Πέμπτη, 30 Ιουνίου 2016

Πώς να αποκτήσετε πιστή πελατεία

Κάποιος είχε πει ότι «χρειάζονται μήνες για να κερδίσεις έναν πελάτη, λίγα όμως μόνο λεπτά για να τον χάσεις». Υπάρχουν αμέτρητοι τρόποι για να διατηρήσετε την πελατεία σας, οι οποίοι αν και είναι απλοί στη σύλληψη και οικονομικοί, δυστυχώς δεν εφαρμόζονται από την συντριπτική πλειονότητα των επιχειρήσεων. Σας παραθέτω τρεις από αυτούς. Εφαρμόστε τους και θα με θυμηθείτε…
Αντιμετωπίστε όλους τους πελάτες σας ισότιμα. Οι πελάτες σας δεν θέλουν να αισθάνονται ότι κάνετε διακρίσεις. Αν ο υπάλληλος του σούπερ μάρκετ επιλέξει να φέρει σε έναν πελάτη, τον οποίο προφανώς γνωρίζει, κρέας από πίσω και όχι από αυτό που είναι μπροστά στον πάγκο, καλό θα είναι να κάνει το ίδιο και με τον επόμενο πελάτη, που τυγχάνει να παρακολουθεί τις κινήσεις του. Αν κεράσετε το επιδόρπιο σε μια παρέα, κάντε το ίδιο ή κάτι ανάλογο και για τη διπλανή παρέα.
Ιδιαίτερα ενοχλητική για τους «κοινούς θνητούς» είναι και η υπέρ το δέον ευνοϊκή μεταχείριση που παρέχεται σε επωνύμους, δημοσιογράφους ή γνωστούς πελάτες. Για παράδειγμα, οι πελάτες ενός εστιατορίου θα δυσανασχετήσουν όταν δουν όλο το προσωπικό να είναι κυριολεκτικά πάνω από το τραπέζι όπου δειπνεί ένας επιχειρηματίας ή ένας διάσημος κριτικός εστιατορίων.
Αναμφίβολα, ορισμένοι πελάτες είναι πιο σημαντικοί από τους υπόλοιπους. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι πρέπει να παραμελούμε τους «μικρούς» πελάτες. Εξάλλου, στο μέλλον, ίσως και αυτοί εξελιχθούν σε «μεγάλους» πελάτες. Γι’ αυτούς, όμως, τους «μεγάλους» σίγουρα θα βρεθεί ένας τρόπος, πιο διακριτικός, για να τους ευχαριστήσουμε για την προτίμησή τους.
Επιβραβεύστε τους πιστούς σας πελάτες. Φαινομενικά η αρχή αυτή έρχεται σε αντίθεση με την προηγούμενη, στην πράξη όμως οι περισσότερες επιχειρήσεις υιοθετούν και τις δύο πρακτικές με πολύ καλά αποτελέσματα μάλιστα.
Σύμφωνα με την «αρχή 20/80» το 20% των πελατών μιας επιχείρησης αποφέρει το 80% του τζίρου της, τουτέστιν πρόκειται για μεγάλους πελάτες (key account customers), οι οποίοι προφανώς δικαιούνται μια πιο προνομιακή μεταχείριση, όπως είναι τα προγράμματα πιστότητας όπου οι πελάτες συλλέγουν πόντους-μίλια ανάλογα με τις αγορές που έχουν κάνει.
Ας πάρουμε για παράδειγμα τους επιχειρηματίες πελάτες μιας αεροπορικής εταιρείας. Μπορεί να έχουν πρόσβαση σε μία αποκλειστική τηλεφωνική γραμμή, να προσέρχονται σε συγκεκριμένο γκισέ για να κάνουν check in, να αναμένουν την επιβίβασή τους σε ειδικά διαμορφωμένο χώρο, να έχουν προτεραιότητα κατά τη φάση της επιβίβασης κ.λπ.
Αρκετές μεγάλες επιχειρήσεις έχουν δημιουργήσει τμήματα για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τέτοιων πελατών. Το personal banking απευθύνεται σε εύρωστους πελάτες, οι οποίοι απολαμβάνουν υψηλότερα επιτόκια καταθέσεων, υψηλότερες αποδόσεις σε επενδυτικά προγράμματα, χαμηλότερες προμήθειες κ.λπ.
Στείλτε λοιπόν ένα καλάθι με γλυκά ή σκεφτείτε την αποστολή ενός προσωπικού, χειρόγραφου ευχαριστήριου σημειώματος. Χειρόγραφες επιστολές εκλείπουν στις μέρες μας. Με την άνοδο της ηλεκτρονικής επικοινωνίας όπως το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, τα κοινωνικά δίκτυα και τα γραπτά μηνύματα, λίγοι άνθρωποι αφιερώνουν χρόνο για να γράψουν μια επιστολή. Η χειρονομία μιας προσωπικής επιστολής θα κάνει τον πελάτη σας να χαρεί και να νιώσει έκπληξη, όχι μόνο επειδή τον έχετε ευχαριστήσει, αλλά επειδή ο τρόπος που το κάνατε ήταν προσωπικός.
Μάθετε και χρησιμοποιήστε τα ονόματα των πελατών σας.  Αρνητική  εντύπωση προκαλεί η αδυναμία ενός υπαλλήλου να προσφωνήσει με το όνομά του έναν τακτικό πελάτη. Η πιο συνηθισμένη δικαιολογία που επικαλούνται είναι ότι έχουν τόσο πολλούς πελάτες, που αδυνατούν να μάθουν τα ονόματά τους. Αν όμως δεν τα μάθουν, θα τα μάθει κάποιος άλλος (σ.σ. ο ανταγωνιστής) και τότε θα είναι αργά.
Οι πελάτες αισθάνονται πιο οικία όταν τους γνωρίζουμε και τους προσφωνούμε με το όνομά τους (π.χ. καλημέρα σας, κύριε Παπαδόπουλε). Καλό είναι το όνομα του πελάτη να χρησιμοποιείται και στην έντυπη ή ηλεκτρονική αλληλογραφία που έχουμε μαζί του, αντί του απρόσωπου «αγαπητέ κύριε».
Στους πελάτες αρέσει να ακούν το όνομά τους, είναι γι’ αυτούς ένα είδος αναγνώρισης. Συν τοις άλλοις, η χρήση του ονόματος συνήθως λειτουργεί καταπραϋντικά στην περίπτωση σύγκρουσης με τον πελάτη.
Συχνά η φύση του επαγγέλματος είναι τέτοια, που ο πελάτης μας δίνει το όνομά του, όπως ο πελάτης που κάνει κράτηση σε ένα εστιατόριο ή ξενοδοχείο, που κλείνει ραντεβού στον οδοντίατρο, που προσέρχεται για να επανεγγράψει το παιδί του στο φροντιστήριο, που επισκέπτεται τακτικά το γυμναστήριο της περιοχής, που μας δίνει την πιστωτική του κάρτα για πληρωμή κ.λπ.


Πηγή: «Υποδειγματική Εξυπηρέτηση Πελατών» (εκδ. Σταμούλης)


Κυριακή, 26 Ιουνίου 2016

Η Ryanair τρολάρει το Brexit



Ομολογώ ότι δεν είμαι fan της ιρλανδικής εταιρείας χαμηλού κόστους, οφείλω ωστόσο να παραδεχθώ ότι επέδειξε γρήγορα αντανακλαστικά. 
Με ένα τιτίβισμα λοιπόν προσκαλεί τους μουδιασμένους Βρετανούς να... αποδράσουν στην Ευρώπη με 9,99 λίρες! Πρωταγωνιστές στη φωτογραφία που ανήρτησε είναι οι υπέρμαχοι του Brexit Νάιτζελ Φάρατζ, Μπόρις Τζόνσον και Μάικλ Γκόουβ σαν τα πιθηκάκια του "δεν βλέπω, δεν ακούω, δε μιλάω" τα οποία λένε αυτή τη φορά: "Δεν βλέπω Ευρώπη, δεν ακούω Ευρώπη, δεν μιλάω για την Ευρώπη".

Το σχόλιο στο τιιτίβισμα ανέφερε: "Μην χάσετε αυτή την προσφορά που μπορεί να είναι η τελευταία της Ryanair στο Ηνωμένο Βασίλειο. Αποδράστε στην Ευρώπη!"


Αξίζει ωστόσο να σημειωθεί ότι η ιρλανδική εταιρεία υπέπεσε σε γκάφα ολκής (αν και ορισμένοι μιλούν για διαφημιστικό τρικ) όταν το πρωί της Παρασκευής, μετά την ανακοίνωση των αποτελεσμάτων, απέστειλε email στους συνδρομητές του newsletter της, ανακοινώνοντάς τους μια μοναδική προσφορά. 
Όπως αναγραφόταν στο μήνυμα: “Η εταιρεία ελπίζει και εύχεται οι Βρετανοί να ψηφίσουν υπέρ της παραμονής της χώρας τους στην Ευρωπαϊκή Ένωση”, ενώ ως τίτλο στο email είχαν δώσει την εξής φράση: “Γιορτάζουμε για την παραμονή στην Ευρώπη με 1 εκατομμύριο θέσεις από £9.99”. 
Μετά από αυτό, το Twitter πήρε φωτιά

Σάββατο, 25 Ιουνίου 2016

Ελληνικοί προορισμοί ανακαλύπτουν το destination branding

Τα τελευταία χρόνια πολλές περιοχές της Ελλάδας ανακαλύπτουν το branding προορισμού (destination branding). Με απλά λόγια, αυτό που προσπαθούν να κάνουν είναι να αποκτήσουν μία ξεχωριστή ταυτότητα, να χτίσουν ένα δυνατό brand name ώστε να μπορούν να σταθούν με αξιώσεις στον τουριστικό χάρτη. Πώς το πετυχαίνουν αυτό; Υιοθετώντας ένα brand name, ένα διακριτό οπτικό σήμα (logotype), που εσωκλείει τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του τόπου-προορισμού, και ένα σλόγκαν (tagline), στο οποίο συμπυκνώνεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του προορισμού.

Το brand είναι μια «υπόσχεση» προς τον πελάτη, «το τι σκέφτονται αυτοί για την πόλη». Αν η πόλη αποτύχει να παραδώσει αυτά που υποσχέθηκε, τότε η ικανοποίηση του πελάτη τίθεται εν αμβιβόλω. Το branding προϋποθέτει φυσικά ότι το προϊόν επανασχεδιάζεται, γίνεται πιο πελατοκεντρικό (π.χ. εμπορικά κέντρα, ανάδειξη αρχαιοτήτων, πρόσβαση για άτομα με ειδικές ανάγκες, εκσυγχρονισμός μουσείων, τήρηση κανόνων υγιεινής), ώστε να δημιουργήσει θετική φήμη.

Πρόσφατα, τα Ιωάννινα απέκτησαν το δικό τους brand name, με σλόγκαν το OLD.NEW.YOU, σε μια προσπάθεια να περάσουν προς τα έξω ένα ομοιόμορφο μήνυμα, προκειμένου να προσελκύσουν ξένους τουρίστες, καθώς ο εσωτερικός τουρισμός πνέει πλέον τα λοίσθια. Πριν λίγες εβδομάδες ήταν η Κέα, πιο πριν η Σαντορίνη, η Πελοπόννησος, η Χαλκιδική, η Θεσσαλονίκη, η Κρήτη, η Αθήνα και άλλες πόλεις.

Προϋποθέσεις επιτυχίας του destination branding
Τα πράγματα βέβαια δεν είναι τόσο απλά. Για να έχουν νόημα όλες αυτές οι ενέργειες θα πρέπει η νέα ταυτότητα του προορισμού να επικοινωνηθεί στις ξένες αγορές, κάτι που μπορεί να επιτευχθεί μέσα από την παρουσία σε διεθνείς εκθέσεις, τη συμμετοχή σε roadshows, τις επισκέψεις ξένων δημοσιογράφων, μπλόγκερς και τουριστικών πρακτόρων, την έντονη και συστηματική παρουσία στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης κ.λπ.
Πρέπει επίσης να γίνει αντιληπτό ότι τέτοιου είδους δράσεις είναι υπεράνω προσώπων, που σημαίνει ότι μακροπρόθεσμα (ανεξαρτήτως αν αλλάζουν κυβερνήσεις ή πρόσωπα) αυτές οι πόλεις θα πρέπει να παραμείνουν πιστές σε αυτά που υπόσχονται.

Το ζητούμενο λοιπόν είναι το όραμα, ο μακρόπνοος σχεδιασμός, οι στοχευμένες δράσεις. Για παράδειγμα, η συμπρωτεύουσα, με το λογότυπο της καρδιάς και το σύνθημα «Many stories, one heart», έχει καταρτίσει χρονοδιάγραμμα δράσεων και έχει αποδυθεί σε έναν αγώνα για να προβάλλει την πόλη αναδεικνύοντας το πολυπολιτισμικό παρελθόν της αρχικά σε πόλεις με τις οποίες έχει δεσμούς, όπως η Κωνσταντινούπολη, το Τελ Αβίβ, η Αγία Πετρούπολη, αργότερα στα Βαλκάνια και τέλος, μετά το 2018, σε πόλεις σε Ινδία, Κίνα, ΗΠΑ και Καναδά.
Πάνω από όλα όμως το destination branding θα αποτύχει αν δεν γίνει κτήμα των πολιτών και των επαγγελματικών ομάδων της πόλης, κάτι που απαιτεί χρόνο και προσπάθεια. Αν για παράδειγμα αρκετοί καταστηματάρχες, ταξιτζήδες ή φύλακες αρχαιολογικών χώρων δεν ενστερνίζονται την προσπάθεια που γίνεται, τότε η αποτυχία είναι δεδομένη.
Ιδιαίτερα στη χώρα μας, όπου δεν χαρακτηριζόμαστε για την υπομονή μας και είμαστε επιρρεπείς στο εύκολο κέρδος, το branding δεν θα αποδειχθεί εύκολη υπόθεση. Ένα επίσης μειονέκτημα του λαού μας είναι η έλλειψη συνεργασίας-συμμαχιών με άλλους προορισμούς. Στη Χαλκιδική, για παράδειγμα, διοργανώνονται ημερήσιες εκδρομές στα Μετέωρα, όμως άλλοι προορισμοί δεν βλέπουν με καλό μάτι να «ανοίξουν παρτίδες» με άλλες πόλεις-νομούς.

Ένα παράδειγμα προς αποφυγή
Παρακολουθώ με ενδιαφέρον την καμπάνια με τίτλο «Destination Piraeus», που εγκαινίασε το 2014 ο δήμος Πειραιά με στόχο την τουριστική ανάδειξη της πόλης. Στόχος είναι τα «δύο εκατομμύρια τουρίστες που ταξιδεύουν με τα πλοία, βλέπουν τον Πειραιά από μακριά και κανείς δεν τον επισκέπτεται». Στην καμπάνια αξιοποιούνται έντυπα, αλλά και ψηφιακά μέσα (web site, social media, εφαρμογές για smartphone και tablet).
Ομολογώ ότι η ομώνυμη ιστοσελίδα είναι αν μη τι άλλο προσεγμένη, αναδεικνύοντας τα πλεονεκτήματα του Πειραιά. Ωστόσο, εξακολουθώ να διατηρώ τις επιφυλάξεις μου. Πρόκειται για μία πόλη που είναι ελάχιστα φιλική προς τους κατοίκους της, πόσω μάλλον προς τους τουρίστες. Πολλοί δρόμοι πέριξ του λιμένος, εκεί όπου εξέρχονται οι τουρίστες, δεν έχουν ούτε καν σήμανση στα ελληνικά – για αγγλικά ούτε λόγος. Προβληματικό συγκοινωνιακό δίκτυο, ερειπωμένα κτίρια, παντελής έλλειψη πρασίνου-πάρκων, άναρχη δόμηση, έντονο κυκλοφοριακό πρόβλημα, ιδιαίτερα όταν βρέχει, συνθέτουν μερικά ακόμη κομμάτια του παζλ. Συν τοις άλλοις, η μισή πόλη έχει μετατραπεί σε εργοτάξιο για τα έργα του μετρό.

Τελικά γιατί «κανένας δεν επισκέπτεται τον Πειραιά;», όπως δήλωσε και ο δήμαρχος. Φταίει το προϊόν ή η προβολή; Προφανώς ισχύει το πρώτο. Γιατί δεν έγινε κάποια έρευνα αγοράς, ρωτώντας τους τουρίστες που έχουν επισκεφθεί την πόλη; Τι τους άρεσε, τι δεν τους άρεσε, τι θα ήθελαν να δουν; Αντ’ αυτού, επιλέχθηκε η εύκολη και πιο οικονομική λύση, μία πολύ όμορφη ιστοσελίδα, με εντυπωσιακές φωτογραφίες. Όμως αυτός είναι ο Πειραιάς;
Φοβάμαι ότι αν δεν διορθωθούν τα κακώς κείμενα, αν δεν γίνουν έργα υποδομής, η όλη προσπάθεια θα αποτύχει.
Και από ότι φαίνεται, ο δήμαρχος του Πειραιά δεν έχει πιάσει το νόημα. Πρόσφατα ανήγγειλε μια σειρά δράσεων για την ανάδειξη της πόλης, η συντριπτική πλειονότητα των οποίων έχει να κάνει με το promotion

Κυριακή, 19 Ιουνίου 2016

Η ιστορία της Victoria's Secret

Η ιστορία της Victoria's Secret εγκαινιάζεται στις αρχές της δεκαετίας του 1970, όταν ο 30χρονος Ρέι Ρέιμοντ, απόφοιτος διοίκησης επιχειρήσεων, επιχείρησε να αγοράσει εσώρουχα για τη γυναίκα του.
Περπατώντας μέσα σε ένα πολυκατάστημα, ένιωσε ντροπή και αμηχανία προσπαθώντας να επιλέξει σέξι γυναικεία εσώρουχα υπό την παρουσία πωλητριών, που τον αντιμετώπισαν ως «ανεπιθύμητο εισβολέα», και τότε αντιλήφθηκε ότι δεν υπήρχε στην αγορά ένα κατάστημα αισθησιακών εσωρούχων όπου οι άνδρες και όχι μόνο, θα ένιωθαν άνετα.
Αποφασισμένος να ακολουθήσει το επιχειρηματικό του όνειρο, και αφού μελέτησε ενδελεχώς την αγορά εσωρούχων, το 1977 πήρε δάνειο 40.000 δολαρίων και δανείστηκε άλλα 40.000 δολάρια από συγγενείς για να ανοίξει μαζί με τη σύζυγό του το πρώτο κατάστημα Victoria's Secret, σε ένα μικρό εμπορικό κέντρο στο Πάλο Αλτο της Καλιφόρνιας. Το όνομα παραπέμπει στην βικτωριανή εποχή και στο «μυστικό» (secret) που κρυβόταν κάτω από τα ρούχα.
Το κατάστημα αυτό έφερε καταβολές από την Αγγλία του 19ου αιώνα, καθώς ήταν διακοσμημένο με σκούρο ξύλο, κόκκινους βελούδινους καναπέδες και μεταξωτές κουρτίνες, σε αντίθεση με τα φανταχτερά πολυκατάστημα της εποχής. Αποστολή του ήταν να πείσει το καταναλωτικό κοινό ότι ένα σέξι εσώρουχο μπορεί να φορεθεί ανά πάσα στιγμή και ημέρα, όχι μόνο σε ειδικές περιστάσεις.
Η απήχηση υπήρξε ιδιαίτερα θετική, καθώς ήδη από την πρώτη χρονιά η εταιρεία κατέγραψε έσοδα μισού εκατομμυρίου δολαρίων. Ωστόσο, το 1982 ο Ρέιμοντ πούλησε την –τότε ζημιογόνα (σ.σ. η εστίαση στο ανδρικό κοινό δεν αποδείχθηκε η πλέον κερδοφόρα)- επιχείρησή του, που μετρούσε πέντε καταστήματα και έναν αστείρευτο κατάλογο ταχυδρομικών παραγγελιών, στην Λέζλι Βέξνερ για περίπου ένα εκατομμύριο δολάρια.
Η Βέξνερ διαπίστωσε ότι το μεγάλο πρόβλημα ήταν η φιλοσοφία της εταιρίας, καθώς τα μοντέλα εσωρούχων στον κατάλογο ανταποκρίνονταν περισσότερο στις φαντασιώσεις των ανδρών (κοινώς, η αγορά-στόχος ήταν οι άνδρες) και επένδυαν λιγότερο στην άνεση των γυναικών που θα τα φορούσαν (και φυσικά θα τα αγόραζαν) και οι οποίες ασφυκτιούσαν μέσα στα βικτωριανά εσώρουχα και κορσέδες, που είχε οραματιστεί ο Ρέιμοντ.
Μελετώντας τις μπουτίκ εσωρούχων στην Ευρώπη, αποφασίζει να φέρει λίγο περισσότερο βρετανικό «αέρα» στον βικτοριανής εμπνεύσεως κατάλογο εσωρούχων και να επενδύσει σε φλοράλ σχέδια, νέα υφάσματα και στην κλασική, αθάνατη δαντέλα.
Στις αρχές της δεκαετίας του 2000, η Victoria's Secret ήταν η μεγαλύτερη αμερικανική αλυσίδα λιανικής πώλησης εσωρούχων, με 600 καταστήματα και με πωλήσεις πάνω από ένα δισ. δολάρια. Ωστόσο, η ένταση του ανταγωνισμού από αντίστοιχα brands χαμηλού κόστους  είχε οξυνθεί, κρούοντας τον κώδωνα του κινδύνου στα στελέχη του μάρκετινγκ της εταιρείας.
Αναζήτησαν λοιπόν κάτι διαφορετικό, κάτι που θα έκανε την εταιρεία να ξεχωρίσει και να σταθεί στην κορυφή. Η κίνηση-ματ έλαβε χώρα το 1995, όταν η εταιρεία έκανε την πρώτη επίδειξη μόδας.
Οι πρώτες επιδείξεις δεν ήταν κάτι παραπάνω από μοντέλα που φορούσαν τα εσώρουχα της εταιρείας. Μετά από τρία χρόνια υλοποιούνται πιο εξεζητημένες ιδέες, όπως τα καλλίγραμμα μοντέλα που φορούσαν φτερά αγγέλων, μια ιδέα της Τάιρα Μπανκς.
Αργότερα καθιερώθηκαν τα σετ εσωρούχων με ρουμπίνια και διαμάντια που φόρεσε η Ζιζέλ Μπούντχεν αξίας 15 εκ. δολαρίων, όντας το πιο ακριβό σετ εσωρούχων που δημιουργήθηκε έως ποτέ.
Ήταν πλέον φανερό ότι η κάθε επίδειξη μόδας, που σήμερα είναι το απόλυτο κοσμικό event της χρονιάς (σ.σ. μεταδίδεται σε πανεθνική τηλεοπτική εμβέλεια) και κοστίζει περίπου 15 εκατ. δολάρια, ήθελε να «δημιουργήσει θόρυβο» (buzz), να τραβήξει δηλαδή τα φώτα της δημοσιότητας (publicity). Δεν είναι τυχαίο ότι έκτοτε δεν έχει πουλήσει κανένα διαμαντένιο σουτιέν (συν τοις άλλοις, τα διαμάντια ανακυκλώνονται). Οι ειδικοί του μάρκετινγκ μιλούν για ένα τρικ, το anchor price, όπου καθορίζεται μία εξωφρενικά υψηλή τιμή ώστε να προωθηθούν τα πιο φθηνά εσώρουχα, προσιτά στους κοινούς θνητούς, όπως αυτά των 100-200 δολαρίων.
Σήμερα η Victoria's Secret έχει πάνω από 1.000 καταστήματα μόνο στις ΗΠΑ ενώ ελέγχει το 35% της αγοράς εσωρούχων της χώρας, με την αξία της να ανέρχεται σε 1,9 δισεκατομμύρια δολάρια.

Όσο αφορά τον ιδρυτή της Victorias Secret, η μοίρα του επιφύλαξε άσχημο παιχνίδι. Έπειτα από μία αποτυχημένη απόπειρα να ανοίξει εταιρεία με παιδικά είδη, χώρισε με τη γυναίκα του το 1993 κι έβαλε τραγικό τέλος στη ζωή του, πηδώντας από την κρεμαστή γέφυρα Golden Gate, στον κόλπο του Σαν Φρανσίσκο.




Σάββατο, 18 Ιουνίου 2016

"Ρίξαμε πόρτα" στην China Airlines

Στις αρχές Μαρτίου η China Airlines, ο μεγαλύτερος αερομεταφορέας της Ταϊβάν ανακοίνωσε ότι θα εγκαινιάσει στις 3 Ιουνίου την πτήση CI7607 από το διεθνές αεροδρόμιο Taoyuan προς την Αθήνα. Φαίνεται όμως ότι υπολόγιζε χωρίς τον ξενοδόχο…

Οι πτήσεις, ύστερα από διαβεβαιώσεις που είχε λάβει από την ελληνική πλευρά, θα εκτελούνταν με ένα Airbus Α340-300, κάθε Παρασκευή μέχρι τα τέλη Σεπτεμβρίου. Η εταιρεία είχε μάλιστα κλείσει συμφωνία με έξι tour operators που προσέφεραν δεκαήμερα πακέτα διακοπών στην Ελλάδα (με κόστος 2.500 ευρώ ανά άτομο), η οποία πλέον θα απείχε από την μακρινή Ταϊβάν μόλις 12 ώρες.

Στην συγκεκριμένη περίπτωση η Υπηρεσία Πολιτικής Αεροπορίας κωλυσιέργησε στο θέμα της αδειοδότησης, με αποτέλεσμα η China Airlines –η οποία με στόλο 92 νεότευκτων αεροσκαφών πετάει προς 136 προορισμούς σε 28 χώρες- να ανακοινώσει πρόσφατα, ότι ακυρώνει τις απευθείας πτήσεις της προς την Ελλάδα. Μάλιστα τα σχόλια στα ΜΜΕ της Ταϊβάν υπήρξαν ιδιαίτερα καυστικά, μιλώντας για ένα απίστευτο αλαλούμ.

Να σημειωθεί ότι είναι η δεύτερη φορά που η China Air «τρώει πόρτα» από την Ελλάδα. Η πρώτη φορά ήταν επί υπουργίας Μ.Χρυσοχοϊδη στο Μεταφορών και Δ.Αβραμόπουλου στο Εθνικής Άμυνας. Τότε, για να μην δυσαρεστήσουμε την Κίνα, που δεν έχει αναγνωρίσει το κράτος της Ταϊβάν, απορρίψαμε ευγενικά το αίτημα για αδειοδότηση.

Σήμερα, κύκλοι της ΥΠΑ ανέφεραν ότι το αίτημα της Ταϊβάν έπρεπε να εγκριθεί από το ΥΠΕΞ, το οποίο φυσικά δεν έγινε ποτέ (εκεί στο υπουργείο μάλλον ασχολούνται με πιο σημαντικά θέματα...). Η ΥΠΑ έκρινε ότι δεν χρειαζόταν να ενημερώσει την China Airlines (ασ' τους να περιμένουν), με τον πρόεδρο της εταιρείας να δηλώνει ότι δεν έχει ιδέα γιατί το αίτημα απορρίφθηκε.


Φαίνεται ότι εδώ στην Ελλάδα έχουμε φθάσει σε άλλο επίπεδο. Κάποιοι θεωρούν ότι ο τουρισμός πάει τόσο καλά, που μπορούμε πλέον να επιλέγουμε ποιοι τουρίστες θα μας επισκέπτονται. Το χειρότερο είναι ότι δεν δείχνουμε να μαθαίνουμε από τα λάθη μας. Ετσι όμως δεν μπορούμε να μιλάμε για αναβάθμιση του τουριστικού μας προϊόντος.

Πέμπτη, 16 Ιουνίου 2016

Πώς να προσφέρετε ποιοτική εξυπηρέτηση

   Μέχρι πρόσφατα υπήρχε απόλυτη ταύτιση μεταξύ των εννοιών «εξυπηρέτηση» και «ποιοτική εξυπηρέτηση». Ωστόσο είναι εσφαλμένη η ταύτιση των δύο εννοιών. Εξυπηρέτηση είναι το σύνολο των ενεργειών και των προσωπικών επαφών που κάνει ο εργαζόμενος ώστε να είναι χρήσιμος, ενώ ποιοτική εξυπηρέτηση είναι να κάνει ο υπάλληλος ό,τι είναι δυνατόν ώστε ο πελάτης να φύγει απόλυτα ικανοποιημένος και ευχαριστημένος με απώτερο σκοπό να έρθει ξανά αλλά και να φέρει νέους πελάτες μαζί του. Η διαφορά αυτή γίνεται εύκολα αντιληπτή με την παράθεση δύο αντιπροσωπευτικών παραδειγμάτων.
   Έστω, λοιπόν, ότι τα μεσάνυχτα εισέρχεται ο πελάτης σε ένα φαρμακείο και ζητά ένα συγκεκριμένο σκεύασμα (π.χ. βρεφικό γάλα). Ο πωλητής τον εξυπηρετεί με προθυμία, αλλά δυστυχώς δεν ολοκληρώνει την πώληση, καθώς το προϊόν έχει εξαντληθεί. Ο ευγενικός υπάλληλος ζητάει συγγνώμη για την έλλειψη, προθυμοποιείται να το παραγγείλει, χαμογελάει και τον αφήνει να πάει "στην ευχή του Θεού". Αυτό είναι μια κλασική περίπτωση εξυπηρέτησης, η οποία όμως δεν είναι προσανατολισμένη απόλυτα στον πελάτη.
   Ας εξετάσουμε την περίπτωση ο συγκεκριμένος πωλητής να επικοινωνήσει τηλεφωνικά με τον συνάδελφό του στο κοντινότερο κατάστημα και να ζητήσει πληροφορίες σχετικά με την ύπαρξη ή όχι του συγκεκριμένου προϊόντος. Οταν το εντοπίσει, ενημερώνει τον πελάτη πώς να μεταβεί εκεί για να το προμηθευτεί. Εναλλακτικά του προτείνει να το προμηθευτεί ο ίδιος την επομένη και να τον ενημερώσει τηλεφωνικά, δίνοντας του και την επαγγελματική του κάρτα. Όπως αντιλαμβάνεστε, αυτή είναι η ποιοτική εξυπηρέτηση, η οποία μάλιστα κάνει την απλή εξυπηρέτηση να φαντάζει ημιτελής, ανεπαρκής.
    Ας υποθέσουμε, τώρα, ότι έχετε παραγγείλει ένα κρεβάτι ή ένα έπιπλο για το σαλόνι. Στην πρώτη περίπτωση, της απλής εξυπηρέτησης, το προϊόν καταφθάνει στην ημέρα που σας είπαν, άρτια συσκευασμένο και σε καλή κατάσταση. Στη δεύτερη περίπτωση, αυτή της ποιοτικής εξυπηρέτησης, η εταιρεία καλεί τον πελάτη την προηγούμενη μέρα για να τον ενημερώσει για την ώρα που θα γίνει η παράδοση. Ο δε διανομέας καταφθάνει στην ώρα που έχει οριστεί, είναι ευγενικός, φιλικός, καθαρός και περιποιημένος, δίνει, αν χρειαστεί, χρήσιμες πληροφορίες (π.χ. συντήρηση επίπλου), ευχαριστεί τον πελάτη και τον χαιρετά κατά την αποχώρηση.
    Και στα δύο παραδείγματα η απλή ικανοποίηση προσφέρεται από όλους ή σχεδόν όλους τους ανταγωνιστές, οι οποίοι δεν είναι διατεθειμένοι να πάνε ένα βήμα παραπέρα (go the extra mile). Το ωραίο της υπόθεσης είναι ότι όλοι αυτοί, "οι μετριότητες", θεωρούν ότι προσφέρουν ποιοτική εξυπηρέτηση!
   Αντιθέτως, η διαφοροποίηση, αυτό που θα κάνει τον πελάτη να μας θυμηθεί στην επομένη αγορά ή να μας μνημονεύσει, είναι η ποιοτική εξυπηρέτηση, η οποία, όπως είδαμε, δεν συνεπάγεται απαραίτητα κάποια σημαντική επιβάρυνση για την επιχείρηση.

   Εν κατακλείδι, η επίτευξη ποιοτικής εξυπηρέτησης δεν είναι δυνατόν να αφήνεται στην τύχη. Απαιτεί σχέδιο και όραμα. Η ποιοτική εξυπηρέτηση δεν είναι μία σειρά από συνταγές ή έτοιμες οδηγίες που πρέπει να μάθουμε και στη συνέχεια να τις εφαρμόσουμε.Δεν είναι απλώς ένα τμήμα μέσα στην επιχείρηση. Απαιτεί προσήλωση και δέσμευση από την ηγεσία, η οποία αναγνωρίζει ότι «ο πελάτης είναι το παν για μία επιχείρηση», η οποία περνάει αυτή τη φιλοσοφία στους υπαλλήλους, ιδιαίτερα σε όλους όσοι έρχονται σε επαφή με τους πελάτες.

Πηγή: "Υποδειγματική Εξυπηρέτηση Πελατών" (εκδ. Σταμούλης)

Τρίτη, 14 Ιουνίου 2016

Η ιστορία του ζαχαροπλαστείου Zonar's

Νικητής, λένε, είναι αυτός που θα πέσει επτά φορές και θα σηκωθεί οκτώ. Αυτή η ρήση ταιριάζει απόλυτα στον Καλλικλή Ζωναρά, ιδρυτή του Zonars, ενός ανθρώπου με αστείρευτες δυνάμεις που κατάφερνε πάντα να στέκεται όρθιος και να υπερπηδάει τα εμπόδια που εμφανιζόταν στο διάβα του.

Ο Καλλικλής Ζωναράς γεννήθηκε το 1873 στις Σαράντα Εκκλησιές της Ανατολικής Θράκης. Πρωτότοκος γιος παντοπώλη, προερχόταν από πολυμελή οικογένεια με άλλους τέσσερις αδελφούς και δύο αδελφές. Φοίτησε στη Μεγάλη του Γένους Σχολή, στην Πόλη. Μόλις αποφοίτησε, πήγε στο Βουκουρέστι να εργαστεί σε έναν θείο του. Σε ηλικία 27 ετών, φεύγει μετανάστης στην Αμερική και συγκεκριμένα στο Οχάιο, όπου είχε γνωστούς.

Εκεί εργάζεται ως υπάλληλος σε ελληνικό ζαχαροπλαστείο και σύντομα θα μυηθεί στα μυστικά της σοκολάτας. Αλλάζει το όνομά του σε Charles Zonars (Κάρολος Ζόναρς), που ήταν πιο ευκολοπρόφερτο για τους Αμερικανούς, και μέσα σε έξι μήνες ανοίγει το δικό του κατάστημα. Η επιχείρησή του ευημερεί. Μέχρι το 1908 έχει ανοίξει άλλα δύο μαγαζιά, με αποτέλεσμα να μετακομίσει ολόκληρη η οικογένεια στο Οχάιο μαζί με τους γονείς.

Οι καλές μέρες θα κρατήσουν μέχρι το 1912, όταν  μια τρομερή πλημμύρα πλήττει ολόκληρη την πόλη, με αποτέλεσμα τα μαγαζιά του Ζωναρά να καταστραφούν ολοσχερώς. Αισιόδοξη φύση, ο έλληνας μετανάστης δεν θα το βάλει κάτω. Βρήκε ένα αυτοκίνητο και επισκέφθηκε γειτονικές πόλεις και χωριά, όπου κλείνει συμφωνίες με ζαχαροπλαστεία για να τον προμηθεύουν καθημερινά γλυκά και παγωτά. Κατόπιν τούτου,  τοποθετεί μια ταμπέλα έξω από τα καταστήματά του: «Cheer Up. The worse is yet to come. Zonars has got ice cream!» (Μη χάνετε το κέφι σας. Τα χειρότερα είναι μπροστά μας. Ο Ζόναρς έχει παγωτό!).

Ήταν μία κίνηση-ματ. Μέσα σε ένα μόλις μήνα ο Ζωναράς ανοίγει εκ νέου όλα τα μαγαζιά του. Για ένα χρόνο αποσύρεται από την ενεργό δράση και κάνει το όνειρό του πραγματικότητα: κάνει τον γύρο του κόσμου ως ένας σύγχρονος Φιλέας Φογκ. Γεμάτος εμπειρίες, επιστρέφει το 1920 στην μητέρα πατρίδα, όπου δημιουργεί ένα εργοστάσιο κυτιοποιίας με αμερικάνικα μηχανήματα, μία ενασχόληση που αποδεικνύεται θνησιγενής.

Από την Ελλάδα δεν θα φύγει ξανά. Εύπορος πια, με τις επιχειρήσεις στην Αμερική να ευημερούν, νυμφεύεται μία Αθηναία καλλονή και για χάρη της αποφασίζει να εγκατασταθεί μόνιμα. Ωστόσο, έρχεται το Κραχ του ’29 και ισοπεδώνει τα πάντα, μαζί και τις επιχειρήσεις του πολυμήχανου Ελληνα.

Για μία ακόμη φορά, ο Ζωναράς θα ξεκινήσει από το μηδέν. Ιδρύει μια βιοτεχνία με σοκολατάκια σε έναν μικροσκοπικό χώρο στη Λιοσίων, όπου τα συσκευάζει σε ωραία κουτιά και τα παραδίδει σε άλλα καταστήματα με την επωνυμία «Zonar’s». Στη συνέχεια ανοίγει ένα μικρό κατάστημα απέναντι από το σημερινό, το οποίο γνωρίζει μεγάλη επιτυχία - τότε λάνσαρε για πρώτη φορά στην ελληνική αγορά  το παγωτό Σικάγο.

Οταν ξεκίνησε να χτίζεται το Μετοχικό Ταμείο Στρατού, ο πολυμήχανος επιχειρηματίας διέγνωσε μία απειλή, καθώς αν άνοιγε ζαχαροπλαστείο στο ισόγειο, θα του έπαιρνε όλη την πελατεία. Χάρη στην οξυδέρκειά του, θα καταφέρει να μετατρέψει την απειλή σε ευκαιρία, καθώς σπεύδοντας πρώτα αυτός να το ενοικιάσει, πληρώνοντας όσο όσο και εξουδετερώνοντας τον Φλώκα, που καραδοκούσε.
Οραματίζεται τη δημιουργία ενός χώρου εστίασης, που εφάμιλλό του δεν θα υπάρχει στην πόλη. Επιστρατεύει τους καλύτερους μάστορες και αρχιτέκτονες, τους οποίους επιβλέπει στενά. Φέρνει, επίσης, τις πιο δεξιοτέχνες κεντήστρες για να του φτιάξουν τα λινά τραπεζομάντιλα.

Τον Αύγουστο του ’40, στον απόηχο του βομβαρδισμού της «Έλλης», γίνονται τα επίσημα εγκαίνια,  με πολλούς επισήμους να δίνουν το παρών. Στην ταραχώδη περίοδο που ακολουθεί θα καταφέρει να το κρατήσει ανοικτό μέχρι και τον Απρίλιο του 1941. Τότε, οι Γερμανοί μπαίνουν στην Αθήνα και το επιτάσσουν.

Εμφανίζονται μάλιστα μπροστά στον Ζωναρά δύο παλιά γκαρσόνια με στολή ναζί, κατάσκοποι που ανήκαν στην Πέμπτη Φάλαγγα και είχαν εργαστεί στο μαγαζί για να συγκεντρώνουν πληροφορίες από τους πολιτικούς, τους δημοσιογράφους αλλά και τους Βρετανούς που σύχναζαν εκεί.

Η οικογένεια Ζωναρά θα επιβιώσει χάρη  στο παρακείμενοι μικρό κατάστημα, που συνέχισε να φτιάχνει σοκολατάκια. Ελλείψει πρώτων υλών και συγκεκριμένα ζάχαρης, ο εφευρετικός Ζωναράς χρησιμοποιεί μέλι, σταφίδες, ξηρούς καρπούς, ακόμη και κρέμα φουντουκιού.

Μετά τους Γερμανούς, το κατάστημα επέταξαν οι Βρετανοί, για να καταλήξει ξανά στην οικογένεια Ζωναρά το 1950. Με μια μικρή αποζημίωση  και ένα δάνειο ο Ζωναράς το ανακαινίζει και το λειτουργεί εκ νέου. Κάπου εδώ ξεκινάει η χρυσή εποχή του ζαχαροπλαστείου, καθώς αποτελεί το αγαπημένο στέκι πολιτικών, διανοούμενων, ανθρώπων των γραμμάτων και των τεχνών, όπως του Οδυσσέα Ελύτη, του Νίκου Γκάτσου, του Μάνου Χατζιδάκι, της Μελίνας Μερκούρη, της Σοφίας Λόρεν, του Άντονι Κουίν και πολλών άλλων.

Παρά το προχωρημένο της ηλικίας του, ο Ζωναράς είναι κάθε μέρα εκεί, χωρίς να ξεκουράζεται ή να πλήττει, έχοντας  πλήρη εποπτεία των πάντων. Μάλιστα, ένα μέρος των εσόδων το διοχετεύει σε κοινωφελείς δράσεις και συγκεκριμένα στην ανέγερση σχολείων στην Πελοπόννησο, που είχαν τότε χτυπηθεί από τον εγκέλαδο.



Το 1968, χρονιά του θανάτου του, ο Κάρολος Ζωναράς, έχοντας συνειδητοποιήσει ότι κανένα από τα δύο παιδιά του δεν επιθυμεί να συνεχίσει την επιχείρηση, πήρε την απόφαση να την πουλήσει στους επιχειρηματίες που είχαν τον «Διόνυσο». Το μαγαζί άλλαξε χέρια το 2000, κατέβασε ρολά για ένα διάστημα, και το 2016 άνοιξε ξανά, μεταμορφωμένο από τον Χρύσανθο Πανά. 

Παρασκευή, 10 Ιουνίου 2016

Γραφείο Μόνιμων και Εφήμερων Σχέσεων...

Πενία τέχνας κατεργάζεται. Φέτος στη Δονούσα ένας δαιμόνιος επιχειρηματίας, γνώστης, όπως δηλώνει, των ανθρώπινων σχέσεων, δημιούργησε μια καινοτόμο νέα επιχείρηση.
Η ανάρτηση του στο facebook, όπως και η πινακίδα "Γραφείο Μόνιμων και Εφήμερων Σχέσεων" (που έγινε viral μέσα σε λίγες ώρες), δεν αφήνει κανένα περιθώριο για παρερμηνείες:
."..Αισθάνεστε μόνη/ος;
...Δεν έχετε καθόλου διάθεση;
...Είστε άκεφος/η;
...Πιστεύετε ότι κανένας στη γη δεν ενδιαφέρεται πια για εσάς;
...Θέλετε αυτό το καλοκαίρι να αλλάξει τη ζωή σας;
Επισκεφτείτε τη Δονούσα «τον μικρό παράδεισο των μεγάλων εκπλήξεων» και επικοινωνήστε αμέσως με το γραφείο μας στην παραλία του νησιού!
Εκεί, ο Διευθύνων Σύμβουλος μαζί μ' ένα εξαιρετικό team συνεργατών, θα σας βοηθήσουν ώστε αυτό το καλοκαίρι, να γίνει το καλοκαίρι των ονείρων σας.
Εμπιστευθείτε μας!
ΓΡΑΦΕΙΟ ΕΥΡΕΣΕΩΣ ΜΟΝΙΜΩΝ ΚΑΙ ΕΦΗΜΕΡΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ"

Πέμπτη, 9 Ιουνίου 2016

Η Apple απέτισε φόρο τιμής στον Μοχάμεντ Αλι

Μέχρι πριν λίγες ημέρες, η κεντρική ιστοσελίδα της Apple φιλοξενούσε μία φωτογραφία του θρύλου της πυγμαχίας, Μοχάμεντ Αλι, που έφυγε πρόσφατα από τη ζωή. Δίπλα στη φωτογραφία αναγράφονται επίσης οι ημερομηνίες γεννήσεως και θανάτου καθώς και η διάσημη φράση του Άλι «Ανθρωπος χωρίς φαντασία είναι άνθρωπος χωρίς φτερά».


Με τον τρόπο αυτό ο αμερικάνικος τεχνολογικός κολοσσός θέλησε να τιμήσει έναν μεγάλο αθλητή αλλά και ένα πνεύμα ασυμβίβαστο, υπέρμαχο της ελευθερίας του λόγου και της έκφρασης. Ελάχιστοι άνδρες μέχρι σήμερα είχαν την «τύχη» να φιλοξενηθούν στην ιστοσελίδα της Apple, ανάμεσά τους ο Στιβ Τζομπς και ο Ρόμπιν Ουίλιαμς.

Ωστόσο, η Apple τίμησε τον Μοχάμεντ Αλι για έναν ακόμη λόγο, καθώς το 1997 ο διάσημος πυγμάχος ήταν μεταξύ μιας σειράς προσωπικοτήτων, συμπεριλαμβανομένων του Τζον Λένον, Μαρία Κάλλας και Γκάντι, που συμμετείχαν στην εμβληματική διαφημιστική εκστρατεία με τίτλο «Think Different».

Η εν λόγω καμπάνια έσωσε την Apple, που τότε βρισκόταν στα πρόθυρα της χρεοκοπίας,  από βέβαιη πτώχευση. Τότε ο Στιβ Τζομπς, που είχε επιστρέψει ως μεσσίας στην επιχείρηση που κάποτε είχε ιδρύσει, ανέθεσε σε μία διαφημιστική εταιρεία την αναζήτηση μιας πρωτοποριακής καμπάνιας, που θα έσωζε την εμβληματική εταιρεία από την κατάρρευση.

Τι το ξεχωριστό είχε η εν λόγω καμπάνια; Σε αντίθεση με όλες τις άλλες, δεν έδειχνε ούτε έναν υπολογιστή. Κοινώς δεν πρόβαλλε κανένα προϊόν της Apple, πρόβαλλε μόνο αξίες, ιδανικά. Έδειχνε όλες τις ιδιοφυΐες του κόσμου, και μιλούσε για όραμα και δημιουργικότητα.
Τα τηλεοπτικά σποτ (http://www.youtube.com/watch?v=GEPhLqwKo6g) επενδύονταν με αφήγηση του ηθοποιού Ρίτσαρντ Ντρέιφους («διότι οι άνθρωποι που είναι αρκετά τρελοί να νομίζουν ότι μπορούν να αλλάξουν τον κόσμο είναι εκείνοι που το κάνουν») και έκλεινε με τη μαύρη κάρτα με το διάσημο, πια, σλόγκαν «Think Different». Το μότο ήταν εμπνευσμένο από αυτό της IBM «Think».


Η απήχηση της διαφημιστικής καμπάνιας, την οποία ο ίδιος ο Τζομπς αρχικά απέρριψε ως ανούσια (αργότερα, στη βιογραφία του, ανέφερε ότι ο ίδιος ήταν υπεύθυνος για την ιδέα και το κείμενο της διαφήμισης), ήταν εντυπωσιακή. Όχι μόνο κέρδισε το βραβείο Emmy ως η καλύτερη τηλεοπτική διαφήμιση, αλλά βοήθησε την Apple, ένα μόλις χρόνο μετά, να επιστρέψει στην κερδοφορία.

Πώς οι επιχειρήσεις χειραγωγούν το word of mouth

Η εποχή που η εντατική διαφήμιση ήταν αρκετή για να «απογειώσει» τις πωλήσεις ενός προϊόντος-υπηρεσίας έχει περάσει ανεπιστρεπτί. Δεν είναι τυχαίο ότι στις ΗΠΑ μόνο το 14% των καταναλωτών εμπιστεύεται τις διαφημίσεις, σε αντίθεση με το 78% που εμπιστεύεται σχεδόν αποκλειστικά τη γνώμη γνωστών και φίλων.
Συνομιλίες όπου δύο ή περισσότερα άτομα μοιράζονται τις εμπειρίες τους λαμβάνουν χώρα παντού, στο μετρό, το λεωφορείο, σε δημόσιους χώρους, στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και μπλογκς (όπου ανθεί η γκρίζα διαφήμιση), κ.λπ. Οι μάρκετερ την αποκαλούν «προφορική διαφήμιση» ή «από στόμα σε στόμα» (word of mouth) και αναγνωρίζουν ότι πρόκειται για ένα από τα πιο σημαντικά και οικονομικά προωθητικά εργαλεία.
Οι καταναλωτές ανέκαθεν μοιράζονταν την εμπειρία που είχαν από διάφορα προϊόντα ή υπηρεσίες, για να βοηθήσουν, να πληροφορήσουν, ακόμα και να δείξουν ότι είναι ειδήμονες. Στο σημερινό, δικτυωμένο, κόσμο που ζούμε, η προφορική διαφήμιση ταξιδεύει γρηγορότερα από ποτέ, χωρίς να γνωρίζει γεωγραφικούς φραγμούς. Η γνώμη ή η πρόταση ενός φίλου (ψηφιακού ή μη), συγγενή ή συναδέλφου γίνεται εύκολα πιστευτή, σε αντίθεση με ένα απρόσωπο διαφημιστικό μήνυμα, αφού θεωρείται ότι ο ίδιος δεν έχει φαινομενικά τίποτα να κερδίσει.
Αν όντως η πληροφόρηση από στόμα σε στόμα είναι τόσο ισχυρή και καταλυτική για τη διαμόρφωση των καταναλωτικών αποφάσεων, τότε, εύλογα αναρωτιέται κάποιος, γιατί οι επιχειρήσεις δεν έχουν σκεφτεί οι ίδιες να την υποκινήσουν-καθοδηγήσουν; Ή μήπως το έχουν πράξει ήδη;
Τα τελευταία χρόνια, πρώτα στις ΗΠΑ και μετά στην Ευρώπη, ξεφυτρώνουν σαν μανιτάρια οι εταιρείες που ειδικεύονται στη διαφήμιση προϊόντων «από στόμα σε στόμα». Η αρχή έγινε το 2001 με την ίδρυση της BzzAgent, η οποία σήμερα έχει γιγαντωθεί και έχει «στρατολογήσει» τουλάχιστον 1.000.000 «μυστικούς πράκτορες» («agents» είναι η επίσημη ονομασία) σε Αμερική, Καναδά και Ηνωμένο βασίλειο, για την προώθηση των προϊόντων των πελατών της.
Τα προς προώθηση προϊόντα μπορεί να είναι αυτοκίνητα, αρώματα, τζιν, μηχανήματα καφέ, ακόμη και βιβλία. Οι δε «πράκτορες» μπορεί να είναι νέοι, φοιτητές, μεσήλικες, ακόμα και συνταξιούχοι, ανάλογα πάντα με το προϊόν που θα προωθηθεί.
Είναι χαρακτηριστικό ότι η BzzAgent ανέθεσε σε 2.000 «πράκτορες» την προώθηση μιας νέας σειράς αλλαντικών γνωστής αμερικάνικης εταιρείας. Οι «πράκτορες» εξύμνησαν το προϊόν σε φίλους, συγγενείς, συναδέλφους και γείτονες με τους οποίους συναναστράφηκαν τη συγκεκριμένη ημέρα. Αποτέλεσμα: σε ορισμένα καταστήματα οι πωλήσεις του εν λόγω αλλαντικού αυξήθηκαν έως 100%.
Παρόμοια τύχη είχε το βιβλίο ενός ασήμαντου συγγραφέα, του Ανταμ Ντέιβις, το οποίο θα κατάφερνε, χάρη στους «πράκτορες» που εξόρμησαν στο μετρό και στα καφέ της Νέας Υόρκης κρατώντας το ανά χείρας και εξυμνώντας τη «συναρπαστική πλοκή» του, να αναδειχθεί σε best-seller, πουλώντας μερικές δεκάδες χιλιάδες αντίτυπα τους τρεις πρώτους μήνες της κυκλοφορίας του.
Σήμερα, επιχειρήσεις-κολοσσοί όπως Estee Lauder, Coca-Cola, Black & Decker, Lee και Kellogg’s (ακόμη και η ΦΑΓΕ, σε μια προσπάθεια να προωθήσει στην αμερικάνικη αγορά το ελληνικού τύπου γιαούρτι) έχουν αναθέσει σε εταιρείες όπως η BzzAgent την προώθηση των προϊόντων τους. Παράπλευρος στόχος των εταιρειών θεωρείται η άντληση χρήσιμων πληροφοριών από την αγορά, δηλαδή από τους «πράκτορες» αλλά και από όσους αυτοί το προτείνουν, προκειμένου να προβούν σε βελτιώσεις ή τροποποιήσεις των προϊόντων τους.
Μάλιστα, η BzzAgent, για να εξασφαλίσει συνεχόμενη αύρα που θα υπερβαίνει τις οκτώ εβδομάδες που συνήθως διαρκεί μία τυπική εκστρατεία, δημιούργησε πριν λίγα χρόνια μια κοινωνική, ηλεκτρονική υπηρεσία, την BzzScape, όπου μπορούν οι «πράκτορες» να αλληλεπιδρούν και να ανταλλάσουν γνώμες, φωτογραφίες ή βίντεο σχετικά με brands. Στην υπηρεσία αυτή, φυσικά, μπορούν να συμμετέχουν και οι ίδιες οι εταιρείες, συλλέγοντας χρήσιμες πληροφορίες, αλλά και παραθέτοντας σχόλια, φωτογραφίες, βίντεο ή και κουπόνια.
Η πρακτική της εμπορικής προώθησης προϊόντων «από στόμα σε στόμα» έφθασε και στη χώρα μας, το Μάρτιο του 2009, όταν ο παγκόσμιος ηγέτης στο φρέσκο καφέ σε κάψουλα διεξήγαγε μια καμπάνια, που διήρκησε πέντε εβδομάδες. Οι 90 «πράκτορές» της, ηλικίας 35-55 ετών, κατοικούσαν ή εργάζονταν σε επιλεγμέ
νες περιοχές των βορείων προαστίων και έπιναν καπουτσίνο τουλάχιστον μία φορά την ημέρα. Κάθε «πράκτορας» παρέλαβε μία καφετιέρα, το περιοδικό της εταιρείας, ένα εκπτωτικό κουπόνι, μία επιστολή με οδηγίες, καθώς και ένα προς συμπλήρωση ερωτηματολόγιο.
Τα αποτελέσματα υπήρξαν ιδιαίτερα ενθαρρυντικά. Συνολικά 630 άτομα εκτέθηκαν σε συζητήσεις, από τα οποία το 14% δοκίμασε το προϊόν, ενώ το 34% έγινε μέλος του club της εταιρείας. Ο δε μέσος χρόνος συζήτησης για το προϊόν και την εταιρεία ήταν 9,2 λεπτά.
Πάντως, δεν είναι όλα πάντα τόσο ρόδινα, αφού σε μία περίπτωση, για την προώθηση μιας μηχανής καφέ της εταιρείας Folgers, τα αποτελέσματα ήταν απογοητευτικά καθώς το προϊόν αποδείχθηκε κατώτερο των προσδοκιών. Μάλιστα, οι «πράκτορες» το επέστρεψαν πίσω αγανακτισμένοι, ενώ δεν παρέλειψαν να το δυσφημήσουν σε φίλους και γνωστούς, αλλά και να αποκαλύψουν την ιδιότητά τους – σήμερα η BzzAgent ζητά από τους «πράκτορές» της να μην διστάζουν να αποκαλύπτουν την ιδιότητά τους.
Εύλογα κάποιος αναρωτιέται πώς εταιρείες σαν την BzzAgent εντοπίζουν τους «πράκτορες» και τι μπορεί αυτοί να κερδίζουν από όλα αυτά. Η αλήθεια είναι ότι οι ενδιαφερόμενοι συνήθως βρίσκουν πρώτοι τις εταιρείες. Αρκεί μία επίσκεψη στο διαδίκτυο και η συμπλήρωση μιας ηλεκτρονικής αίτησης, για να λάβει κανείς λεπτομερείς οδηγίες σχετικά με τα προϊόντα που προωθούνται και τον τρόπο προώθησής τους.
Τα οφέλη από τη συμμετοχή σε μια τέτοια καμπάνια είναι πολλαπλά, αφού οι «πράκτορες»:
  • Είναι οι πρώτοι που δοκιμάζουν ένα νέο προϊόν και μάλιστα δωρεάν.
  • Είναι ενημερωμένοι για το τι συμβαίνει γύρω τους.
  • Συμμετέχουν σε παραγωγικές συζητήσεις και βοηθούν τους φίλους να αποκτήσουν ‘’cool’’ προϊόντα.
  • Έχουν φωνή, αφού ανά τακτά χρονικά διαστήματα αποστέλλουν στην εταιρεία σύντομη αναφορά.
  • Λαμβάνουν, οι ίδιοι αλλά και οι φίλοι τους, εκπτώσεις, κουπόνια και προσφορές.
  • Συμμετέχουν σε μια άκρως «μυστική αποστολή» με σκοπό να αναδειχθούν σε opinion leader του κοινωνικού συνόλου.
Η φήμη, λοιπόν, αναγνωρίζεται πλέον ως ένα εναλλακτικό επικοινωνιακό εργαλείο, πιο αποτελεσματικό από τους συμβατικούς τρόπους προώθησης, το οποίο αναμένεται σε λίγα χρόνια να συμπεριληφθεί στη «φαρέτρα» όλο και περισσοτέρων επιχειρήσεων. Διότι, όπως λένε οι Αμερικάνοι, «No news is bad news».
Πηγή: άρθρο του γράφοντα στο www.epixeiro.gr

Δευτέρα, 6 Ιουνίου 2016

Βύθισαν Airbus για να προσελκύσουν καταδύτες

Οι τουρκικές αρχές βύθισαν ένα γιγαντιαίο Airbus A300 έξω από το δημοφιλές τουριστικό θέρετρο στο Κουσάντασι με στόχο την ενίσχυση του καταδυτικού τουρισμού στην περιοχή.
Το παροπλισμένο –ηλικίας 36 ετών- Airbus, που αγοράστηκε για λογαριασμό του δήμου του Αϊδινίου από ιδιωτική αεροπορική εταιρεία έναντι 100.000 ευρώ, έχει άνοιγμα φτερών 44 μέτρα και μήκος 54 μέτρα, αποσκοπεί στη δημιουργία τεχνητού υφάλου για καταδύσεις, ασχολία εξαιρετικά δημοφιλή και επικερδή.

Όπως δήλωσε χαρακτηριστικά ο δήμαρχος του Αϊδινίου: «Στόχος μας είναι να καταστήσουμε το Κουσάντασι κέντρο του καταδυτικού τουρισμού, προσελκύοντας ετησίως 250.000 επισκέπτες». Μέσα από τις εναλλακτικές μορφές τουρισμού, η γείτονα χώρα προσπαθεί να εμπλουτίσει και να τονώσει το τουριστικό της προϊόν, το οποίο πλήττεται αυτή την εποχή λόγω των προβλημάτων ασφάλειας που παρουσιάζει.

Αν μη τι άλλο, η είδηση της βύθισης του Airbus, η οποία προβλήθηκε από τον διεθνή Τύπο (οι Τούρκοι είναι ειδήμονες στις Δημόσιες Σχέσεις και δη στην προώθηση τέτοιων ενεργειών), προκαλεί θλίψη σε εμάς τους Ελληνες, που βλέπουμε τα 1500  ναυάγια διαφόρων εποχών, μερικά από τα οποία είναι διάσημα παγκοσμίως (όπως αυτό του Βρετανικού στην Κέα), διάσπαρτα ανά στις ελληνικές θάλασσες, να παραμένουν σε μεγάλο βαθμό ανεκμετάλλευτα. Προφανώς ο καταδυτικός τουρισμός δεν μας συγκινεί…

Σε αντίθεση με τους Ελληνες, οι Τούρκοι μπορεί να μην έχουν ναυάγια, αλλά… τα δημιουργούν…

Σάββατο, 4 Ιουνίου 2016

Η ιστορία του Johnnie Walker

Η δηµιουργία του παγκοσµίως γνωστού ουίσκι Johnnie Walker είναι αποτέλεσµα των προσπαθειών τριών γενεών της οικογένειας Ουόκερ, η πορεία του οποίου ξεκινάει από ένα µικρό παντοπωλείο. Οι Ουόκερ αναζήτησαν κάτι διαφορετικό (µέχρι τότε το ουίσκι ήταν παχύρευστο και σχετικά «βαρύ»), επέζησαν από πολέµους και πληµµύρες και πάλεψαν ενάντια στην απειλή της ποτοαπαγόρευσης. Ίσως το µεγαλύτερο επίτευγµά τους είναι ότι η ιστορία τους εξακολουθεί να αποτελεί έµπνευση ακόµη και σήµερα.
Το 1819, ο πατέρας του 14χρονου Τζον Ουόκερ πεθαίνει και η οικογένειά του αναγκάζεται να πουλήσει τα υπάρχοντά της. Με τις 537 λίρες που μάζεψαν, αγόρασαν ένα παντοπωλείο στο Κίλµαρνοκ της Σκωτίας, το οποίο διαχειρίζεται ο νεαρός. Μέχρι το 1825 ο Ουόκερ έχει εξελιχθεί σε έναν επιτυχημένο επιχειρηματία, ο οποίος αποκτά φήμη στην περιοχή του Κίλμαρνοκ, πουλώντας τα πάντα, από χαρτί αλληλογραφίας μέχρι ουίσκι δικής του παραγωγής.
 Ο Σκωτσέζος επιχειρηματίας δεν θα αργήσει να αντιληφθεί ότι η γεύση του ουίσκι διέφερει από βαρέλι σε βαρέλι. Ο ίδιος δεν ήθελε να συµβιβαστεί µε τις διαφορετικές ποιότητες του ουίσκι, γι’ αυτό και υιοθέτησε µια διαδικασία ανάµειξης δηµητριακών για να επιτύχει καλύτερο γευστικό αποτέλεσµα. Το πείραµα πέτυχε και σύντοµα άρχισε να παράγει ουίσκι όπως ακριβώς το ήθελαν ορισµένοι µεγάλοι πελάτες του. Η εξατοµίκευση αυτή έδωσε «φτερά» στην επιχείρηση και σιγά σιγά ο κόσµος άρχισε να µαθαίνει το ουίσκι, που στα κέλτικα σηµαίνει «νερό της ζωής».
Αρωγός στα σχέδιά του είναι η άφιξη του σιδηρόδρομου στην πόλη του, καθώς αναγνωρίζει τη δυνατότητα να ξεκινήσει χονδρεμπόριο στη Σκωτία και πέρα από αυτήν. Ωστόσο, το 1852, µια πληµµύρα ερηµώνει την πόλη και καταστρέφει την επιχείρηση του Ουόκερ, ο οποίος όµως µε τη βοήθεια του γιου του, Αλεξάντερ, θα καταφέρει να την ξανακτίσει.
Το 1857, ο Τζον Ουόκερ πέθανε, έχοντας όµως προλάβει να γίνει γνωστός σε όλη τη δυτική Σκωτία χάρη στο µοναδικό του ουίσκι. Ο πρωτότοκος γιος του, Αλεξάντερ, ορκίζεται να μετατρέψει την μικρή αλλά επιτυχημένη επιχείρηση του πατέρα του σε ένα παγκόσμιο φαινόμενο. Ξεκινάει λοιπόν να παρασκευάζει ένα ανώτερης ποιότητας προϊόν µε ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και ξεχωριστό άρωµα, αναµειγνύοντας ουίσκι βύνης µε ουίσκι δηµητριακών.
Το 1860 το ουίσκι της οικογένειας ταξιδεύει σε όλο τον κόσμο εμφιαλωμένο στο χαρακτηριστικό τετράγωνο μπουκάλι – από το 1920 το τετράγωνο σχήμα θα καθιερωθεί σε όλα τα blend καθώς τα προστατεύει κατά τη μεταφορά τους. Τα προϊόντα της, ανάμεσα στα οποία είναι το «Old Highland Whisky», προάγγελος του «Walker Black Label», ταξιδεύουν με πλοία σε όλο τον κόσμο χάρη σε μια συμφωνία που εξασφαλίζει προμήθεια στους καπετάνιους, προκειμένου να το διαθέτουν ενόσω ακυροβολούν στα λιμάνια, τους μετατρέπει σε πρεσβευτές της εταιρείας.
Το 1877 ο φιλόδοξος επιχειρηματίας κατοχύρωσε τα πνευματικά δικαιώματα για την περίφημη λοξή χρυσόµαυρη ετικέτα, ώστε το μπουκάλι του να είναι εύκολα αναγνωρίσιµο. Προσανατολισμένος στην παροχή ποιοτικού προϊόντος, απορρίπτει παραγγελία για ουίσκι χαμηλότερης ποιότητας που θα πωλείται πιο φθηνά, τονίζοντας ότι «είμαστε αποφασισμένοι να παράγουμε ουίσκι υψηλής ποιότητας που κανένα άλλο στην αγορά δεν θα µπορεί να το ξεπεράσει».
Ο Αλεξάντερ Ουόκερ, έχοντας προλάβει να κερδίσει διεθνή βραβεία για το ουίσκι του, πέθανε το 1889, οπότε ανέλαβε ο νεότερος γιος του, Αλεξάντερ, ο οποίος ακολούθησε τα χνάρια του πατέρα του. Σηµαντική ήταν και η συνεισφορά του άλλου αδερφού, Τζορτζ Ουόκερ, ο οποίος ταξίδεψε ανά τον κόσµο για να δηµιουργήσει ένα εκτεταμένο δίκτυο διανοµής. Είχε, επίσης, προβλέψει ότι έπρεπε να παραχθούν διάφορα είδη για να καλυφθούν τα διαρκώς µεταβαλλόµενα γούστα των καταναλωτών.
Την ίδια στιγµή, εξαγοράστηκαν έναντι 20.500 λιρών τα αποστακτήρια του Καρντού (περιοχή της βόρειας Σκωτίας), προκειµένου να διατηρηθεί η υψηλή ποιότητα των συστατικών και ο πλήρης έλεγχος του ουίσκι – με την κίνηση αυτή διασφαλίστηκε ότι δεν θα περιέλθει στα χέρια των ανταγωνιστών της.
Το 1909 τα δύο αδέρφια αλλάζουν τις ονομασίες των ουίσκι τους από σεβασμό στη συνήθεια των πελατών τους να τα αναγνωρίζουν με βάση την έγχρωμη ετικέτα τους. Ετσι γεννιούνται το Red Label και το Black Label. Οι µάρκες αυτές απέκτησαν προσωπικότητα, αυτή ενός Άγγλου δανδή, που περπατάει µε έντονο βήµα και κοιτάζει τον κόσµο µέσα από το µονόκλ του. Το πρώτο σλόγκαν που χρησιµοποιήθηκε ήταν: «Γεννήθηκε το 1820 και εξακολουθεί να προχωρά δυναµικά».
Η ιδέα για τον «Περιπατητή» προέκυψε κατά τη διάρκεια ενός γεύματος, όταν ο Αλεξάντερ ο νεότερος έδωσε σε έναν διάσηµο σκιτσογράφο µια παλιά φωτογραφία του παππού του. Τότε ο σκιτσογράφος ζωγράφισε στο πίσω μέρος του μενού το πρόσωπο και το στυλ του παππού – ήταν το πρώτο διεθνώς εδραιωμένο διαφημιστικό σκίτσο. Σήµερα, ο «Περιπατητής», που αντιπροσωπεύει το πνεύμα των Ουόκερ  για πρόοδο και πρωτοπόρα σκέψη, είναι από τα πλέον αναγνωρίσιµα σύµβολα του πλανήτη, σήµα κατατεθέν του Johnnie Walker.
Μέχρι το 1920 το Johnnie Walker διατέθηκε σε 120 και πλέον χώρες, ενώ λίγα χρόνια αργότερα έγινε ο αποκλειστικός προµηθευτής ουίσκι της βασιλικής οικογένειας στην Βρετανία, με τον Αλεξάντερ να χρίζεται ιππότης. Για τον εορτασμό των 100 χρόνων δημιουργείται ένα blend, που δίνεται αρχικά στους πιο επιτυχημένους διευθυντές της εταιρείας, το Johnnie Walker Gold Label. Μετά τον πόλεµο το Johnnie Walker παγιώνεται ως η κορυφαία µάρκα ουίσκι και εξάγεται στις ΗΠΑ, φέρνοντας έτσι σηµαντικό συνάλλαγµα σε µια εξασθενημένη από τον πόλεμο οικονοµία.
Αναμφίβολα, η οικογένεια Ουόκερ ανέκαθεν ξεχώριζε για την ικανότητά της στο μάρκετινγκ, αναγνωρίζοντας από νωρίς την ανάγκη ξεχωριστών επωνυμιών που θα απευθύνονται σε διαφορετικά γούστα και βαλλάντια. Όπως το Swing του 1932, ένα πλούσιο χρυσαφένιο ουίσκι που διέθετε ένα μοναδικό σχήμα που είναι ιδανικό για ταξίδια με πλοίο, καθώς ταλαντεύεται μπρος-πίσω ανάλογα με τα κύματα. Μοναδική επίσης θέση στην καρδιά εκλεπτυσμένων ουρανίσκων έχει και το Blue Label, του 1992, ένα σπάνιο blend με τιμή που πλησιάζει τα 200 ευρώ (σύμφωνα με τους ειδήμονες του μάρκετινγκ, το ουίσκι αυτό καθιστά αυτόματα το αμέσως φθηνότερο ακόμη πιο φθηνό και ελκυστικό).

Σήµερα, το ουίσκι Johnnie Walker εξακολουθεί να αναµειγνύεται στο αποστακτήριο του Καρντού, ενώ έχουν εξαγοραστεί 27 άλλα αποστακτήρια σε διάφορες περιοχές της Σκωτίας. Η εταιρεία, προκειμένου να διασφαλίσει την τελειότητα του προϊόντος της, διατηρεί έξι εκατοµµύρια βαρέλια όπου ωριµάζουν διάφορες ποικιλίες ουίσκι, ώστε να έχει στη διάθεσή της οποιοδήποτε συστατικό χρειαστεί για την παρασκευή οποιουδήποτε µείγµατος.

Πηγή: "Γνωστά Ονόματα, Αγνωστες Ιστορίες" (εκδ. Σταμούλης)




Πέμπτη, 2 Ιουνίου 2016

Μην πυροβολείτε άλλο την επιχειρηματικότητα

Εμαθα πρόσφατα ότι για το πολύπαθο βιοκλιματικό κτίριο του Κεράνη, συνολικής έκτασης 40.000 τ.μ., για το οποίο δαπανήθηκαν περί τα 70 εκατ. ευρώ για να αξιοποιηθεί από το Δημόσιο, που παραμένει κενό επί 14 χρόνια, πληρώνουμε 221.000 ευρώ τον μήνα (!), ήτοι 2,6 εκατ. το χρόνο. Σε άλλες υπηρεσίες του υπουργείου Οικονομικών το Δημόσιο, εμείς δηλαδή, πληρώνει τα εξής τον μήνα: ΚΕΦΟΜΕΠ 32.870 ευρώ, ΚΕΜΕΕΠ 18.440 ευρώ, ΥΕΔΔΕ 15.360 ευρώ, ΕΜΥΣ 11.235 ευρώ, ΔΕΔ 8.000 ευρώ, ΣΔΟΕ 135.000 ευρώ.
Το πάρτι βέβαια καλά κρατεί. Πρόσφατα το υπ. Παιδείας άλλαξε δύο φορές όνομα. Χρειάστηκε τεράστιο κονδύλι για να αλλάξουν λογότυπα, τυπωμένα έγγραφα και σφραγίδες. Στρατόπεδο δεν έκλεισε επειδή ο σουβλατζής έπεισε βουλευτή ότι τα φανταράκια κάνουν κατανάλωση σε γύρο. Πληρώνουμε, επίσης, 650.000 το χρόνο για τυπογραφείο που δεν χρησιμοποιείται, 11,5 εκατ. για αλληλογραφία και 50 εκατ. για ενοίκια. Οι υπάλληλοι τριών δημόσιων υπηρεσιών αρνήθηκαν να μετεγκατασταθούν σε άλλο ιδιόκτητο κτίριο. Κόστος: 10 εκατ. ετησίως…
Θα περίμενε κανείς ότι εν καιρώ κρίσης, οι κυβερνώντες (δεξιές και αριστερές κυβερνήσεις) θα προσπαθούσαν να βάλουν μία τάξη σε αυτό το απαράδεκτο χάλι, βάζοντας φρένο στις δαπάνες του Δημοσίου. Αμ δε. Υπάρχει πιο εύκολη, και δοκιμασμένη, λύση, σκέφτηκαν, και η οποία προφανώς δεν θα δυσαρεστήσει τον κομματικό τους «στρατό».
Η αύξηση, για πολλοστή φορά, της φορολογίας (έμμεσης και άμεσης) φυσικών και νομικών προσώπων. Τα συνήθη υποζύγια δηλαδή. Με τον τρόπο αυτό στέλνουν στο απόσπασμα την επιχειρηματικότητα, ιδιαίτερα τη νεοφυή (νέους ανθρώπους, δηλαδή, οι οποίοι μέσα στην κρίση τόλμησαν να ακολουθήσουν το επιχειρηματικό τους όνειρο), η οποία αντί στο πρόσωπο του κράτους να βρει, τις δύσκολες αυτές στιγμές, έναν σύμμαχο, βρίσκει έναν εχθρό που ορθώνει συνέχεια προσκόμματα (αλήθεια, τι να περιμένει κανείς από υπουργούς και πρωθυπουργούς που δεν έχουν εργαστεί ποτέ, που δεν έχουν κολλήσει ούτε ένα ένσημο στον ιδιωτικό τομέα).
Κάποιοι εξακολουθούν να έχουν την ψευδαίσθηση ότι αυξάνοντας τους φόρους, θα αυξηθούν και τα φορολογικά έσοδα, κάτι που τουλάχιστον τα τελευταία χρόνια δεν συμβαίνει στην πράξη, και ότι θα μπούμε σε τροχιά ανάπτυξης. Παρ’ όλα αυτά, έχουν περάσει οκτώ χρόνια και ανάπτυξη δεν έχουμε δει. Λόγω εγκληματικά λανθασμένων ενεργειών αυτή η κρίση είναι βαθύτερη και από το περίφημο Κραχ του ’29 – η αμερικανική οικονομία πέρασε σε θετικό έδαφος μετά το 4ο έτος ύφεσης.

Κάποιοι εξακολουθούν να πιστεύουν ότι με «ασπιρίνες» θα ρίξουν την ανεργία, θα προσελκύσουν επενδύσεις (άλλο ανέκδοτο αυτό: στην ανταγωνιστικότητα συναγωνιζόμαστε χώρες τριτοκοσμικές) και θα ανατάξουν την οικονομία. Τους προτείνω να βγουν από τη γυάλα τους και να συναναστραφούν με καταναλωτές και ανθρώπους της αγοράς, να αφουγκραστούν τα προβλήματά τους, μήπως κάποια στιγμή κατανοήσουν το συνεχές, τα τελευταία χρόνια, «έγκλημα» που διαπράττουν. 
Αφήστε λοιπόν, κύριοι ανεπάγγελτοι (νυν και πρώην), την υγιή επιχειρηματικότητα ήσυχη και διορθώστε πρώτα τα του οίκου σας.