσα του 19ου αιώνα το ροζ και το μπλε χρώμα αρχίζουν να καθιερώνονται στα παιδικά ρούχα, χωρίς όμως να ταυτίζονται με το φύλο των παιδιών.

Το ανακάτεμα της τράπουλας ξεκινάει στις αρχές του 20ού αιώνα και συγκεκριμένα τον  Ιούνιο του 1918, όταν ένα άρθρο σε βρετανική εφημερίδα τονίζει ότι «ο γενικός αποδεκτός κανόνας είναι ότι το ροζ είναι για τα αγόρια και το μπλε για τα κορίτσια», καθώς το ροζ είναι δυνατό και αποφασιστικό χρώμα, ως εκ τούτου πιο ταιριαστό στα αγόρια, ενώ το μπλε είναι πιο ντελικάτο και πιο ωραίο για ένα κορίτσι…

Λίγο αργότερα, το 1927, το περιοδικό Time, δημοσιεύει έναν πίνακα με αποδεκτά χρώματα για τα αγόρια και τα κορίτσια, σύμφωνα με τα κορυφαία αμερικανικά καταστήματα, προτρέποντας τους γονείς των αγοριών να τα ντύνουν στο ροζ και των κοριτσιών στο μπλε. Σύμφωνα με μια εκδοχή, αυτός ο διαχωρισμός θα συνεισέφερε τα μέγιστα στις πωλήσεις, καθώς θα ωθούσε προς τα πάνω την αγορά συμπληρωματικών αγαθών, προκειμένου να αποκτηθεί όλη η γκαρνταρόμπα (π.χ. μαζί με το ροζ σορτσάκι και ένα ροζ μπλουζάκι κ.λπ.).

Αυτή η κατάσταση διατηρήθηκε μέχρι τα μέσα του 1940, με πολλά γυναικεία περιοδικά να προτρέπουν τους γονείς να ντύνουν τα αγόρια τους με ροζ επειδή είναι ένα θερμό και εκφραστικό χρώμα και τα κορίτσια με ένα ήρεμο γαλάζιο». Κάπου εκεί όμως τα δεδομένα φαίνεται να αλλάζουν.
Εν τω μεταξύ οι μεγαλύτεροι κατασκευαστές παιχνιδιών στην Αμερική, επηρεασμένοι από τη γαλλική μόδα που έχει αρχίσει και κυριαρχεί, καταλήγουν στον κανόνα «μπλε για αγόρια, ροζ για κορίτσια» και οι γονείς, οι επονομαζόμενοι baby boomers, ξεκινούν δειλά δειλά να ντύνουν τα αγόρια στο μπλε και τα κορίτσια στο ροζ.

Ωστόσο η μετάβαση στα νέα ήθη δεν είναι εύκολη, καθώς η ανάπτυξη του φεμινιστικού κινήματος θέτει αναχώματα καθώς πρεσβεύει ότι εάν ντύνουμε τα κορίτσια περισσότερο σαν αγόρια, θα μπορούσαν να αναπτυχθούν πιο ελεύθερα ως προσωπικότητες.

Στα μέσα της δεκαετίας του ’80 φαίνεται ότι η μπίλια κάθεται οριστικά στο «μπλε για τα αγόρια, ροζ για τα κορίτσια». Πλέον οι εταιρείες παιχνιδιών αντιλαμβάνονται ότι είναι πολύ πιο επικερδές να τμηματοποιήσουν την αγορά, δημιουργώντας δύο επιμέρους αγορές όπου η καθεμία έχει τα δικά της διακριτά προϊόντα (και χρώματα). Πλέον το μάρκετινγκ έχει γυρίσει σελίδα, καθώς από το μαζικό μάρκετινγκ (προϊόντα που απευθύνονται σε όλους) έχουμε περάσει στο μάρκετινγκ τμήματος αγοράς (εξειδικευμένα προϊόντα που απευθύνονται σε συγκεκριμένες αγορές).

Παγιώνεται πλέον η αντίληψη που θέλει το διαχωρισμό των παιχνιδιών με βάση το φύλο, βασισμένο όχι σε επιστημονικές έρευνες, αλλά στην εσφαλμένη (καθοδηγούμενη από το μάρκετινγκ) πεποίθηση ότι αγόρια και κορίτσια είναι τελείως διαφορετικά σε δεξιότητες, ενδιαφέροντα και κλίσεις. 

Σάββατο, 21 Μαΐου 2016

Η ιστορία της Rolls-Royce

Ο Τσαρλς Ρολς και ο Φρέντερικ Ρόις, δύο άνθρωποι µε τελείως διαφορετικό υπόβαθρο και διαφορετική µόρφωση και µε καριέρες εκ διαµέτρου αντίθετες, ένωσαν τις δυνάµεις τους το 1904 για να κατασκευάσουν αυτό που σύντοµα θα ανακηρυσσόταν από τον Τύπο ως «το καλύτερο αυτοκίνητο στον κόσµο». Πάντως, για την ιστορία, οι δύο συνεργάτες δεν φωτογραφήθηκαν ποτέ µαζί.

Ο Φρέντερικ Ρόις, που γεννήθηκε το 1863 από πάµφτωχους γονείς, έδειξε από µικρός ενδιαφέρον για ηλεκτρολογικά και µηχανολογικά θέµατα. Ήταν εννέα χρονών όταν ο πατέρας του απεβίωσε, κάτι που τον ανάγκασε να βγει στους δρόµους του Λονδίνου πουλώντας εφηµερίδες και διανέµοντας τηλεγραφήµατα. Αργότερα απασχολήθηκε σε µια ηλεκτρική εταιρεία και τα πράγµατα φαίνονταν να πηγαίνουν καλά για τον αυτοδίδακτο µηχανικό, µέχρι τουλάχιστον τη στιγµή που ο εργοδότης του πτώχευσε.

Ο νεαρός δεν απογοητεύτηκε, και σε ηλικία 21 ετών, έχοντας µόνο λίγα δανεικά χρήµατα, ίδρυσε την F. H. Royce & Co., η οποία κατασκεύαζε δυναµό, λάµπες και άλλες ηλεκτρικές συσκευές. Η εταιρεία του πήγαινε πολύ καλά, αφού τα προϊόντα τού τελειοµανούς µηχανικού, που δεν έκανε συµβιβασµούς στην ποιότητα, ήταν ανώτερα από τα ανταγωνιστικά.

Ήταν το 1903, όταν ο Ρόις αποφάσισε να αγοράσει ένα µεταχειρισµένο γαλλικό αυτοκίνητο για να πηγαινοέρχεται στο εργοστάσιο. Η απογοήτευσή του όµως ήταν µεγάλη όταν διαπίστωσε ότι αυτό, όπως και όλα σχεδόν τα αυτοκίνητα της εποχής, δεν «ξεκινούσε» εύκολα, ανέβαζε θερµοκρασία και ήταν θορυβώδες. Τότε ήταν που ανακοίνωσε στους φίλους του ότι θα κατασκευάσει ένα δικύλινδρο αυτοκίνητο, το οποίο δεν θα αντιµετώπιζε τα ίδια προβλήµατα. Σε ένα µόλις έτος είχε κατασκευάσει τρία αυτοκίνητα, τρία «Royces», όπως τα ονόµασε, και ο µύθος είχε µόλις ξεκινήσει…

Αντίθετα µε τον Ρόις, ο Τσαρλς Ρολς, που γεννήθηκε το 1877, ήταν γόνος αριστοκρατικής οικογένειας, απόφοιτος γνωστού πανεπιστηµίου και λάτρης της περιπέτειας. Το πρώτο του αυτοκίνητο ήταν ένα Peugeot, το µοναδικό που κυκλοφορούσε στους δρόµους του Κέµπριτζ, όπου διέµενε. Θεωρείτο ως ο καλύτερος Βρετανός οδηγός και είχε ήδη κερδίσει το πρώτο ράλλυ 1.000 µιλίων µε νέο ρεκόρ ταχύτητας τα 150 χιλιόµετρα. Ο νεαρός αριστοκράτης, που διέθετε έντονο επιχειρηµατικό πνεύµα, αποφάσισε να εκµεταλλευτεί τη θέση και τις διασυνδέσεις του, ιδρύοντας, το 1902, την C.S. Rolls & Co., η οποία πουλούσε γαλλικά και βελγικά αυτοκίνητα σε αριστοκράτες.

Ο Ρολς ήθελε να γίνει «ο Steinway των αυτοκινήτων», να συνδέσει δηλαδή το όνοµά του µε την κατασκευή του καλύτερου µοντέλου που υπήρχε, όπως ακριβώς ο θρυλικός Στάινγουεϊ είχε καταφέρει µε τα πιάνα του. Επίσης, είχε µεγάλο πάθος µε τα αερόστατα και τα αεροπλάνα, όντας ο πρώτος που πέταξε µετά επιστροφής πάνω από τη Μάγχη.

Το 1904, οι δρόµοι των δύο ανδρών διασταυρώθηκαν. Ο Ρολς είχε µάθει από ένα φίλο του, που είχε αγοράσει τη µία Royce, για τα τρία αυτοκίνητα που είχε κατασκευάσει ο Ρόις, και, αν και δύσπιστος, αποφάσισε να τον συναντήσει. Αρχικά, ο 41χρονος µηχανικός δεν είδε µε καλό µάτι τον νεαρό και φιλόδοξο αριστοκράτη, όµως η συνάντηση τους έµελλε να µείνει στην ιστορία. Ο Ρολς δοκίµασε το νέο αυτοκίνητο και έµεινε κατενθουσιασµένος από την ακρίβεια και την αξιοπιστία του, αναφωνώντας: «Μόλις γνώρισα τον καλύτερο µηχανικό του κόσµου».

Την ίδια χρονιά υπογράφηκε η συµφωνία, σύµφωνα µε την οποία ο Ρολς θα είχε τα αποκλειστικά δικαιώµατα πώλησης των αυτοκινήτων που θα κατασκεύαζε ο Ρόις, µε την προϋπόθεση αυτά να διαθέτουν τέσσερις κυλίνδρους και να ονοµάζονται Rolls-Royce. Από τη µία, η τόλµη του Ρολς, που επιθυµούσε γρήγορα, αξιόπιστα και στυλάτα αυτοκίνητα, και από την άλλη, οι άριστες µηχανολογικές γνώσεις και η εµµονή στη λεπτοµέρεια του Ρόις θα συνέβαλαν τα µέγιστα στην κατασκευή του τέλειου αυτοκινήτου.

Τα τρία πρώτα µοντέλα της Rolls-Royce παρουσιάστηκαν στο Σαλόνι των Παρισίων τα Χριστούγεννα του 1904, όπου κυριολεκτικά έκαναν πάταγο. Οι δύο συνεταίροι στρώθηκαν στη δουλειά, από διαφορετικό πόστο ο καθένας, για να βγάλουν στην αγορά ακόµα πιο βελτιωµένα και αξιόπιστα µοντέλα.

Το 1907 παρουσιάστηκε το αυτοκίνητο που θα έκανε τη διαφορά. Το όνοµα του πρώτου τέλειου αυτοκινήτου ήταν 40/50, όµως έµελλε να επικρατήσει ως «Silver Ghost», λόγω του χρώµατος και της αθόρυβης µηχανής του. Το αµάξι αυτό κατασκευάστηκε εξ ολοκλήρου στο χέρι µε ό,τι καλύτερο υλικό υπήρχε και συνδύαζε –αδιανόητο για τα δεδοµένα της εποχής– την ταχύτητα µε την άνεση.

Η επιτυχία του συγκεκριµένου µοντέλου παρακίνησε τον Ρόις να µεταφερθεί από το µαγαζάκι µε τα ηλεκτρικά –η εταιρεία αυτή συνέχισε να λειτουργεί ξεχωριστά µέχρι το 1933–, σε µεγάλες εγκαταστάσεις στο Ντέρµπι της Αγγλίας, όπου δούλευε νυχθηµερόν για να κάνει τις βελτιώσεις του. Εργαζόταν έως και 20 ώρες τη µέρα, ενώ δεν ήταν λίγες οι φορές που οι συνάδελφοί του τον «εξανάγκαζαν» να κάνει διαλείµµατα για φαγητό. Ακόµα και όταν το 1912 υποβλήθηκε σε εγχείρηση, οπότε οι γιατροί τού έδωσαν λίγους µήνες ζωής, αυτός συνέχισε, παρά τις αντιρρήσεις τους, να πηγαίνει στο εργοστάσιο και να ελέγχει τα πάντα. Κατάφερε, όµως, να ζήσει µέχρι το 1933, οπότε και πέθανε από –τι άλλο– υπερκόπωση.

Αντίθετα µε το συνεργάτη του, ο Ρολς διατήρησε κοσµικό προφίλ και ήταν παρών σε όλα τα πάρτι και τις αυτοκινητιστικές εκδηλώσεις. Όµως, δεν έζησε πολύ για να γευτεί τους καρπούς της επιτυχίας, αφού το 1910 το αεροπλάνο του εξερράγη εν πτήσει και ο ίδιος βρήκε τραγικό θάνατο, σε ηλικία µόλις 33 ετών. Ήταν ο πρώτος Βρετανός που σκοτώθηκε σε αεροπορικό δυστύχηµα.

Ένα χρόνο αργότερα, δηµιουργήθηκε το «Πνεύµα της Έκστασης», το αγαλµατίδιο που στολίζει το ψυγείο της Roll-Royce, το οποίο βέβαια εκνεύριζε τον Ρόις, που θεωρούσε ότι κατέστρεφε την καθαρή γραµµή του καπό. Το αγαλµατίδιο αυτό τοποθετήθηκε για να αποτρέψει τους κατόχους των πολυτελών αυτών αυτοκινήτων να επικολλούν διάφορα διακοσµητικά, όπως µαύρες γάτες, αστυνοµικούς και µικρούς διαβόλους.

Η µασκότ αυτή, που απεικόνιζε µια καλλονή το φόρεµα της οποίας ανέµιζε ο αέρας, κρύβει µία τρυφερή και ροµαντική ιστορία, έναν παράνοµο δεσµό. Αρχικά ήταν να επιλεγεί η Νίκη της Σαµοθράκης, όµως ο γλύπτης Τσαρλς Σάικς ήθελε κάτι πιο θηλυκό, γι’ αυτό επέλεξε τη συγκεκριµένη εικόνα εµπνευσµένος από την Ελέανορ Θόρντον, γραµµατέα και συνάµα ερωµένη του αφεντικού του, του λόρδου Τζον Μόνταγκιου. Η νέα µασκότ τοποθετήθηκε πάνω από τα δύο κόκκινα “R” –αργότερα έγιναν µαύρα όχι ως ένδειξη πένθους για το θάνατο του Ρόις, αλλά για να υπάρχει αρµονία µε τα άλλα χρώµατα του αυτοκινήτου–, τα αρχικά των δύο ιδρυτών.

Στον Α´ Παγκόσµιο Πόλεµο, η Rolls-Royce κατασκεύασε µηχανές για πολεµικά αεροπλάνα, ενώ υπολογίζεται ότι τα µισά συµµαχικά αεροπλάνα πετούσαν µε κινητήρες που είχε σχεδιάσει ο Ρόις. Σήµερα, η επιχείρηση έχει διαιρεθεί σε δύο επιµέρους εταιρείες: η µία κατασκευάζει αυτοκίνητα, ενώ η άλλη µηχανές για αεροπλάνα, πλοία και εταιρείες άντλησης πετρελαίου και φυσικού αερίου. Εξακολουθεί, όµως, πάντα να υιοθετείται η φιλοσοφία του Ρόις, που έλεγε ότι «τα µικρά πράγµατα κάνουν την τελειότητα, όµως η τελειότητα δεν είναι µικρό πράγµα. Η ποιότητα θα παραµείνει για πολύ καιρό, ακόµη και όταν η τιµή θα έχει πια ξεχαστεί».

Πηγή: "Γνωστά Ονόματα Αγνωστες Ιστορίες'' (εκδ. Σταμούλης)




Τίτλοι τέλους για τον Παπασωτηρίου της Πανεπιστημίου

Πριν λίγες ημέρες το εμβληματικό βιβλιοπωλείο «Παπασωτηρίου» στον αριθμό 37 της οδού Πανεπιστημίου, το τελευταίο εναπομείναν του ομίλου, κατέβασε οριστικά τα ρολά του, αδυνατώντας να αντιμετωπίσει τα διογκούμενα χρέη που είχαν πνίξει την εταιρεία τα τελευταία 2-3 χρόνια.

Υπήρξε ένα «από τα 49 πιο καλαίσθητα βιβλιοπωλεία του κόσμου», σύμφωνα με τον έγκυρο εκδοτικό οίκο Braun, σήμα-κατατεθέν της πρωτεύουσας, όπου τις καλές εποχές συνέρρεαν οι λάτρεις του βιβλίου, καθώς και σημείο συνάντησης των Αθηναίων.

Ωστόσο, τα τελευταία χρόνια, ελέω κρίσης αλλά και της κατάργησης της ενιαίας τιμής που οδήγησε στην πτώση των τιμών και τη συρρίκνωση των περιθωρίων κέρδους, αντιμετώπισε σοβαρά προβλήματα ρευστότητας, με αποτέλεσμα να φθάσει να χρωστάει υπέρογκα ποσά σε προμηθευτές. Μολονότι, οι υπεύθυνοι της εταιρείας ισχυρίζονται πως το βιβλιοπωλείο έχει έρθει σε διακανονισμό με τους προμηθευτές, προκειμένου να εξοφληθούν οι οφειλές, κάτι τέτοιο μάλλον δεν πρόκειται να συμβεί, δημιουργώντας πλήγμα για τις υπόλοιπες αλυσίδες ή εκδοτικούς οίκους.

Σε μια προσπάθεια να επιβιώσει ο Παπασωτηρίου, που εγκαινίασε τη δραστηριότητά του το 1981 από ένα κατάστημα 25 τ.μ. στην οδό Στουρνάρη, συρρίκνωσε το δίκτυο καταστημάτων -το οποίο στις εποχές της δόξας του είχε φθάσει τα 25- και προέβη σε περικοπές θέσεων εργασίας και μισθών.

Έχοντας εξειδίκευση στο τεχνικό και επιστημονικό βιβλίο αλλά και με διευρυμένη προϊοντική γκάμα, από είδη βιβλιοπωλείου μέχρι δώρα και υπηρεσίες, ο Παπασωτηρίου προσπάθησε να καλύψει ένα κενό της αγοράς, Ίσως τελικά αυτό το κενό να μην ήταν τόσο μεγάλο.

Δυστυχώς θεωρώ, ευρισκόμενος 15 χρόνια στον χώρο του βιβλίου, ότι το βιβλίο σε μεγάλο βαθμό, δεν ταιριάζει στην κουλτούρα και τον τρόπο ζωής του Έλληνα, με την μέση ετήσια ανάγνωση βιβλίων ανά άτομο να παραμένει σε εξαιρετικά χαμηλά επίπεδα. Ο Έλληνας ιεραρχεί διαφορετικά τις ανάγκες του, δίνοντας προτεραιότητα σε άλλες μορφές ψυχαγωγίας ή χαλάρωσης.

Όχι μόνο οι εκδότες δεν κατάφεραν όλα αυτά τα χρόνια να αυξήσουν την «πίτα» του βιβλίου (θα μπορούσαν, για παράδειγμα, να συνεργαστούν και να εγκαινιάσουν καμπάνιες πριν τις γιορτές και όχι μόνο), αλλά την είδαν να συρρικνώνεται βίαια κατά τη διάρκεια της κρίσης, με την κορύφωσή της να πραγματοποιείται το 2012-13. Το πρόβλημα, θεωρώ, εντάθηκε με τη διείσδυση των smartphones και των tablets στους νέους, τους Millennials, οι οποίοι, εξαρτημένοι από την τεχνολογία και τα διάφορα apps, έχουν γυρίσει την πλάτη τους στο βιβλίο.

Πέμπτη, 19 Μαΐου 2016

Επιστρέφει το brand name Nokia

Για πολλούς από εμάς το όνομα Nokia υπήρξε συνώνυμο του κινητού τηλεφώνου. Η φινλανδική εταιρεία μεσουράνησε στο χώρο της κινητής τηλεφωνίας μέχρι τις αρχές του 21ου αιώνα, έχοντας πιο σημαντική επιτυχία το μοντέλο 3310, το οποίο πούλησε 126 εκατ. συσκευές σε όλο τον κόσμο, όντας το πιο επιτυχημένο εμπορικά κινητό τηλέφωνο όλων των εποχών.

Η Nokia ανέκαθεν βρισκόταν ένα βήμα μπροστά από τον ανταγωνισμό. Από το 1998 μέχρι το 2007 καθίσταται o ηγέτης στην αγορά των κινητών τηλεφώνων με πωλήσεις που ξεπερνούν το ένα δισεκατομμύριο συσκευές. Την ίδια χρονιά, το 2007, η φινλανδική εταιρεία αναγνωρίζεται ως το 5ο πιο ισχυρό brand name παγκοσμίως.

Στην εποχή της μεγάλης της δόξας η φινλανδική εταιρεία, πρωτοπόρος πλέον στην ψηφιακή τεχνολογία και στα τηλεπικοινωνιακά δίκτυα, κατασκεύαζε μισό εκατομμύριο τηλέφωνα την ημέρα. Δεν ήταν τυχαίο, εξάλλου, ότι το «καμάρι της Φινλανδίας» έφθασε σε σημείο να αντιπροσωπεύει το 4% του ΑΕΠ και το 21% των συνολικών εξαγωγών της σκανδιναβικής χώρας, που είχε βρεθεί στην τρίτη θέση των πιο προηγμένων χωρών παγκοσμίως..

Δυστυχώς για την ίδια, η συνέχεια δεν ήταν ανάλογη, καθώς μια σειρά από άστοχες επιχειρηματικές ενέργειες καθώς και η επίδειξη εξαιρετικά αργών αντανακλαστικών, είχε ως αποτέλεσμα να υποσκελιστεί από τους κύριους ανταγωνιστές της, την Apple και την Samsung. Εν τέλει εξαγοράστηκε από την Microsoft έναντι 7,2 εκατ. δολαρίων, η οποία αποφάσισε ότι πλέον η εν λόγω επωνυμία (με ιστορία που χάνεται στα μέσα του 19ου αιώνα, όταν παρήγαγε χαρτί και μετέπειτα γαλότσες και αντιασφυξιογόνες μάσκες) δεν έχει καμία θέση στο χαρτοφυλάκιό της.

Ωστόσο, ένα τόσο δυνατό brand name όπως είναι η Nokia φαίνεται ότι ετοιμάζει την εντυπωσιακή επιστροφή της στην αγορά της κινητής τηλεφωνίας. Μια εταιρεία που υποστηρίζεται από πρώην στελέχη της φινλανδικής επιχείρησης, η HMD, συνεργάστηκε με την Foxconn, γνωστό παραγωγό κινητών τηλεφώνων της Ταϊβάν, για να αγοράσει τα δικαιώματα χρήσης του άλλοτε πανίσχυρου εμπορικού σήματος σε κινητές συσκευές.


Διατηρώντας στην κατοχή της τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας των τηλεφώνων της, η Nokia υπέγραψε δεκαετή συμφωνία αδειοδότησης (licensing) για την παραγωγή κινητών τηλεφώνων και τάμπλετ με το εμπορικό σήμα «Nokia», στηριγμένων στην πλατφόρμα Android. H HMD θα εισπράττει ένα ποσό επί των πωλήσεων, για δικαιώματα πνευματικής ιδιοκτησίας. Τα πρώτα κινητά Nokia αναμένεται να βγουν από τη γραμμή παραγωγή στις αρχές του 2017.

Τετάρτη, 18 Μαΐου 2016

Ποια είναι η γενιά των Millennials.

Πρώτα εμφανίστηκαν στο προσκήνιο οι λεγόμενοι Baby Boomers, η γενιά δηλαδή που γεννήθηκε μετά τον Β΄ Παγκόσμιο Πόλεμο, από το 1946 έως το 1964, και της οποίας μεγάλο μέρος έχει πλέον συνταξιοδοτηθεί. Πρόκειται για την πολυπληθέστερη γενιά, καθώς τότε παρουσιάστηκε μια εκρηκτική αύξηση στις γεννήσεις. Θεωρείται η γενιά των κοινωνικών κινημάτων και επαναστάσεων, αλλά και αυτή που διόγκωσε τις υποχρεώσεις του κοινωνικού κράτους, ειδικά στην Ευρώπη, καταδικάζοντάς το σε συρρίκνωση.

Αργότερα η σκυτάλη πέρασε στην Generation X, τη γενιά των σημερινών 45άρηδων, η οποία γεννήθηκε μετά την οικονομική ανάκαμψη, που ήρθε σταδιακά μετά τη λήξη του Β΄ Παγκοσμίου Πολέμου. Χρονικά τοποθετείται από το 1965 έως τις αρχές της δεκαετίας του ’80, και βίωσε  την επιτάχυνση της παγκοσμιοποίησης, την έκρηξη του AIDS, την είσοδο της γυναίκας στην αγορά εργασίας, την έξαρση των διαζυγίων, το τέλος του Ψυχρού Πολέμου, τη σημαντικότερη σύγχρονη παγκόσμια οικονομική κρίση (για την οποία είναι συνυπεύθυνη μαζί με τους baby boomers) και τη δημιουργία της τεχνολογικής και επικοινωνιακής επανάστασης.

Οι Millennials ή αλλιώς Generation Y, είναι η αμέσως επόμενη γενιά, στην οποία ανήκουν όσοι γεννήθηκαν μεταξύ του 1980 και του 2000. Είναι νέοι, εθισμένοι στην τεχνολογία, άθεοι (σε μεγαλύτερο ποσοστό από την προηγούμενη γενιά) και σε σημαντικό ποσοστό άνεργοι (συγκριτικά με τους γονείς τους στην ίδια ηλικία), ως εκ τούτου με χαμηλότερη αγοραστική δύναμη. Η γενιά αυτή παντρεύεται σε μεγαλύτερη ηλικία ενώ εμφανίζεται να είναι η λιγότερο ευνοημένη από την ανάκαμψη σε Ευρώπη και ΗΠΑ μετά την κρίση του 2008 - ο μέσος όρος των εισοδημάτων της έχει μειωθεί σε διπλάσιο ποσοστό από αυτό του γενικού πληθυσμού των ενηλίκων.

Σύμφωνα με τους ερευνητές, πρόκειται για άτομα που παραμένουν περισσότερο χρόνο κάτω από την οικογενειακή στέγη, που αποταμιεύουν ελάχιστα και επιδιώκουν την εμπειρία, όχι την ιδιοκτησία - το 78% των Μillennials θα προτιμούσε να ξοδέψει χρήματα για μια εμπειρία παρά για κάποιο υλικό αγαθό (ενδεικτικά να αναφέρουμε ότι η αγορά αυτοκινήτου αποτελεί υψηλή προτεραιότητα μόνον για το 15% των σημερινών νέων). Ήδη, η οικονομία και οι αγορές έχουν αρχίσει να προσαρμόζονται στις ανάγκες και επιθυμίες της γενιάς αυτής.

Οι δαπάνες τους προσανατολίζονται σε τομείς όπως ταξίδια, ψυχαγωγία, τεχνολογία, διαδικτυακό στοιχηματισμό, social media, συνδρομητική τηλεόραση, αλυσίδες εστιατορίων, αεροπορικές και πλατφόρμες ψηφιακής διανομής ή αναπαραγωγής βίντεο και μουσικής. Κάνουν αγορές μέσω διαδικτύου, αναζητούν  κουπόνια και online deals, βλέπουν ελάχιστα τηλεόραση, επιλέγουν το διαδίκτυο για την ενημέρωση και τη διασκέδασή τους.

Τον «εθισμό» τους στο διαδίκτυο και στο κινητό τους, τον γνωρίζουν πλέον οι επιχειρήσεις που έχουν σπεύσει να δημιουργήσουν μια online αγοραστική εμπειρία, βελτιστοποιημένη για κάθε mobile συσκευή (με ευδιάκριτες εικόνες και buttons στο mobile site, καθώς και ταχύτατη φόρτωση), να ανεβάσουν ποιοτικό και πολύτιμο περιεχόμενο (content marketing – εξάλλου, πρόκειται για μία αγορά την οποία αφήνουν αδιάφορη οι παραδοσιακές διαφημίσεις) και να προσφέρουν ευκαιρίες για social sharing, καθότι πρόκειται για μια γενιά που επιζητά τη γνώμη του κύκλου της.

Καταγράφουν, επίσης, τα σχόλιά τους, ενθαρρύνουν την επικοινωνία μαζί τους, «προσλαμβάνουν» αυτούς που είναι ιδιαίτερα ενεργοί σε κάποιο από τα social media (influencers), ανεβάζουν videos (η νέα γενιά αφιερώνει πολύ χρόνο παρακολουθώντας online videos), ενώ έχουν φροντίσει να ανοίξουν λογαριασμό σε διάφορα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

Δεν είναι τυχαίο ότι οι κλάδοι που προαναφέρθηκαν βιώνουν τα τελευταία χρόνια ταχύτατη ανάπτυξη, σε αντίθεση με παραδοσιακούς κλάδους, όπως αυτοκινητοβιομηχανίες, κατασκευαστές τηλεοράσεων ή καταναλωτικά αγαθά. Μάλιστα, μόλις το 10% των γυναικών αυτής της γενιάς έχει προτεραιότητα την αγορά μιας πολυτελούς τσάντας σε αντίθεση με την ακριβώς προηγούμενη γενιά που μεγέθυνε τη βιομηχανία των πολυτελών αγαθών.

Ενδεικτικά να αναφέρουμε ότι αεροπορικές εταιρείες χαμηλού κόστους, όπως η Ryanair και η EasyJet, γνωρίζουν σημαντική ανάκαμψη των μετοχών τους τα τελευταία χρόνια. Στιγμές δόξας επίσης βιώνουν αρκετά χιονοδρομικά κέντρα του εξωτερικού, αλλά και εταιρείες που ανήκουν στην οικονομία του διαμοιρασμού, όπως η Airbnb, η εταιρεία μίσθωσης κατοικιών σε τουρίστες. Ακόμη και η Hilton εγκαινίασε πρόσφατα μία νέα αλυσίδα που απευθύνεται στους σημερινούς 20άρηδες και 30άρηδες.

Ιδιαίτερα στις χώρες της ΝΑ Ευρώπης, οι Millennials είναι μορφωμένοι με αβέβαιο όμως μέλλον (ποιος, αλήθεια, ξεχνά την κατ’ ευφημισμόν «γενιά των 700 ευρώ»). Σύμφωνα με έρευνα, τέσσερις στους 10 δηλώνουν ότι τους πνίγει το χρέος. Πολλοί εκ αυτών βρίσκονται εκτός της αγοράς εργασίας ή υποαπασχολούνται, ενώ αρκετοί έχουν μεταναστεύσει σε άλλες χώρες, πιο ανεπτυγμένες, για να αναζητήσουν καλύτερη τύχη – στην Ελλάδα μόνο, 300.000 νέοι επιστήμονες εγκατέλειψαν τη χώρα εν καιρώ κρίσης.

Οι επικριτές χαρακτηρίζουν τους Millennials ως «τη γενιά του εγώ». Μελέτες έχουν δείξει ότι, σε μεγάλο ποσοστό, πρόκειται για εγωκεντρικά άτομα, που δίνουν ιδιαίτερη βαρύτητα στη φήμη και την εικόνα τους και λιγότερο στο «εμείς». Ζουν στον δικό τους κόσμο των check-in, του Facebook, των social media, του Instagram, των selfie και των Photoshop, των like, των follower κ.ά. Είναι η γενιά που δεν μπορεί να ζήσει χωρίς το smartphone ή το tablet (το 83% αυτών κοιμάται με τα κινητά ανοικτά δίπλα στο κρεβάτι τους), πόσω μάλλον όταν διαπιστώνει ότι δεν έχει σύνδεση στο διαδίκτυο.

Οσον αφορά τη γενιά που γεννήθηκε μετά τους Millennials, δεν έχει αποκτήσει ακόμα συγκεκριμένο όνομα, χαρακτηριστικά ή εύρος ημερομηνιών γέννησης. Κάποιοι τους αποκαλούν Generation Z, τοποθετώντας τους στα μέσα της δεκαετίας του 1990.

Πηγή: άρθρο του γράφοντα στο www.epixeiro.gr

Σάββατο, 14 Μαΐου 2016

H ιστορία της Ergon Foods

Μπορεί να ακούγεται κλισέ αλλά «η κρίση λειτουργεί ως ευκαιρία για τις ελληνικές εταιρείες καινοτομίας». Μέσα σε αυτό το ζοφερό περιβάλλον, που άρχισε να διαμορφώνεται από τα τέλη του 2008 και συντηρείται μέχρι σήμερα, υπήρχαν πολλοί, ταλαντούχοι και καταρτισμένοι επαγγελματίες, που πήραν το ρίσκο και αποφάσισαν να δοκιμάσουν τα όριά τους, αγνοώντας τις Κασσάνδρες, καινοτόμησαν και έβαλαν τα θεμέλια για να ξεκινήσουν τη δική τους επιχείρηση, χωρίς να στηρίζονται σε κάθε λογής προγράμματα τύπου ΕΣΠΑ ή σε κρατικοδίαιτες πρακτικές. Αυτούς τους νέους, τολμηρούς και πολλά υποσχόμενους επιχειρηματίες επιχειρεί να αναδείξει το βιβλίο «50 καλύτερες επιχειρηματικές ιδέες μέσα στην κρίση» («Οι 50 Καλύτερες Επιχειρηματικές Ιδέες μέσα στην Κρίση»).. Δύο τέτοιους τολμηρούς επιχειρηματίες, αδέρφια από τη Θεσσαλονίκη, που μεγαλούργησαν μέσα στην κρίση και ανάγκασαν μέχρι και έγκυρα ξένα ΜΜΕ να «υποκλιθούν» μπροστά τους, θα γνωρίσουμε σήμερα.


Η ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΗΣ ERGON FOODS

   «Από την κρίση στην επιτυχία: πώς ορισμένοι Έλληνες κέρδισαν ακριβώς επειδή δεν είχαν τίποτα να χάσουν» ήταν ο τίτλος ρεπορτάζ τουCNN. Ο δε Guardian έγραψε: «Είναι από εκείνους τους Έλληνες που κατάφεραν να προσαρμοστούν στην κρίση και να δημιουργήσουν παρά τα αυστηρά μέτρα λιτότητας». Αυτά ήταν μόνο δύο από τα διεθνή Μέσα που το 2014 έπλεξαν το επιχειρηματικό εγκώμιο των αδερφών Δούζη, δύο νέων ανθρώπων που δημιούργησαν μία άκρως επιτυχημένη αλυσίδα παντοπωλείων-εστιατορίων μέσα από την οποία προωθούν τα δικά τους brands με παραδοσιακά ελληνικά προϊόντα – τα οποία ειρήσθω εν παρόδω βρίσκονται σήμερα σε 300 σημεία πώλησης σε Ελλάδα και εξωτερικό.

Το όραμα δύο αδερφών…
   Ήταν το 2008, τη χρονιά που η κρίση άρχισε δειλά δειλά να δείχνει τα δόντια της, όταν ο Θώμας και ο Γιώργος Δούζης, έχοντας αμφότεροι ολοκληρώσει τις σπουδές τους, στην Εφαρμοσμένη Πληροφορική ο πρώτος και στα Μαθηματικά ο δεύτερος, δεν θα αργήσουν να αντιληφθούν ότι δεν θα έβρισκαν ποτέ την «καλοπληρωμένη δουλειά σε πολυεθνική εταιρεία» που είχαν ονειρευτεί.
   Τα δύο αδέρφια ωστόσο δεν το βάζουν κάτω και επιδεικνύουν γρήγορα αντανακλαστικά. Οραματίζονται τη δημιουργία μίας σειράς ελληνικών παραδοσιακών προϊόντων από όλες τις γωνιές της Ελλάδας, που θα πωλούνται –σε όμορφες και αισθητικά προσεγμένες συσκευασίες- υπό την ίδια επωνυμία. Δημιουργούν λοιπόν τη δική τους επωνυμία με ελληνικά προϊόντα από «μικρά εργαστήρια, συνεταιρισμούς και ρομαντικούς παραγωγούς», συσκευασμένα από τους ίδιους, τα οποία θα διανέμονταν από την εταιρεία του πατέρα τους, ιδιοκτήτη εταιρείας διανομής με προϊόντα Ελλήνων παραγωγών.

Από τα προϊόντα, στα παντοπωλεία-εστιατόρια…
   Πρώτα τους προϊόντα, ένα βαζάκι με μέλι από τη Θάσο, το «Μέλισσας Έργον», και μια φιάλη ελαιολάδου από τα Χανιά, το «Ελιάς Έργον», για να ακολουθήσουν όσπρια, αλίπαστα, ζυμαρικά, αρτοσκευάσματα, γλυκά του κουταλιού, όλα υπό την επωνυμία «Ergon». Σύντομα τα προϊόντα των δύο αδερφών θα βρεθούν στα ράφια αρκετών παντοπωλείων σε Θεσσαλονίκη και Αθήνα.
    Οι εμπνευστές της Ergon, παρά την αποδοχή που είχαν τα προϊόντα τους, δεν θα επαναπαυτούν στις δάφνες τους και ετοιμάζουν το επόμενο μεγάλο βήμα. Δεν θέλουν απλώς να αντιγράψουν ένα παντοπωλείο από άλλες εποχές, αλλά να δημιουργήσουν έναν μοντέρνο χώρο, που να μπορεί να αναδείξει όλα τα διαμάντια της ελληνικής φύσης με τον τρόπο που τους αξίζει. Έναν χώρο με μυρωδιές, εικόνες και μνήμες όπου το κάθε μικρό ελληνικό συστατικό μπορεί να βρει τη θέση του.
   Εμπνεόμενοι από την διείσδυση των concept stores, παίρνουν την τολμηρή απόφαση το 2011 να δημιουργήσουν κάτι ανάλογο στη Θεσσαλονίκη, τον τόπο καταγωγής τους. Αφού δανείζονται χρήματα από έναν θείο τους, ανοίγουν το πρώτο τους κατάστημα. Ένα μήνα μετά έρχεται πρόταση συνεργασίας από το Sani Resort, στο οποίο εν τέλει θα δημιουργηθεί ένα πρωτοποριακό παντοπωλείο-μεζεδοπωλείο, το μενού του οποίου υπογράφει ο Δημήτρης Σκαρμούτσος.

Η ταχύτατη διείσδυση…
   Το νερό είχε μόλις μπει στο αυλάκι. Σήμερα, εν έτει 2015, η Ergon διαθέτει 1200 κωδικούς προϊόντων από 150 Έλληνες παραγωγούς, τα οποία βρίσκονται σε 300 σημεία πώλησης, απασχολεί 120 υπαλλήλους ενώ έχει ανοίξει 11 καταστήματα, όχι μόνο εντός συνόρων (σε περιοχές με έντονο τουριστικό στοιχείο) αλλά και στο εξωτερικό, συγκεκριμένα στο Λονδίνο, τις Βρυξέλλες και το Μαϊάμι, τρεις αγορές που υποδέχονται ευκολότερα από άλλες του εξωτερικού τις διαφορετικές κουζίνες του κόσμου.
   Μάλιστα, ένα από τα πιο εμβληματικά καταστήματα είναι αυτό της Θεσσαλονίκης, εκεί που στεγαζόταν κάποτε ο κινηματογράφος «Ριβολί», όπου σε 1000 τ.μ. απλώνεται ένας γαστρονομικός πολυχώρος, με μανάβικο, κρεοπωλείο, ιχθυοπωλείο, παντοπωλείο, φούρνο, καφετέρια, καθώς και έναν εξώστη όπου φιλοξενούνται σεμινάρια μαγειρικής και οινογνωσίας.

    Παρά την αξιοσημείωτη επέκταση και επιτυχία, η εταιρεία Ergon, που έχει ενταχθεί από το 2014 στο δίκτυο της Endeavor (μη κερδοσκοπικό οργανισμό στήριξης της επιχειρηματικότητας), εξακολουθεί να παραμένει οικογενειακή, με τα δύο αδέρφια να πλαισιώνονται από τη μητέρα τους και μερικούς εκλεκτούς φίλους. 




Πέμπτη, 12 Μαΐου 2016

''Τα διαμάντια είναι παντοτινά''. Μία επινόηση του μάρκετινγκ

Μία από τις πιο επιτυχημένες εκστρατείες Μάρκετινγκ και Δημοσίων Σχέσεων, με τίτλο «Diamonds are forever» («τα διαμάντια είναι παντοτινά» - ένα από τα πιο επιτυχημένα σλόγκαν του 20ού αιώνα, που επινόησε μια κειμενογράφος το 1948) εκπονήθηκε τη δεκαετία του ’40 από την εταιρεία παραγωγής διαμαντιών De Beers, που είχε το μονοπώλιο καθώς είχε στην κατοχή της το 90% των διαμαντιών του πλανήτη, στον απόηχο της ανακάλυψης τεράστιων κοιτασμάτων διαμαντιού στη Νότια Αφρική.

Τα δύσκολα χρόνια μετά το κραχ του 1929 τα διαμάντια δεν είχαν καμία ουσιαστική χρησιμότητα και δεν εξυπηρετούσαν καμία ανθρώπινη ανάγκη. Έως τότε ήταν ταυτισμένα με την αριστοκρατία και τους εστεμμένους, γεγονός που θορύβησε την εταιρεία, που αποφάσισε να κάμψει αυτή την αντίληψη και να καταστήσει τα διαμάντια προσιτά στη μάζα, διευρύνοντας έτσι την πελατειακή της βάση.

Μέσα από έρευνες όπου παρατήρησε ότι το 90% των νεαρών ανδρών αγοράζει το δακτυλίδι του αρραβώνα, η De Beers θα επιχειρούσε να συνδέσει το διαμάντι με την κορυφαία στιγμή στη ζωή ενός ζευγαριού. Σύμφωνα με τη στρατηγική της, θα προσέγγιζε τους άνδρες για να τους πείσει ότι το «διαμάντι είναι δώρο παντοτινής αγάπης», όσο μεγαλύτερο σε μέγεθος και όσο πιο εξεζητημένο, τόσο μεγαλύτερη η έκφραση της αγάπης -  υλοποιήθηκε ακόμη και προπαγάνδα στα σχολεία για τα οφέλη του γάμου και το πόσο σημαντικό είναι το διαμαντένιο δαχτυλίδι αρραβώνων. Την ίδια στιγμή προσεγγίζει και τις γυναίκες για να τις πείσει ότι ένα διαμαντόπετρο είναι το επισφράγισμα του ειδυλλίου.

Το πλάνο προέβλεπε την παραχώρηση διαμαντιών σε σταρ του κινηματογράφου, όπως η Μέριλιν Μονρόε, τη δημοσίευση άρθρων, διανθισμένων με πλούσιο φωτογραφικό υλικό, στον σχετικό Τύπο με έμφαση στο μέγεθος των διαμαντιών που αυτοί χάριζαν στις αγαπημένες τους, καθώς και την παρέμβαση στο σενάριο ταινιών (βλ. ταινία με Τζέιμς Μποντ), προκειμένου να εμφανίζονται επιμελώς (τα διαμάντια και οι πριγκιπικές προτάσεις γάμου, στο ένα γόνατο, με το μαγικό κουτάκι πανάκριβων κοσμηματοπωλείων, ενσωματώθηκαν πλήρως στα κινηματογραφικά σενάρια).

Στο «παιχνίδι» ενεπλάκη μέχρι και η Βασίλισσα της Αγγλίας, που αποδέχθηκε την πρόσκληση της εταιρείας και μετέβη στη Νότια Αφρική, στα ορυχεία διαμαντιών, σε ένα ταξίδι που προβλήθηκε υπέρ το δέον από τον Τύπο, όπου φυσικά της παραχωρήθηκε και ένα διαμάντι.
 Όλες αυτές οι ενέργειες κατάφεραν να αλλάξουν την εικόνα που είχε ο κόσμος για τα διαμάντια και να αυξήσει, μέσα σε τρία μόλις χρόνια, τις πωλήσεις διαμαντιών κατά 55%. Ενδεικτικά να αναφέρουμε ότι το 1939 πωλούνταν διαμαντένια δαχτυλίδια σε ποσοστό 10%, ενώ το 1980 το ποσοστό είχε φτάσει το 90%.

Σήμερα, ωστόσο, τα διαμάντια φαίνεται ότι χάνουν ένα μέρος από τη λάμψη τους. Φυσικά, όχι επειδή έχουν χαρακτηρισθεί ως «ματωμένα», καθώς για την εξόρυξή τους εργάζονται παιδιά κάτω από άθλιες συνθήκες. Πλέον υφίσταται έμμεσο ανταγωνισμό από άλλους κλάδους όπως διακοπές, ακριβές τσάντες και αγαθά υψηλής τεχνολογίας, καθώς διαπιστώθηκε ότι πολλοί καταναλωτές θα τα προτιμούσαν αντί να αγοράσουν διαμάντια. Η ζήτησή τους τα τελευταία χρόνια βαίνει μειούμενη, όπως και η τιμή τους, σε αντίθεση με τις τιμές άλλων ειδών πολυτελείας, που πήραν την ανιούσα.

Η De Beers, μάλιστα, που από το 2000 έχει απωλέσει το μονοπωλιακό της χαρακτήρα, έχει μειώσει κατά το ήμισυ το διαφημιστικό της budget, επικεντρώνοντας τις προσπάθειές της στις αγορές της Κίνας και των ΗΠΑ.


Σάββατο, 7 Μαΐου 2016

Η συναρπαστική ιστορία του καφέ "παπαγάλου" Λουμίδη

Ένα από τα πλέον αγαπημένα και απολαυστικά ροφήματα του Έλληνα υπήρξε ανέκαθεν ο καφές. Προφανώς, αυτό ήταν κάτι που γνώριζαν καλά τα αδέρφια Λουμίδη όταν, πριν περίπου έναν αιώνα, κατέφθασαν στην Αθήνα για να αναζητήσουν καλύτερη τύχη. Ο μοναδικός τρόπος με τον οποίο οι τρεις νέοι θα επεξεργάζονταν τον καφέ σύντομα θα καθιστούσε το όνομά τους συνώνυμο του καφέ.
Στις αρχές του 20ού αιώνα, γύρω στα 1910, τρία από τα επτά παιδιά της οικογένειας Λουμίδη, ο Αντώνιος, ο Νικόλαος και ο Ιάσων, αφήνουν πίσω τη γενέτειρά τους, Κάρυστο, με σκοπό να καλυτερεύσουν τη ζωή τους. Φθάνοντας στην Αθήνα, θα εργαστούν σε ένα από τα καφεκοπτεία της εποχής,όπου θα επεξεργαστούν το δυσεύρετο και ακριβό για τα χρόνια εκείνα καφέ.
Την εποχή εκείνη η επεξεργασία του καφέ γινόταν με πρωτόγονα μέσα, με αποτέλεσμα η παραγωγή της επιθυμητής ποιότητας να συνιστά αληθινό επίτευγμα. Ενδεικτικό των δυσκολιών της εποχής ήταν ότι το καφεκοπτείο στο οποίο εργάζονταν τα τρία αδέρφια, χρησιμοποιούσε για την παραγωγή του καφέ ένα χειροκίνητο μύλο που ζύγιζε 12 κιλά και λειτουργούσε με ξύλο και κάρβουνο. Ο δε καφές θα έπρεπε να καβουρδιστεί ομοιόμορφα, διότι μόνο τότε θα διατηρούσε σταθερό χρώμα και δεν θα έχανε τα πλούσια σε θρεπτική αξία συστατικά του.
Μέσα σε εκείνο το «πρωτόγονο» καφεκοπτείο απέκτησαν οι αδερφοί Λουμίδη την πολύτιμη πείρα, που αποτέλεσε το πολυτιμότερο εφόδιο στην κατοπινή πορεία τους στον χώρο του καφέ. Έτσι λοιπόν, το 1919 αποφασίζουν ότι έχει έρθει η ώρα να δραστηριοποιηθούν επιχειρηματικά.
Το πρώτο τους κατάστημα γενικού εμπορίου -όπου εμπορεύονται κακάο, σοκολάτες,  μέχρι κουβαρίστρες καζαμίες και κορδόνια για τον κορσέ- ανοίγει στον Πειραιά, στην οδό Ρετσίνας 12, όπου δουλεύουν ασταμάτητα και αναζητούν διάφορους τρόπους για να βελτιώσουν τα χαρμάνια τους. Οι προσπάθειές τους σύντομα θα ανταμειφθούν με την παρουσίαση του «Έτοιμου Καφέ Λουμίδη», του πρώτου τυποποιημένου αλεσμένου καφέ, που δεν θα αργούσε, χάρη στο δίκτυο των κατ’ οίκον διανομών που υιοθέτησαν, να κατακτήσει τον Πειραιά.
Αυτό που δίνει μεγαλύτερη αξία στην φιλόδοξη προσπάθεια των τριών αδερφών ήταν ότι κατάφεραν να κάμψουν χρόνιες αντιλήψεις, καθώς οι καταναλωτές αντιμετώπιζαν με δυσπιστία τον καφέ. Συγκεκριμένα, οι νοικοκυρές και οι καφετζήδες δεν είχαν καμία εμπιστοσύνη στην ποιότητα και την αγνότητα του συγκεκριμένου ροφήματος, προτιμώντας να επιστρατεύουν τηγάνια και κατσαρόλες για το ψήσιμο καθώς και το «γύφτικο μυλαράκι» για το άλεσμά του. Αυτή η εξαιρετικά χρονοβόρα και επίπονη προσπάθεια άξιζε τον κόπο, καθώς τους αποζημίωνε, με το παραπάνω, με ένα φλιτζάνι καλό καφέ.
Το 1923, οι τρεις πρωτοπόροι επιχειρηματίες ανοίγουν ένα νέο καφεκοπτείο, πάλι στον Πειραιά, στην οδό Τσαμαδού 5. Η φήμη τους σύντομα θα εκτοξευτεί στα ύψη, με τον καφέ τους να γίνεται γνωστός σε όλη την Ελλάδα. Για να αντιμετωπίσουν την τεράστια ζήτηση, μελετούν, οργανώνουν και εκσυγχρονίζουν τον παραγωγικό ιστό της εταιρείας τους, η οποία είναι η πρώτη που αποκτά μικρούς πέτρινους μύλους για το άλεσμα του καφέ.
Λίγα χρόνια αργότερα, το 1928, ανοίγει στην Αθήνα το κατάστημα των Χαυτείων, ακριβώς στη θέση όπου παλαιότερα βρισκόταν το ιστορικό καφενείο του Χαύτα, από τα πρώτα της Αθήνας και από το οποίο πήρε το όνομά της η περιοχή. Η επέκταση θα συνεχιστεί με το κατάστημα της Θεσσαλονίκης καθώς και με πρατήρια σε άλλες περιοχές της χώρας. Εν τω μεταξύ, το έργο των αδερφών Λουμίδη θα αναγνωριστεί και στο εξωτερικό, όπου αποσπούν διακρίσεις στις διεθνείς εκθέσεις της Μπολόνιας και της Νίκαιας.
Το 1938, εγκαινιάζεται το πέμπτο κατάστημα, το γνωστό στον κόσμο της διανόησης με την επωνυμία «Πατάρι», στην οδό Σταδίου 38, δίπλα στο παλαιό βιβλιοπωλείο της Εστίας. Εκεί θα συχνάσουν γνωστά ονόματα της τέχνης και των γραμμάτων, συγγραφείς, ηθοποιοί και δημοσιογράφοι, όπως ο Ελύτης, ο Χατζηδάκης, ο Φωτόπουλος, ο Ηλιόπουλος κ.ά. Δυστυχώς, το ιστορικό αυτό στέκι θα παράκμαζε την εποχή της δικτατορίας και, όπως πολλά ιστορικά κτίρια της Αθήνας, δεν θα γλύτωνε την κατεδάφιση.
Τα τρία αδέρφια, σε μια προσπάθεια να αντιμετωπίσουν τις απομιμήσεις αλλά και τους ανταγωνιστές που ‘’ξεφύτρωναν σαν μανιτάρια’’, υιοθετούν το σλόγκαν που θα άφηνε εποχή, το «έκαστος εις το είδος του κι ο Λουμίδης στους καφέδες», καθώς και το πιο επιτυχημένο εμπορικό σήμα στην ιστορία της ελληνικής διαφήμισης: τον παπαγάλο (εμπνεόμενοι από μία διαφήμιση ξένης εταιρείας χρωμάτων), το πτηνό που αρέσκεται στους καρπούς του καφέ. Αφ εξής οι μερακλήδες καταναλωτές θα ζητούν «τον καφέ με το πουλί».
Πάντα μονιασμένα, ακολουθώντας τη συμβουλή της μητέρας τους «αξεχώριστοι στη δουλειά, αντρόπιαστοι στην κοινωνία, αγαπημένοι», δουλεύουν σκληρά, υιοθετώντας πρωτόλειες μεθόδους μάρκετινγκ και δημοσίων σχέσεων. Δεν πουλάνε απλώς, αλλά δημιουργούν σχέσεις, πιάνοντας κουβέντα με τους πελάτες τους, τους μπακάληδες της εποχής, αλλά και αναλαμβάνοντας «κουμπαριές» (μόνο ο Ιάσωνας Λουμίδης είχε κάνει 100 «κουμπαριές»). Στο δρόμο που πήγαιναν με το φορτηγάκι είχαν στο καρότσι έναν κουβά ασβέστη και πινέλο, με τα οποία έβαφαν άσπρο κάθε ξερότοιχο που έβλεπαν, αναγράφοντας «πίνετε καφέ Λουμίδη».
Διατηρούν καλές σχέσεις και με τους υπαλλήλους τους, όπου η έννοια συνδικαλισμός υπήρξε άγνωστη λέξη, ενώ αναλαμβάνουν χορηγοί των ετήσιων διαγωνισμών ομορφιάς ανταμοίβοντας τις νικήτριες με 50-60 κιλά σοκολάτας Λουμίδη, όσο και το βάρος τους.
Στη δεκαετία του ’70, ο Καφές Λουμίδη, έχοντας ήδη κατακτήσει την ελληνική αγορά, σαλπάρει για το εξωτερικό με πρώτους σταθμούς την Ευρώπη και την Αμερική. Όμως, η επιτυχημένη πορεία θα ανακοπεί τη δεκαετία του ’80, μια ομολογουμένως δύσκολη εποχή για την εταιρεία που -λόγω της σφοδρής έντασης του εισαγόμενου ανταγωνισμού, της επιβολής ανώτατης τιμής πώλησης στον καφέ και της ίδρυσης κρατικής προμηθευτικής εταιρείας που αναλαμβάνει τις εισαγωγές καφέ- βλέπει πωλήσεις και κέρδη να μειώνονται.
Έχει έρθει πια η ώρα, για τη δεύτερη γενιά Λουμίδη, που απαρτίζεται από πέντε καταρτισμένα (με πανεπιστημιακή μόρφωση) και «εκπαιδευμένα», καθώς έχουν ήδη περάσει από όλα τα στάδια της παραγωγής (από τις διανομές μέχρι το λογιστήριο), αγόρια (ακολουθώντας πιστά την συμβολή του πατέρα τους, οι κόρες –και κατ’ επέκτασιν οι γαμπροί- έπρεπε να μείνουν μακριά από τη δουλειά), της αναζήτησης ενός στρατηγικού εταίρου και αυτός δεν είναι άλλος από τον κολοσσό Nestle, ο οποίος θα οδηγήσει την ιστορική επωνυμία σε ασφαλή μονοπάτια.
Ωστόσο, τα Καφεκοπτεία Λουμίδη, που αποτελείτο από δύο καταστήματα σε Αθήνα και Πειραιά, τα οποία αποτελούν ξεχωριστή εταιρεία, παραμένουν στην οικογένεια, υπό την καθοδήγηση της τρίτης πλέον γενιάς Λουμίδη.


Πηγή: Απόσπασμα από το βιβλίο «Επιχειρείν αλά ελληΝΙΚΑ» (εκδ. Σταμούλης)