Τρίτη, 31 Οκτωβρίου 2017

Τα McDonald's βγάζουν vegan burger

Πρόσφατα τα McDonald’s εισήγαγαν πειραματικά στην αγορά μπέργκερ για χορτοφάγους και βίγκαν.

Το McVegan, όπως είναι το όνομά του, έχει ως πρώτη ύλη τη σόγια, οι δε τηγανιτές του πατάτες έχουν τηγανιστεί σε φυτικό λάδι.


Το νέο μπέργκερ διατίθεται, από τις αρχές Οκτωβρίου μέχρι τα τέλη Νοεμβρίου, μόνο στην περιοχή Τάμπερε της Φινλανδίας, η οποία λειτουργεί ως test market (αν τα αποτελέσματα είναι ικανοποιητικά, τότε η αλυσίδα θα το εισαγάγει και σε άλλες αγορές). 
Μολονότι το McVegan έχει αποσπάσει θετικά σχόλια στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, εντούτοις παραμένει αμφίβολο αν ένα τέτοιο «υγιεινό» προϊόν θα ταιριάξει στην φιλοσοφία της McDonalds

Δευτέρα, 30 Οκτωβρίου 2017

Τελικά, συμφέρει ή όχι να κλείνει κάποιος εισιτήριο την τελευταία στιγμή;

Σύμφωνα με τη λογική, μια αεροπορική εταιρεία (ή ένα κατάλυμα) που βλέπει ότι η ημέρα αναχώρησης πλησιάζει και έχει μείνει με αρκετά άδεια καθίσματα, θα σπεύσει να τα δώσει σε εξαιρετικά χαμηλές τιμές (last minute pricing). Κοινώς, η εταιρεία έχει όφελος να γεμίσει το αεροπλάνο αφού έχει σταθερά κόστη (π.χ. καύσιμα) που θα τα πληρώσει έτσι και αλλιώς.

Όμως, αυτή είναι η μία όψη του νομίσματος. Οι υπεύθυνοι μάρκετινγκ των αεροπορικών εταιρειών γνωρίζουν ότι συνήθως αυτοί που κλείνουν τελευταία στιγμή δεν είναι αυτοί που πάνε διακοπές (οι Έλληνες εξαιρούνται), αλλά όσοι ταξιδεύουν για επαγγελματικές υποχρεώσεις ή για κατεπείγοντες οικογενειακούς λόγους. Αυτοί συνήθως δεν έχουν πολλές εναλλακτικές ή, πολύ απλά, δεν τους νοιάζει αν πληρώσουν κάτι παραπάνω.

Η τακτική αυτή ονομάζεται μάνατζμεντ απόδοσης (yield management) και ουσιαστικά αποσκοπεί στην πώληση του σωστού προϊόντος, στη σωστή τιμή, στο σωστό χρόνο, στον σωστό πελάτη. Οι τιμές λοιπόν αναπροσαρμόζονται αυτόματα ανάλογα με την προσφορά και τη ζήτηση. Χάρη σε ένα τέτοιο σύστημα η Marriott ανακάλυψε ότι όσοι ήθελαν να ταξιδέψουν για Σ/Κ για λόγους αναψυχής, έκλειναν δύο με τρεις βδομάδες πριν, σε αντίθεση με αυτούς που ταξίδευαν για επαγγελματικούς λόγους, που έκλειναν 5-10 μέρες πριν και οι οποίοι φυσικά πλήρωναν υψηλότερες τιμές.

Λίγο-πολύ το ίδιο ισχύει και με την τιμολόγηση μετ’ επιστροφής, η οποία μπορεί να διαφέρει, ανάλογα με το πού θα κλείσει κάποιος το εισιτήριο, με το ποιος είναι δηλαδή ο πελάτης. Για παράδειγμα, η διαδρομή Νέα Υόρκη-Μαϊάμι (όπου απευθύνεται συνήθως σε όσους ταξιδεύουν για διακοπές – συχνά οι αεροπορικές εταιρείες κάνουν προσφορές για να τους δελεάσουν) μπορεί να είναι αρκετά πιο φθηνή από την αντίστροφη, Μαϊάμι-Νέα Υόρκη, η οποία προφανώς απευθύνεται σε όσους ταξιδεύουν στην μεγαλούπολη για επαγγελματικούς λόγους ή για να επισκεφτούν συγγενείς.

Σε γενικές γραμμές, αυτός που κλείνει πολύ νωρίς ή πολύ αργά το εισιτήριό του ίσως να βγει ζημιωμένος, καθώς στο ενδιάμεσο διάστημα (οι ειδικοί συνιστούν την αγορά εισιτηρίου επτά εβδομάδες πριν για κοντινές πτήσεις και 18 για μακρινές) θα μπορούσαν να εμφανιστούν πιο ελκυστικές τιμές. Επίσης, σύμφωνα πάντα με τους αναλυτές, η καλύτερη μέρα για να κλείσει κάποιος για Σ/Κ είναι η Τρίτη το απόγευμα, καθώς τότε οι αεροπορικές εταιρείες μειώνουν τις τιμές για να ξεφορτωθούν το εναπομείναν απόθεμά τους.
Καλύτερη μέρα για να ταξιδέψει κάποιος θεωρείται η Τετάρτη, ενώ καλό είναι ο ενδιαφερόμενος να παρακολουθεί τα social media των αεροπορικών (όπου συνήθως ανεβάζουν προσφορές) να εγγραφεί στα newsletters τους και, τέλος, να κάνει αναζήτηση χρησιμοποιώντας ανώνυμη περιήγηση (οι αεροπορικές εταιρείες συχνά ανεβάζουν τις τιμές όταν βλέπουν ότι κάποιος κάνει διαρκώς αναζήτηση για να κλείσει νωρίς).


Κυριακή, 29 Οκτωβρίου 2017

Η Ταϊλάνδη απαγορεύει το κάπνισμα στις παραλίες της

Στην απαγόρευση του καπνίσματος σε αρκετές παραλίες της προχώρησε πρόσφατα η Ταϊλάνδη, η οποία ανακοίνωσε ότι όσοι κάνουν το λάθος να ανάψουν τσιγάρο ενόσω στην παραλία θα τιμωρηθούν με ένα χρόνο φυλάκιση ή με 3.000 ευρώ πρόστιμο.

Ο εξωτικός προορισμός επιθυμεί με αυτό τον τρόπο να προστατεύσει το πολυτιμότερο περιουσιακό του στοιχείο: τις παραλίες του, που κινδυνεύουν άμεσα από τη ρύπανση που προέρχεται από την αδιαφορία-αναισθησία του ανθρώπινου παράγοντα.

Με το βλέμμα λοιπόν στο αύριο και σε μία προσπάθεια να προλάβει μια τεράστια οικολογική καταστροφή που είναι προ των πυλών, που θα προκαλέσει ανήκεστο βλάβη τόσο στον ίδιο τον τουριστικό προορισμό όσο και στους κατοίκους της, η Ταϊλάνδη αναλαμβάνει δράση.

Δεν είναι τυχαίο ότι στην Ταϊλάνδη τα πεταμένα αποτσίγαρα στην άμμο αποτελούν το 1/3 του συνόλου των σκουπιδιών - μόνο στην παραλία Patong στο Phuket, σε μια έκταση 2,5 χλμ., εντοπίστηκαν 138.000 αποτσίγαρα…

Η απαγόρευση, που ισχύει ήδη σε 20 παραλίες της χώρας, ίσως επεκταθεί και στις υπόλοιπες παραλίες, αν τα αποτελέσματα είναι ικανοποιητικά.

Αλήθεια, στην Ελλάδα των 486 γαλάζιων σημαιών, επίδοση που μας κατατάσσει στη δεύτερη θέση σε καθαρές παραλίες ανάμεσα σε 47 χώρες, έχει γίνει κάποια σοβαρή προσπάθεια (πέρα από τα τασάκια που προσφέρονται σε ορισμένες οργανωμένες παραλίες) για να τιθασευτεί αυτό το απαράδεκτο φαινόμενο της απόθεσης των αποτσίγαρων (τα οποία, μάλιστα, είναι άκρως ανθεκτικά καθώς έχουν διάρκεια ζωής 1-5 χρόνια) στην άμμο;

Walt Disney. Η σκοτεινή πλευρά ενός θρύλου

Όλοι μεγαλώσαμε βλέποντας τις ταινίες και διαβάζοντας τα κόμικ του θρυλικού παραμυθά. Το όνομά του, για ολόκληρες γενιές, υπήρξε συνώνυμο της ψυχαγωγίας μικρών και μεγάλων. Πρόκειται αναμφίβολα για την κορυφαία προσωπικότητα των κινουμένων σχεδίων, που πάντα δήλωνε περήφανος ότι «υπάρχουν πολλοί Μίκυ Μάους μέσα μου». Μόνιμα χαμογελαστός στις φωτογραφίες και ευτυχισμένος, όπως ισχυριζόταν, ο Ουώλτ Ντίσνεϊ καλλιέργησε έντεχνα μια εικόνα, που του υπαγόρευσαν οι υπεύθυνοι των δημοσίων σχέσεων, που θα συνεισέφερε στη διάδοση της επωνυμίας του.

Ωστόσο, η αλήθεια για τον Ντίσνεϊ είναι κατά τι διαφορετική. Στην πραγματικότητα ο διάσημος παραμυθάς αλλά και δημιουργός των δημοφιλών θεματικών πάρκων, ήταν ένας άνθρωπος εγωπαθής, αλαζόνας, μεγαλομανής, τυραννικός, ρατσιστής και μισογύνης.

Υπήρξε αδιάφορος σύζυγος και πατέρας. Με τη σύζυγό του κοιμόταν επί 25 συναπτά έτη σε ξεχωριστά κρεβάτια, ενώ με τη μοναχοκόρη του, την Ντάιαν, ουδέποτε ασχολήθηκε. Στην δε επιχείρησή του δεν εργάστηκε ποτέ ούτε ένας μαύρος ενώ όσες γυναίκες συμμετείχαν στην παραγωγική διαδικασία περιορίστηκαν σε βοηθητικές εργασίες.

Εικάζεται ότι η συνεισφορά του στις διάσημες ταινίες του υπήρξε υποτυπώδης καθώς δεν δίσταζε να οικειοποιηθεί τις ιδέες των σχεδιαστών του. Οι κακές γλώσσες έλεγαν ότι αδυνατούσε ακόμη και να σχεδιάσει την υπογραφή του, σήμα κατατεθέν της Ντίσνεϊ.
Ένθερμος αντικομουνιστής, δεν δίστασε να καταδώσει στον περιβόητο γερουσιαστή Μακάρθι, υπαλλήλους του, που ο ίδιος θεωρούσε ότι ήταν αριστεροί. Όντας απολυταρχικό αφεντικό, απαγόρευε στους υπαλλήλους του να έχουν μουστάκι ή μούσι.

Ακόμα και όταν κάποτε ερωτήθηκε για το μεγαλύτερο επίτευγμα στη ζωή του, η απάντησή του ήταν άκρως κυνική: «Ήταν όλο αυτό το καταραμένο πράγμα, το ότι κατάφερα να κτίσω αυτό τον οργανισμό και να τον κρατήσω…». Δεν είπε κουβέντα για την οικογένειά του, που τον στήριξε τις δύσκολες στιγμές, όταν ήταν απένταρος, ή για τη χαρά που έδωσε σε εκατομμύρια παιδάκια όλου του κόσμου…

Ο Ουώλτ Ντίσνεϊ πέθανε το 1966 από καρκίνο του λάρυγγα, όντας μανιώδης καπνιστής πούρων. Εικάζεται ότι καταψύχθηκε σε υγρό άζωτο, ώστε, όταν η πρόοδος της τεχνολογίας το καταστήσει δυνατό, να επανέλθει «ως Μεσσίας» στη ζωή. Ωστόσο κάτι τέτοιο δεν είναι παρά ένας ακόμη αστικός μύθος.

Σάββατο, 28 Οκτωβρίου 2017

Η ιστορία της Amazon

«Μπορεί να είναι τρελό, αλλά θα το τολμήσω. Θα ανοίξω μια εταιρεία που θα πουλάει βιβλία μέσω του διαδικτύου». Τάδε έφη Τζεφ Μπέζος, ο αποκαλούμενος βασιλιάς του ηλεκτρονικού εμπορίου, όταν το 1994 θα παρατούσε τη σιγουριά και την ασφάλεια της δουλειάς του για να ασχοληθεί με τις διαδικτυακές πωλήσεις. Ο κύριος αυτός, σε μια εποχή όπου η φράση «ηλεκτρονικό εμπόριο» ήταν παντελώς άγνωστη και φάνταζε με κακόγουστο αστείο, θα κατάφερνε να πετύχει εκεί που τόσοι άλλοι θα αποτύγχαναν παταγωδώς.
   Το παιδί μιας 17χρονης μητέρας από το Νέο Μεξικό, ο Τζεφ Μπέζος δεν θα γνώριζε ποτέ τον βιολογικό του πατέρα, παρά μόνο τον πατριό του, τον Μιγκέλ Μπέζος, μετανάστη από την Κούβα. Σε μικρή ακόμη ηλικία θα επιδείκνυε ένα σπάνιο ταλέντο σε οτιδήποτε είχε να κάνει με μηχανές. Ως σύγχρονος Κύρος Γρανάζης, θα εγκαθιστούσε ένα ηλεκτρικό κουδούνι στο δωμάτιό του για να μην αφήνει τα νεότερα αδέρφια του να τον ενοχλούν, ενώ θα μετέτρεπε το γκαράζ των γονιών του σε εργαστήριο για τα επιστημονικά του πειράματα. Λίγο αργότερα, στα σχολικά του χρόνια, θα ερχόταν για πρώτη φορά σε επαφή και, όπως ήταν φυσικό λόγω του ανήσυχου πνεύματός του, θα μαγευόταν από τον κόσμο των ηλεκτρονικών  υπολογιστών.
   Έχοντας αποκτήσει ένα πτυχίο στους ηλεκτρονικούς υπολογιστές, ο Μπέζος απασχολήθηκε σε χρηματιστηριακή εταιρεία της Wall Street. Όμως τα χρηματοοικονομικά και οι επενδύσεις θα τον άφηναν αδιάφορο, με αποτέλεσμα σύντομα να αναζητά κάτι πιο ενδιαφέρον. Το 1994, o 30χρονος θα έβρισκε τελικά αυτό που αναζητούσε, όταν έπεσε στα χέρια του μια αναφορά σχετικά με τις τεράστιες δυνατότητες ανάπτυξης του Ιντερνετ, που ξεπερνούσαν το 2.300% σε ετήσια βάση.
   Τα χρόνια εκείνα η εμπορική εκμετάλλευση του διαδικτύου ήταν ακόμη στα σπάργανα, όπως ακριβώς και το ηλεκτρονικό εμπόριο. Ο Μπέζος δεν έχασε χρόνο και αφού παραιτήθηκε από τη δουλειά του, ετοίμασε μία λίστα με 20 προϊόντα τα οποία θα μπορούσαν να πουληθούν ηλεκτρονικά. Ύστερα από ενδελεχή έρευνα, η λίστα αυτή περιορίστηκε σε πέντε μόλις προϊόντα, τα οποία έκρινε ότι ήταν τα πλέον υποσχόμενα. Αυτά ήταν τα δισκάκια, εξαρτήματα και λειτουργικό για υπολογιστές, βίντεο και βιβλία.
   Τελικά κατέληξε στα βιβλία για πολλούς και διάφορους λόγους. Θεώρησε ότι η αγορά για βιβλία, κυρίως λογοτεχνικά, ήταν πολύ μεγάλη, η ποικιλία των τίτλων ήταν εντυπωσιακή, οι τιμές προσιτές και ότι δεν υπήρχαν πολύ μεγάλα βιβλιοπωλεία που να έχουν στις αποθήκες τους απεριόριστους τίτλους και τα οποία φυσικά θα μονοπωλούσαν την αγορά. Μέσω του διαδικτύου, θα κατάφερνε να διαθέτει μια απίστευτη ποικιλία βιβλίων, ικανή για να ικανοποιήσει κάθε γούστο.
   Η ιδέα μπορεί να ήταν απλή, όμως ήταν ιδιοφυής. Ο Μπέζος θα ήταν ένας από τους πρωτοπόρους που θα εκμεταλλευόταν τις δυνατότητες του διαδικτύου, γι’ αυτό και η ιδέα του να ιδρύσει ηλεκτρονικό βιβλιοπωλείο θεωρήθηκε τρελή. Ο δαιμόνιος, όμως, επιχειρηματίας δεν θα άφηνε τίποτα στην τύχη. Αφού παρακολούθησε ένα διήμερο συνέδριο των βιβλιοπωλών της Αμερικής, όπου έμαθε τα μυστικά του βιβλίου, μετακόμισε με τη σύζυγό του στο Σιάτλ, την πόλη με τους δύο μεγαλύτερους χονδρεμπόρους βιβλίων της Αμερικής (από όπου θα προμηθευόταν τα βιβλία) αλλά και την πληθώρα αποφοίτων με ειδίκευση στους ηλεκτρονικούς υπολογιστές.

Γνωρίζατε ότι…
Ο Μπέζος επέλεξε ένα εξωτικό και συνάμα ασυνήθιστο όνομα για την νεοσύστατη εταιρεία του, το AmazonΤο όνομα αυτό θα ήταν πρώτο στις μηχανές αναζήτησης που παρουσίαζαν τα δεδομένα με αλφαβητική σειρά, ενώ αναπόφευκτα θα γινόταν και ο συνειρμός με τον Αμαζόνιο, το μεγαλύτερο ποτάμι του κόσμου. Εξάλλου, από τα πρώτα της βήματα η εταιρεία είχε υιοθετήσει ως σλόγκαν το The Worlds Largest Bookstoreαν και αργότερα, όταν πλέον θα εμπορευόταν και άλλα προϊόντα πέρα από βιβλία, θα άλλαζε σε Earths Biggest Selection.

   Το ζευγάρι εγκαταστάθηκε σε ένα δυάρι διαμέρισμα με γκαράζ, το οποίο θα μετέτρεπαν σε εργαστήριο, όπου, πάνω σε ένα γραφείο που έφτιαξαν οι ίδιοι καρφώνοντας μεταξύ τους ξύλινες πόρτες που είχαν αγοράσει σε τιμή ευκαιρίας, θα σχεδίαζαν το site της εταιρείας. Όταν το site ήταν έτοιμο, ζήτησαν από 300 φίλους και γνωστούς να το επισκεφτούν για να το δοκιμάσουν. Στις 16 Ιουλίου 1995, το site λειτούργησε επίσημα, ενώ οι 300 δοκιμαστές ανέλαβαν να το διαδώσουν προς τα έξω. 
   Αρχικά οι επενδυτές αντιμετώπισαν τον φιλόδοξο νεαρό με δυσπιστία, θεωρώντας το επιχείρημά του τρελό. Εξάλλου και ο ίδιος τους είχε προειδοποιήσει ότι υπήρχε 70% πιθανότητα να απολέσουν όλο το κεφαλαίο τους. Οι θετοί γονείς του, όμως, θα στεκόταν στο πλευρό του και θα του παραχωρούσαν εν λευκώ όλες τις οικονομίες τους, συνολικά 300.000 δολάρια, τονίζοντας με νόημα: «Μπορεί να μην πιστεύαμε στο Ιντερνετ, πιστεύαμε όμως στον Τζεφ».
   Μέσα σε τριάντα μέρες και χωρίς την παραμικρή διαφήμιση, το Amazon πουλούσε βιβλία σε 50 πολιτείες και 45 χώρες, ενώ μέχρι το Σεπτέμβριο οι πωλήσεις του θα έφθαναν τα 20.000 δολάρια την εβδομάδα. Συν τοις άλλοις, η εισαγωγή καινοτομικών χαρακτηριστικών, όπως η αγορά με ένα μόνο κλικ, η δυνατότητα αξιολόγησης των βιβλίων αλλά και η ηλεκτρονική επιβεβαίωση κάθε αγοράς, θα καθιστούσαν σε λίγους μόνο μήνες το site του Μπέζος ως το πιο δημοφιλές του διαδικτυακού χώρου.
   «Ήξερα ότι αν αποτύγχανα δεν θα το μετάνιωνα, όπως και ήξερα ότι θα το μετάνιωνα αν δεν το δοκίμαζα». Ο Τζεφ Μπέζος τόλμησε να ακολουθήσει το επιχειρηματικό του όραμα και δικαιώθηκε, όπως δικαιώθηκαν και οι γονείς του που πίστεψαν σ’ αυτόν. Σύντομα ο γιος τους θα φιγούραρε στις πρώτες θέσεις της λίστας με τους πιο πλούσιους ανθρώπους στο κόσμο, ενώ το 1999 θα ανακηρυσσόταν από το έγκυρο περιοδικό Time ως ο «Άνθρωπος της Χρονιάς».

Πηγή:Γνωστά Ονόματα Αγνωστες Ιστορίες 3 (εκδ. Σταμούλης)

"Πάρε ό,τι μπορείς να φας. Φάε όλα όσα πήρες"...

«Πάρε ό,τι μπορείς να φας, αλλά φάε όλα αυτά που πήρες» είναι το μήνυμα που αναγράφεται στην πινακίδα πολυεθνικής εταιρείας συμβουλευτικής με έδρα την Ινδία.

Η Tata Consultancy Services (TCS), που δραστηριοποιείται σε 46 χώρες και απασχολεί 390.000 υπαλλήλους, τοποθέτησε αυτή την ταμπέλα για να ενθυμίσει στο προσωπικό της τη δέσμευσή της στον περιορισμό της αλόγιστης σπατάλης τροφίμων, όταν «χιλιάδες συνανθρώπων χάνουν τη ζωή τους σε καθημερινή βάση λόγω έλλειψης τροφής».  

Όπως φαίνεται στην ταμπέλα, κάθε μέρα τα υπολείμματα φαγητού που καταλήγουν στα σκουπίδια ζυγίζονται (και συγκρίνονται με την προηγούμενη εβδομάδα) και αναγράφεται το συνολικό βάρος, καθώς και ο αριθμός των ανθρώπων που θα μπορούσαν να το είχαν καταναλώσει.

Παρασκευή, 27 Οκτωβρίου 2017

Η σκοτεινή πλευρά του επιχειρείν

Γυρίζουμε το χρόνο πίσω, στα Χριστούγεννα του 1993, όταν ένας μεθυσμένος οδηγός φορτηγού έπεσε πάνω σε ένα Chevrolet Malibu, το οποίο έπιασε φωτιά, καθώς εξερράγη το ντεπόζιτο βενζίνης, με αποτέλεσμα τα τέσσερα παιδιά που επέβαιναν σε αυτό να υποστούν σοβαρά εγκαύματα. Η οδηγός έκανε μήνυση στην General Motors υποστηρίζοντας ότι παραβίαζε τους εθνικούς κανονισμούς ασφαλείας, ως προς το ντεπόζιτο βενζίνης του οχήματος.

Όπως αποδείχθηκε στη δίκη, η G.M. γνώριζε σχεδόν εξ αρχής ότι ο σχεδιασμός του Malibu και ιδιαίτερα η πρόβλεψη για το ντεπόζιτο της βενζίνης αύξαναν τον κίνδυνο έκρηξης.

Αν τώρα αναρωτιέστε για ποιο λόγο η εταιρεία δεν προχώρησε, ως είθισται, στην ανάκληση των οχημάτων, η απάντηση είναι simple mathematics (απλά μαθηματικά).

Η αμερικάνικη αυτοκινητοβιομηχανία είχε αναθέσει σε μηχανικό της να συντάξει έκθεση ανάλυσης του κόστους ενδεχόμενων ατυχημάτων αυτού του είδους. Τα ευρήματα της εξονυχιστικής μελέτης υπήρξαν άκρως αποκαλυπτικά: περίπου 500 ατυχήματα το χρόνο θα γίνονταν σε μοντέλα της G.M. με το κόστος ανά ατύχημα, εν είδει αποζημιώσεων που θα της επέβαλαν τα δικαστήρια, να ανέρχεται στα 200.000 δολάρια. Διαιρώντας, τώρα, το κόστος αυτό με το πλήθος των αυτοκινήτων του εν λόγω μοντέλου στους αμερικάνικους αυτοκινητόδρομους –περίπου 41 εκατ.-  το κόστος των εκρήξεων ανά αυτοκίνητο ήταν μόλις 2,4 δολάρια.

Αντιθέτως, αν η εταιρεία άλλαζε τον σχεδιασμό, ώστε να ανταποκρίνεται σε πιο αυστηρά πρότυπα λειτουργίας και ασφάλειας, το κόστος θα ήταν 8,59 ανά αυτοκίνητο, δηλαδή 6,2 δολάρια περισσότερα. Με πολύ απλά λόγια, την συνέφερε να πληρώνει αποζημιώσεις στα θύματά της παρά να προβεί σε βελτιώσεις στα αυτοκίνητά της.
Για την ιστορία, το 2008 η εταιρεία αυτή έφθασε στα πρόθυρα της πτώχευσης, για να σωθεί μόνο με την παρέμβαση του κράτους, των Αμερικάνων φορολογούμενων δηλαδή (αρκετούς από τους οποίους η ίδια η εταιρεία δεν δίστασε "να ρίξει στην πυρά").

Πέμπτη, 26 Οκτωβρίου 2017

200 Galaxy Note 8 μοίρασε η Samsung στους επιβάτες αεροπορικής πτήσης!

Μία αναπάντεχη έκπληξη περίμενε τους 200 επιβάτες της πτήσης IB 0513 της Iberia με κατεύθυνση από την Λα Κορούνια στη Μαδρίτη, καθώς έγιναν αποδέκτες ενός ακριβού δώρου.

Το δώρο, ένα Galaxy Note 8, δόθηκε από την θυγατρική της Samsung στην Ισπανία, σε συνεργασία με την ισπανική αεροπορική εταιρεία. Τα κινητά παρέδωσαν στους επιβάτες οι αεροσυνοδοί (οι οποίες επίσης έλαβαν από ένα η κάθε μία) χρησιμοποιώντας τα ειδικά καροτσάκια και τους δίσκους που χρησιμοποιούν για να μοιράσουν γεύματα. 
Υπήρχε και ένα σημείωμα που έγραφε: “Πριν από έναν χρόνο σας ζητήσαμε να απενεργοποιήσετε την συσκευή σας, σήμερα σας καλωσορίζουμε με το νέο μας μοντέλο εν ώρα πτήσης”.


Η εν λόγω προωθητική ενέργεια είχε ιδιαίτερη σημασία καθώς αποσκοπούσε να κάμψει την αρνητική δημοσιότητα που είχε προκύψει από το αποτυχημένο, όπως αποδείχθηκε, Note 7 εξαιτίας περιστατικών ανάφλεξης της μπαταρίας του, καθώς και την απαγόρευση της μεταφοράς του κατά τη διάρκεια πτήσεων, για λόγους ασφαλείας. 

Τετάρτη, 25 Οκτωβρίου 2017

Πώς η Κάλας και άλλοι ''τρελοί'' έσωσαν την Apple από την χρεοκοπία...

Μπορεί μία μόνο διαφημιστική καμπάνια να σώσει μία εταιρεία από βέβαιη πτώχευση; Ναι, είναι η απάντηση.
Αν ανατρέξουμε πίσω στο 1997, θα βρούμε την Apple στα πρόθυρα της πτώχευσης. Τότε ο Στιβ Τζομπς, που είχε επιστρέψει ως μεσσίας στην επιχείρηση που κάποτε είχε ιδρύσει, ανέθεσε σε μία διαφημιστική εταιρεία την αναζήτηση μιας πρωτοποριακής καμπάνιας, που θα έσωζε την εμβληματική εταιρεία από τη χρεοκοπία.
Τι το ξεχωριστό είχε η εν λόγω καμπάνια; Δεν έδειχνε ούτε έναν υπολογιστή. Κοινώς δεν πρόβαλλε κανένα προϊόν της Apple, πρόβαλλε μόνο αξίες. Η διαφημιστική εταιρεία είχε την ιδέα του ευρηματικού σλόγκαν και της διασύνδεσης του brand με προσωπικότητες που άφησαν το ιστορικό τους αποτύπωμα στον 20 αιώνα, σκεπτόμενοι διαφορετικά.
Έδειχνε όλες τις ιδιοφυΐες του κόσμου, από τον Μπομπ Ντίλαν και τη Μαρία Κάλας ως τον Μαχάτμα Γκάντι και τον Μοχάμεντ Αλι, και μιλούσε για όραμα και δημιουργικότητα. Οι περισσότεροι ήταν προσωπικοί ήρωες του Τζομπς. Δημιουργικοί άνθρωποι που ρίσκαραν, αψήφησαν την αποτυχία και στοιχημάτισαν την καριέρα τους ενεργώντας διαφορετικά
Τα δύο ασπρόμαυρα μονόλεπτα τηλεοπτικά σποτ http://www.youtube.com/watch?v=GEPhLqwKo6g επενδύονταν με αφήγηση του ηθοποιού Ρίτσαρντ Ντρέιφους («διότι οι άνθρωποι που είναι αρκετά τρελοί να νομίζουν ότι μπορούν να αλλάξουν τον κόσμο είναι εκείνοι που το κάνουν») και έκλεινε με τη μαύρη κάρτα με το διάσημο, πια, σλόγκαν Think Different (σκέψου διαφορετικά). Το μότο ήταν εμπνευσμένο από το μότο της IBM «Think».
Η απήχηση της διαφημιστικής καμπάνιας, που διατηρήθηκε μέχρι το 2002, ήταν εντυπωσιακή. Όχι μόνο κέρδισε το βραβείο Emmy ως η καλύτερη τηλεοπτική διαφήμιση, αλλά βοήθησε την Apple, ένα μόλις χρόνο μετά, να επιστρέψει στην κερδοφορία.


Τρίτη, 24 Οκτωβρίου 2017

Ενας εύκολος και ανέξοδος τρόπος για να ξεχωρίσετε στο μυαλό των πελτών σας

Λένε ότι η λεπτομέρεια κάνει τη διαφορά. Πράγματι, μια από τις βασικές αρχές εξυπηρέτησης του πελάτη είναι να τον ευχαριστήσετε που σας επέλεξε. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με διάφορους τρόπους (π.χ. λεκτικά, αποστολή newsletter), ή να ακολουθηθεί μια πιο ρηξικέλευθη προσέγγιση, όπως έκανε ο Γρηγόρης στο Μαρούσι (βλ. φωτογραφία).

Μην ξεχνάτε ότι αυτό είναι συνήθως το τελευταίο μήνυμα που λαμβάνει ο πελάτης μετά την επίσκεψή του στις εγκαταστάσεις σας. 

Μία δυνατή τελευταία εντύπωση θα μπορούσε να αποτυπωθεί πιο εύκολα στη συνείδηση των πελατών σας και να ενδυναμώσει το brand σας.

Κυριακή, 22 Οκτωβρίου 2017

Mετατρέποντας τον δυσαρεστημένο πελάτη στον καλύτερο διαφημιστή

Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να αποφύγει την έκφραση των παραπόνων και της δυσαρέσκειας από μέρους των πελατών. Τα παράπονα εμφανίζονται όταν οι εμπειρίες των πελατών είναι μικρότερες από τις προσδοκίες τους. Μην ξεχνάμε ότι πίσω από κάθε δυσαρεστημένο πελάτη που εκφράζει ένα παράπονο κρύβονται  δεκάδες άλλοι που δεν μπαίνουν στον κόπο να το εκφράσουν. Η σωστή διαχείριση των παραπόνων και η εφαρμογή ενός μηχανισμού αντιμετώπισης δίνει ένα σημαντικό πλεονέκτημα που θα κάνει την επιχείρηση πιο ανταγωνιστική.

Ένα τέτοιο παράδειγμα επιχείρησης που άμεσα και εύστοχα αντιμετώπισε την έντονη δυσαρέσκεια ενός πελάτη, μετατρέποντάς το παράπονο σε πλεονέκτημα, συνιστά ένα ξενοδοχείο πέντε αστέρων στην Αθήνα.
Δυσαρεστημένος πελάτης κάλεσε από το δωμάτιό του στην υποδοχή και φωνάζοντας ζήτησε να μιλήσει με τον διευθυντή του ξενοδοχείου για την απαράδεκτη όπως είπε κατάσταση που αντιμετώπισε από την πρώτη μέρα της διαμονής του. Το θέμα ανέλαβε να επιλύσει ο Duty Manager του ξενοδοχείου, με τον οποίο συνδέθηκε ο πελάτης στην τηλεφωνική του γραμμή. Ο πελάτης βρίζοντας και φωνάζοντας εξήγησε στον Duty Manager πως αντιμετώπιζε τρία σημαντικά προβλήματα. Την πρώτη μέρα της διαμονής, μπαίνοντας στο δωμάτιο θέλησε να κάνει ένα ντους, διαπιστώνοντας προς δυσαρέσκειά του πως το νερό ήταν κρύο και συνέχισε να είναι κρύο για την υπόλοιπη μέρα.

Προσπάθησε να συγκρατήσει την αρνητική του προδιάθεση και να αποφύγει να παραπονεθεί στο ξενοδοχείο θεωρώντας το θέμα παροδικό. Τη δεύτερη μέρα όμως, δε μπόρεσε να συγκρατήσει τον θυμό του, καθώς προς έκπληξή του διαπίστωσε πως το νερό ήταν ακόμα παγωμένο, το air condition είχε εξαιρετικά χαμηλή απόδοση κάνοντας το δωμάτιο να βράζει από τη ζέστη, ενώ το κερασάκι στην τούρτα ήταν η κατσαρίδα που πέρασε δίπλα από το τηλέφωνό του την ώρα που εκνευρισμένος καλούσε στην υποδοχή για να παραπονεθεί.

Ο Duty Manager άφησε τον πελάτη να μιλήσει και να εκφραστεί ελεύθερα, ενώ κατά την περιγραφή του ο πελάτης εξαπέλυε βρισιές και απειλές ότι θα καλέσει την αστυνομία και το υγειονομικό. Μόλις η περιγραφή του πελάτη ολοκληρώθηκε χωρίς διακοπή, ο Duty Manager απευθύνθηκε στον πελάτη χρησιμοποιώντας το όνομά του, λέγοντάς του ότι είναι ειλικρινά πολύ στεναχωρημένος και εκνευρισμένος συγχρόνως και πως θα μεταβεί άμεσα στο δωμάτιό του, μη δίνοντας άλλα περιθώρια για άσκοπες τηλεφωνικές συνομιλίες και απολογίες.

Κλείνοντας το τηλέφωνο, ο Duty κάλεσε την Executive Housekeeper, τον Τεχνικό και έναν Βοηθό και όλοι μαζί κατευθύνθηκαν στο δωμάτιο του πελάτη. Η επιλογή του αριθμού των ατόμων που τον συνόδευσαν στο δωμάτιο δεν ήταν τυχαία, καθώς αποσκοπούσε στο να περαστεί το μήνυμα στον πελάτη ότι το πρόβλημά του αντιμετωπίζεται με την ανάλογη σοβαρότητα.

Μπαίνοντας στο δωμάτιο, απολογήθηκαν για την ταλαιπωρία, πρόθυμοι να επιλύσουν τα προβλήματα. Ο πελάτης άμεσα έριξε τους τόνους, λέγοντας πως δεν ήθελε να τους αναστατώσει τόσο (στην ψυχολογία ονομάζεται αντιστροφή συναισθημάτων). Ενώ η Housekeeper ασχολείτο με το θέμα των εντόμων και ο Τεχνικός επιδιόρθωσε το Air Condition και το πρόβλημα του νερού, ο Duty Manager απασχολούσε τον πελάτη και του πρότεινε να μεταφερθεί σε αναβαθμισμένο δωμάτιο υψηλότερης κατηγορίας τονίζοντας πως ο ίδιος αλλά και ο Βοηθός θα βοηθήσουν στην γρήγορη μεταφορά του σε καινούριο δωμάτιο που ήδη είχε ετοιμαστεί. Ο πελάτης επέμεινε να μείνει στο δωμάτιό του και αφού τα προβλήματα επιλύθηκαν, οι υπάλληλοι αποχώρησαν, απολογήθηκαν για τελευταία φορά και ο Manager ευχαρίστησε τον πελάτη που τον ενημέρωσε άμεσα για τα προβλήματα που αντιμετώπιζε.

Είκοσι λεπτά αργότερα, ο Manager κάλεσε στο τηλέφωνο τον πελάτη ρωτώντας αν όλα είναι καλά, παίρνοντας την απάντηση πως για την ώρα όλα ήταν καλά. Για την ταλαιπωρία, του προσφέρθηκαν στο δωμάτιό του φρέσκα κομμένα φρούτα και γλυκά. Το επόμενο πρωί, αφού ενημερώθηκε πως ο πελάτης έχει ξυπνήσει και έχει πάρει πρωινό, ο Duty κατευθύνθηκε στο δωμάτιο του πελάτη και πάλι για να επιβεβαιώσει πως όλα είναι καλά, αντιμετωπίζοντας την έκπληξη και τη χαρά του πελάτη για το προσωπικό ενδιαφέρον.
Το περιστατικό αυτό έλαβε χώρα πριν πέντε χρόνια. Εκτοτε, ο πελάτης αυτός δεν έχει επισκεφθεί άλλο ξενοδοχείο στην Αθήνα στα επαγγελματικά του ταξίδια, όντας από τους πιο τακτικούς πελάτες μέχρι σήμερα. Μάλιστα, μερικές φορές, όταν ανακαλεί το περιστατικό, ισχυρίζεται πως ποτέ ξανά δεν έχει συναντήσει τέτοια αντιμετώπιση.


Πηγή: εξαιρετική εργασία για το μάθημα του Mάρκετινγκ της Αλεξάνδρας Ιωαννίδου

Μπιφτεκάαατσι. Οταν η προχειρότητα βασιλεύει και ο επαγγελματισμός πάει περίπατο...

Η ιστορία είναι παλιά αλλά καταδεικνύει την προχειρότητα και την έλλειψη επαγγελματισμού που διέπει ορισμένους δήθεν επαγγελματίες.

Για τα βαφτίσια της κόρης μου είχαμε επιλέξει να δειπνήσουμε (συνολικά 40 άτομα) στο κρητικό εστιατόριο Μπιφτεκάαατσι, στον Χολαργό. Είπαμε τουλάχιστον, παρά τις αλμυρές τιμές που είχε (ωστόσο, το περιβάλλον ήταν άκρως συμπαθητικό και η ποιότητα των προσφερόμενων προϊόντων αρκετά καλή), τα χρήματα να πάνε σε έναν πατριώτη, από το νησί.

Στην πρώτη, λοιπόν, διερευνητική συνάντηση που είχαμε, δεν εμφανίστηκε ο ιδιοκτήτης (ισχυρίστηκε ότι το ξέχασε), με τον οποίο είχαμε συνεννοηθεί στο τηλέφωνο, και άφησε στη θέση του έναν υπάλληλό του. Ηταν η πρώτη ένδειξη ερασιτεχνισμού…
Συμφωνήσαμε για τρεις επιλογές πιάτων, οι οποίες, όταν φθάσαμε, έγιναν η εξής μία «μπιφτέκια» (μας είπαν ότι έγινε μπέρδεμα και ότι τα υπόλοιπα διοχετεύτηκαν σε άλλα τραπέζια, έλεος). Δεύτερη ένδειξη…

Εμφανώς δυσαρεστημένοι (ψύχραιμοι ωστόσο λόγω της περίστασης) από το αναπάντεχο αυτό γεγονός, καθώς οι καλεσμένοι μας δεν είχαν επιλογές, ζητήσαμε (ή μάλλον απαιτήσαμε) 10 πιάτα ψαρονέφρι, τα οποία, όπως διαπιστώσαμε στο τέλος, μας τα χρέωσαν (συνολικά μας χρέωσαν 1.350 ευρώ). Τρίτη ένδειξη…

Αξίζει να σημειωθεί ότι ο ιδιοκτήτης δεν ζήτησε καν συγγνώμη, ούτε εκείνη τη στιγμή ούτε αργότερα, που μας κατέστρεψε μία από τις πιο σημαντικές στιγμές της ζωής μας. Τέταρτη ένδειξη…

Ας είμαστε ειλικρινείς, οι καταναλωτές δεν έχουν την απαίτηση να είσαι τέλειος και όλα να πάνε κατ’ ευχήν, έχει όμως την απαίτηση όταν τα πράγματα στραβώσουν να είσαι εκεί και να τα διορθώσεις. Δυστυχώς στο Μπιφτεκάαατσι δεν το γνωρίζουν αυτό…

Η ιστορία των μπισκότων Παπαδοπούλου

Με τα μπισκότα Παπαδοπούλου μεγάλωσαν γενιές και γενιές Ελλήνων. Στο δικό μας μυαλό, αλλά και των πατεράδων μας και των παππούδων μας, στο άκουσμα της λέξης «μπισκότο» ανατρέχουμε συνειρμικά σε ένα όνομα: Παπαδοπούλου. Και όμως τα πράγματα θα μπορούσαν να ήταν πολύ διαφορετικά, αν ένα τυχαίο συμβάν δεν σημάδευε ανεξίτηλα την επιχειρηματική διαδρομή της οικογένειας Παπαδοπούλου
Κωνσταντινούπολη, 1916. Η Μαρία Παπαδοπούλου, διάσημη στις γειτονιές της Πόλης για τα γευστικότατά της σπιτικά μπισκότα, αποφασίζει να πειραματιστεί με δύο νέα συστατικά: σόδα και αμμωνία. Στόχος της ήταν να παρασκευάσει κάτι ανώτερο σε σχέση με τα αγγλικά μπισκότα που ήταν τόσο της μόδας στην Κωνσταντινούπολη. Αυτή βέβαια επιθυμεί τα δικά της να είναι τετράγωνα, γνωστά με την ονομασία pettit beure (πτι μπερ), πιο αφράτα και να τρίβονται στο στόμα. Πειραματιζόμενη ακατάπαυστα στην φτωχική της κουζίνα, καταφέρνει τελικά να παρασκευάσει τα μπισκότα πάνω στα οποία η οικογένειά της θα χτίσει τον επιχειρηματικό της μύθο.
Τότε ήταν που σκέφτηκε να εκμεταλλευτεί εμπορικά αυτό το πηγαίο ταλέντο της, προκειμένου να εξασφαλίσει ένα καλύτερο αύριο για την οικογένειά της. Στην προσπάθειά της αυτή έχει αρωγό τα τρία της παιδιά, Ευάγγελο, Νίκο και Θεόφιλο, τα οποία εξορμούν στις γειτονιές με το κασελάκι στα χέρια για να πουλήσουν τα πτι μπερ. Το αποτέλεσμα τη δικαιώνει, αφού ήδη από την πρώτη μέρα τα παιδιά επιστρέφουν σπίτι έχοντας ξεπουλήσει τη πραμάτεια τους και με πολλές παραγγελίες για την επόμενη ημέρα.
Τον πρώτο καιρό, τα τρία αδέρφια πουλούσαν περίπου 50 κιλά μπισκότα την ημέρα, ενώ λίγους μόλις μήνες μετά η ημερήσια παραγωγή στην κουζίνα της Μαρίας Παπαδοπούλου υπερβαίνει τα 500 κιλά, εξασφαλίζοντας ένα ικανοποιητικό εισόδημα για την οικογένεια, που σιγά σιγά ανανεώνει τον εξοπλισμό της προκειμένου να αυξήσει την παραγωγική δυναμικότητά της.
Δυστυχώς, η Μικρασιατική Καταστροφή θα βάλει ένα –προσωρινό- τέλος στα όνειρα της οικογένειας για μια καλύτερη ζωή. Το 1922, η κυρία Παπαδοπούλου, μόνη της πια, αφού ο σύζυγός της έχει πεθάνει, και με τα τρία ανήλικα παιδιά της επιβιβάζονται σε ένα καράβι με προορισμό τη Μασσαλία. Όταν το καράβι δέσει στο υποανάπτυκτο τότε λιμάνι του Πειραιά για ανεφοδιασμό, η οικογένεια κατεβαίνει και οδεύει σε ένα καφενεδάκι όπου παραγγέλνει καφέ και μπισκότα. Έκπληκτος ο σερβιτόρος, της διαμηνύει ότι δεν γνωρίζει τι εστί «μπισκότο». Αυτό ήταν. Σε μια στιγμή ιδιοφυίας, η μητέρα παίρνει τη μεγάλη απόφαση να παραμείνουν στην Ελλάδα, ώστε να μάθουν τους Έλληνες να τρώνε μπισκότα, τα οποία έως τότε ήταν είδος πολυτελείας.
Σε ένα μικρό διαμέρισμα, που της παραχώρησε το κράτος, σε προσφυγική πολυκατοικία στο Λυκαβηττό, η οικογένεια προσπαθεί να ξαναστήσει τη ζωή της. Αγοράζοντας ένα μικρό φούρνο και προμηθευόμενη σόδα και αμμωνία από το φαρμακείο του Μαρινόπουλου, η κυρία Παπαδοπούλου στρώνεται ξανά στη δουλειά. Τα ενήλικα πια παιδιά της επιδίδονται σε αυτό που γνωρίζουν καλά: τη διανομή και τη διάδοση των πτι μπερ στους δρόμους της Αθήνας.
Η ανταπόκριση είναι κάτι παραπάνω από εντυπωσιακή. Όλοι μιλούν με τα καλύτερα λόγια γι’ αυτά τα τετράγωνα μπισκοτάκια με τα δοντάκια, τα οποία σύντομα εξοβελίζουν το παραδοσιακό παξιμάδι. Από στόμα σε στόμα, το μαντάτο μαθαίνεται και η ζήτηση απογειώνεται, όπως και η νεοσύστατη οικοτεχνία που πλέον μετατρέπεται σε βιοτεχνία. Μαζί της εκσυγχρονίζεται και το σύστημα διανομής, αφού τα μπισκότα, πέρα από την πώληση στους δρόμους με το παραδοσιακό καροτσάκι, διατίθενται και από κεντρικά καταστήματα της Αθήνας.
Τα καλύτερα όμως δεν είχαν έρθει ακόμη. Με επικεφαλής τον Ευάγγελο Παπαδόπουλο, που έχει ήδη ξεχωρίσει για το επιχειρηματικό του δαιμόνιο, η επιχείρηση θα είναι από τις πρώτες στην Ελλάδα που χρησιμοποιεί τη διαφήμιση, ενώ εργοστάσια θα αρχίσουν να ανεγείρονται σε διάφορα σημεία της Ελλάδας προκειμένου να καλυφθεί η συνεχώς αυξανόμενη ζήτηση. Εν τω μεταξύ, η γκάμα προϊόντων θα εμπλουτιστεί με νέα είδη (σήμερα φθάνει τα 150 διαφορετικά προϊόντα), με πιο εμβληματικά τα μπισκότα Μιράντα (το 1930), τα Cream Crackers (το 1935), αλλά και τα Caprice (το 1974), τα οποία αποτελούν το όχημα για την -επιτυχημένη- παρουσία της εταιρείας και εκτός συνόρων.
Το 1972, ο Ευάγγελος Παπαδόπουλος θα εμπνευστεί και το σήμα της εταιρείας, όταν θα δημιουργήσει ένα πρωτότυπο σκίτσο, το γνωστό σε όλους μας Π (στη βάση του οποίου αναγράφεται το 1922, έτος ίδρυσης της εταιρείας), πλαισιωμένο στην κορυφή από τέσσερις φιγούρες να κρατώνται χέρι χέρι. Ήταν τα τέσσερα παιδιά του, δύο αγόρια και δύο κορίτσια, τα οποία κατά κάποιο τρόπο αντιπροσώπευαν τον ευσεβή του πόθο η επιχείρηση να παραμείνει και στο μέλλον οικογενειακή.
Σήμερα, τα μπισκότα Παπαδοπούλου, υπό την καθοδήγηση της τρίτης πλέον γενιάς, παραμένουν ελληνικά και κατέχουν ηγετική θέση στην διαρκώς αναπτυσσόμενη αγορά μπισκότου, ξεπερνώντας το 70% των συνολικών πωλήσεων του κλάδου, δικαιώνοντας έτσι τον Ευάγγελο Παπαδόπουλο, κατά πολλούς «γενάρχη του ελληνικού μπισκότου», που κάποτε είχε πει: «το μπισκότο είναι τροφή για όλους τους ανθρώπους, για όλες τις ηλικίες, για όλες τις ώρες».

Σάββατο, 21 Οκτωβρίου 2017

O Mr Jumbo και η "τρύπια σαμπρέλα"...

Την εβδομάδα που μας πέρασε αναπαράχθηκε από τα οικονομικά μέσα η καυστική δήλωση του ιδρυτή των Jumbo, Απόστολου Βακάκη, ο οποίος –με αφορμή τα μέτρια οικονομικά αποτελέσματα του ομίλου στην ελληνική αγορά (σε αντίθεση με τις ξένες αγορές, όπως τη Ρουμανία, όπου η εταιρεία σπάει το ένα ρεκόρ μετά το άλλο)- χαρακτήρισε τη χώρα «τρύπια σαμπρέλα». «Μόλις πάει να βάλει κάποιος λίγο αέρα, ξανά αδειάζει» συμπλήρωσε, ενώ πρόσθεσε ότι «η χώρα πτώχευσε γιατί υπηρετούσε πτωχευμένες ιδέες, οι οποίες παραμένουν στο προσκήνιο».

Ο Mr. Jumbo, ένας άκρως επιτυχημένος επιχειρηματίας (αν κρίνουμε από τα οικονομικά μεγέθη του ομίλου, ο οποίος ακόμη και εν μέσω κρίσης επέδειξε ανθεκτικότητα), φυσικά έχει δίκιο όσον αφορά τις δηλώσεις του περί «τρύπιας σαμπρέλας» και «πτωχευμένων ιδεών».

Ωστόσο, δεν θα μου προκαλούσε καμία έκπληξη αν τα λόγια αυτά προέρχονταν από κάποιον άλλο μεγαλοεπιχειρηματία (π.χ. Σκλαβενίτη, Καρέλια), όχι από τον Mr Jumbo.

Αλήθεια, Mr Jumbo, πόσα από τα προϊόντα που πουλάτε παράγονται στην «τρύπια σαμπρέλα», δημιουργώντας έτσι νέες θέσεις εργασίας;  (Η ερώτηση είναι ρητορική).

Οι υπάλληλοί σας, αν δεν κάνω λάθος, πληρώνονται με το βασικό μισθό (μολονότι τα οικονομικά σας μεγέθη ευημερούν - οι πωλήσεις του ομίλου κατά την οικονομική χρήση που έληξε στις 30 Ιουνίου, αυξήθηκαν κατά 6,88% και ανήλθαν στα 681,43 εκατ. ευρώ), χωρίς μπόνους και με τετράωρη εργασία. Είναι οι πιο κακοπληρωμένοι στον κλάδο, έχοντας οι ίδιοι πολλάκις καταγγείλει τις συνθήκες εργασίας.

Η εταιρεία σας, επίσης, δεν φημίζεται για την ποιοτική εξυπηρέτηση του πελάτη, με τα παράπονα και τις αρνητικές κριτικές να κατακλύζουν το διαδίκτυο. Εξάλλου, οι πολιτικές σας είναι τέτοιες ώστε να προστατεύεται ο Ομιλος, όχι ο πελάτης. Για εσάς «ο πελάτης απλώς δεν έχει δίκιο».

Αλήθεια Mr Jumbo, πότε ήταν η τελευταία φορά που η εταιρεία σας επέδειξε κοινωνική ευαισθησία (πολύ φοβάμαι ότι η έννοια της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης είναι παντελώς άγνωστη σε εσάς); Πότε δωρίσατε λίγα από τα εκατομμύρια των κερδών σας σε ιδρύματα ή σε παιδάκια-νοικοκυριά που διαβιούν στην «τρύπια σαμπρέλα» και δυσκολεύονται να τα βγάλουν πέρα; Και αυτή η ερώτηση είναι ρητορική.

Ακόμα και την αποφράδα εκείνη μέρα, που βιώσατε μία ανείπωτη τραγωδία που συγκλόνισε το πανελλήνιο, εσείς επιλέξατε να κρυφτείτε. Ενας άνδρας σαν εσάς με τόσο μεγάλη επιρροή θα μπορούσε να βγει και να μιλήσει για τους θανάσιμους κινδύνους που κρύβει η υπερβολική ταχύτητα, να εγκαινιάσει μία καμπάνια για την αντιμετώπιση της μάστιγας που θερίζει ζωές κάθε χρόνο, να συστήσει κάποιο ίδρυμα (όπως το Ινστιτούτο Πάνος Μυλωνάς) προκειμένου να επιμορφώσει μικρούς και μεγάλους σχετικά με την ασφαλή οδήγηση.

Σε εσάς κε Βακάκη δεν επιβλήθηκε πρόστιμο 100.200 ευρώ και 18μηνη φυλάκιση με τριετή αναστολή, καθώς συνεισφέρατε στην «ανάπλαση» αναδασωτέας περιοχής συνολικής έκτασης τεσσάρων στρεμμάτων (η «ανάπλαση» αφορούσε την εναπόθεση μπάζων που προήλθαν από τις εκσκαφές για την κατασκευή πισίνας ολυμπιακών διαστάσεων στη βίλα του επιχειρηματία στην Κηφισιά);

Εχετε δίκιο κε Βακάκη, η Ελλάδα είναι μια «τρύπια σαμπρέλα», ωστόσο, ας είμαστε ειλικρινείς, αν υπήρχαν σε αυτή τη χώρα περισσότεροι "ευσυνείδητοι" επιχειρηματίες, που σέβονται τον πελάτη, το προσωπικό τους και το περιβάλλον-κοινωνία, τότε οι τρύπες αυτής «σαμπρέλας» θα ήταν σαφώς λιγότερες, ίσως και να είχαν επουλωθεί πλήρως. 
Και εσείς, με όλο το σεβασμό, μπορεί να είστε ένας άκρως επιτυχημένος επιχειρηματίας, που προσαρμόζεται πάραυτα στα κελεύσματα των καιρών, ωστόσο, για το "ευσυνείδητος" έχω τις αμφιβολίες μου...

Akapnos.gr. Aναζητώντας άκαπνα μπαρ και εστιατόρια

«Απαγορεύεται πλήρως το κάπνισμα και η κατανάλωση προϊόντων καπνού σε όλα τα καταστήματα υγειονομικού ενδιαφέροντος, ιδίως τα καταστήματα παρασκευής και προσφοράς φαγητών, ποτών, γλυκισμάτων, κάθε είδους παρασκευασμάτων γάλακτος, μικτών καταστημάτων και κέντρων διασκέδασης». Ο εν λόγω αντικαπνιστικός νόμος έρχεται να μας ενθυμίσει ότι στην Ελλάδα νόμοι υπάρχουν, απλώς δεν εφαρμόζονται.

Το παράπονο μιας σημαντικής μερίδας πληθυσμού (π.χ. νέες οικογένειες και εν γένει οικογένειες με μικρά παιδιά, τουρίστες, άτομα που έχουν ζήσει ή ταξιδέψει στο εξωτερικό, αλλά και καπνιστές που επιθυμούν να δειπνήσουν σε ένα «καθαρό» περιβάλλον), όπως διατυπώνεται μέσα από τα social media, τα blοgs ή το TripAdvisor είναι «πού θα μπορούσε να δειπνήσει χωρίς να πήξει στον καπνό;».

Είναι χαρακτηριστικό ότι στο Facebook έχουν δημιουργηθεί σχετικές ομάδες που ενημερώνουν τα μέλη τους για «άκαπνα» εστιατόρια. Αξίζει να σημειωθεί ότι, σύμφωνα με τα στοιχεία της Ευρωπαϊκής Στατιστικής Αρχής η Ελλάδα είναι η δεύτερη χώρα σε καπνιστές στην Ευρωπαϊκή Ένωση.

Σαφής ένδειξη ότι σταδιακά αλλάζει η νοοτροπία μας είναι το πλήθος των ανεξάρτητων και παράλληλων πρωτοβουλιών, για να καταγραφούν οι καφετέριες, τα μπαρ, και τα εστιατόρια όπου δεν επιτρέπεται το κάπνισμα.

Μία από αυτές είναι το akapnos.gr, που ξεκίνησε από τον Ελληνοαμερικανό Γιώργο Μπαλαφούτη και στηρίζεται από δύο ακόμη εθελοντές, την Ισαβέλλα Γεωργίου και τον Σταύρο Παπαδάκη, οι οποίοι έχουν αναλάβει το έργο του εντοπισμού των καταστημάτων που προσφέρουν «άκαπνη» διασκέδαση σε όλη την Ελλάδα.

Όλα ξεκίνησαν τον περασμένο Δεκέμβριο, όταν ο Γιώργος Μπαλαφούτης επέστρεψε από τη Νέα Υόρκη για να εργαστεί στη Microsoft. Είχε ήδη από τότε στο μυαλό του, όντας δραστήριος ενόσω ζούσε στην Αμερική στο χώρο του εθελοντισμού, ένα εγχείρημα που θα το «έτρεχε» παράλληλα με τη δουλειά του.

Ο στόχος του ήταν να καταρρίψει αυτό το στερεότυπο, την αντίληψη δηλαδή ότι σε αυτή τη δύσμοιρη χώρα, στο «Ελλαδιστάν» όπως την αποκαλούν απαξιωτικά, ο καθένας μπορεί να κάνει, κυριολεκτικά, ότι του καπνίσει.

Πρόκειται ουσιαστικά για ένα εγχείρημα που αποσκοπεί στη δημιουργία μιας μεγάλης λίστας άκαπνων καταστημάτων ανά την Ελλάδα. Στην ιστοσελίδα θα περιλαμβάνονται εστιατόρια, μπαρ και καφετέριες με αναρτημένη –υποχρεωτικά– επίσημη βεβαίωση από τους ιδιοκτήτες ότι στον εσωτερικό χώρο του καταστήματός τους δεν επιτρέπεται το κάπνισμα.

Η ομάδα ξόδεψε αναρίθμητες ώρες επικοινωνώντας με καταστηματάρχες ανά την Ελλάδα, όπου συχνά διαπίστωσε ότι οι περισσότεροι –ιδιαίτερα οι μικροί επιχειρηματίες- που εφάρμοσαν ή αποπειράθηκαν να εφαρμόσουν τον αντικαπνιστικό νόμο υπέστησαν, ελέω αθέμιτου ανταγωνισμού, σημαντική οικονομική ζημία.

Όσοι λοιπόν αναζητούν την άκαπνη ψυχαγωγία και θέλουν να απολαύσουν το φαγητό ή το ποτό τους χωρίς την αλλοίωση της οσμής ή της γεύσης που προκαλεί ο καπνός θα μπορούν, μέσα από τη σελίδα του akapnos.gr, να επιλέγουν πρώτα την κατηγορία του καταστήματος που τους ενδιαφέρει και στη συνέχεια, με τη βοήθεια του χάρτη, να το εντοπίζουν. Ο επισκέπτης της ιστοσελίδας έχει επίσης το δικαίωμα εκτός από το να προτείνει άκαπνα καφέ, εστιατόρια και μπαρ, να καταγγείλει ποια από τα άκαπνα καταστήματα που βρίσκονται ήδη στην ιστοσελίδα δεν τηρούν την άκαπνη πολιτική. Έτσι, η ιστοσελίδα δίνει φωνή στον κάθε επισκέπτη της και τη δυνατότητα να συμμετάσχει ενεργά σε αυτήν.

Μέχρι στιγμής, όπως με ενημέρωσε η κα Γεωργίου, έχουν εντοπισθεί 137 επιβεβαιωμένα καταστήματα στα οποία οι καπνίζοντες πρέπει να περάσουν σε εξωτερικό χώρο για να ανάψουν τσιγάρο, αριθμός που αντιστοιχεί μόλις στο 1% των καταστημάτων… Ωστόσο, ο αριθμός των άκαπνων καταστημάτων μάλλον είναι μεγαλύτερος, κάτι που αναμένεται να επιβεβαιωθεί όταν η πρωτοβουλία γίνει ευρέως γνωστή.

Πέμπτη, 19 Οκτωβρίου 2017

Η ιστορία των ξενοδοχείων Marriott

«Πρέπει να έχουµε τους υπαλλήλους µας ικανοποιηµένους. Αν αυτοί είναι ικανοποιηµένοι, τότε και οι πελάτες θα µείνουν ικανοποιηµένοι και θα µας προτιµήσουν ξανά». Ο Μπιλ Μάρριοτ, σε αντίθεση µε άλλους επιτυχηµένους επιχειρηµατίες της εποχής του, επιδείκνυε ιδιαίτερη φροντίδα για τους υπαλλήλους του, κυρίως σε όσους έρχονταν σε επαφή µε τους πελάτες. Αν κρίνουµε εκ του αποτελέσµατος, η συγκεκριµένη φιλοσοφία κρίνεται απολύτως επιτυχηµένη και ίσως να αποτελεί ένα µήνυµα προς οποιονδήποτε παραλήπτη…
Γεννηµένος την αυγή του 20ού αιώνα σε µία φάρµα του Όρεγκον της Αµερικής, ο Μπιλ Μάρριοτ ανέλαβε από µικρή ακόµη ηλικία διάφορες εργασίες της φάρµας, όπως να φυτεύει ζαχαρότευτλα και να προσέχει τα πρόβατα της οικογένειας. Πριν ακόµη συµπληρώσει τα 13 του, είχε αρχίσει ήδη να συνθέτει το ηγετικό του προφίλ όταν ανέθεσε περιοχές στα µικρότερά του αδέρφια µε σκοπό την παραγωγή λάχανου, µια ενασχόληση που του απέφερε 2.000 δολάρια. Ένα χρόνο αργότερα ο πατέρας του τού εµπιστεύτηκε να µεταφέρει µε το τρένο 3.000 πρόβατα για να τα πουλήσει.
Ο νεαρός όµως δεν ήταν γεννηµένος για να παραµείνει στη φάρµα, αφού οι φιλοδοξίες του ήταν µεγαλύτερες. Βαθύτατα θρησκόληπτος όπως ήταν, θήτευσε για δύο χρόνια στην Εκκλησία των Μορµόνων, στη Νέα Αγγλία, όπου του ανατέθηκαν ιεραποστολικές εργασίες. Περπατώντας µια µέρα στο κέντρο της πόλης, πρόσεξε όλους αυτούς τους τουρίστες και τους ντόπιους που έκαναν τη βόλτα τους στα µαγαζιά, όταν του ήρθε η ιδέα να ανοίξει ένα µαγαζί που θα προσφέρει ποτά από ρίζες φυτών. Η ιδέα του τελικά υλοποιήθηκε στις 20 Μαΐου 1927, την ίδια µέρα που ο Τσαρλς Λίντµπεργκ ξεκινούσε το ιστορικό του ταξίδι προς την Ευρώπη, όταν άνοιξε ένα µικρό µαγαζί, το οποίο µόλις που χωρούσε εννέα σκαµπό. Μάλιστα, για να προσελκύσει πελατεία, τοποθέτησε ένα ραδιόφωνο δίπλα στην είσοδο, ώστε το κοινό να ενηµερώνεται για τις τελευταίες εξελίξεις γύρω από το ταξίδι του θρυλικού αεροπόρου.
Οι δουλειές πήγαιναν αρκετά καλά τις ζεστές µέρες του καλοκαιριού, ενώ τις κρύες µέρες του χειµώνα ο Μάρριοτ πρόσθεσε στο µενού και µεξικάνικο φαγητό, που πίστευε ότι έλειπε από την περιοχή, ελπίζοντας να προσεγγίσει οικογένειες της µεσαίας τάξης. Η επιτυχία ήταν άµεση και µέσα σε δύο χρόνια άνοιξαν δύο ακόµη εστιατόρια, τα οποία διέθεταν µια επαναστατική καινοτοµία, αφού ήταν τα πρώτα drive-in µαγαζιά.
Για τα επόµενα 58 χρόνια της ζωής του, µέχρι το θάνατό του το 1985, ο Μπιλ Μάρριοτ δεν ξεκουράστηκε ποτέ. Ζούσε και ανέπνεε για την επιχείρησή του, η οποία είχε αρχίσει να επεκτείνεται σε άλλους κλάδους όπως ξενοδοχεία, catering αεροπορικών εταιρειών, µοτέλ, καζίνο, θεµατικά πάρκα και κρουαζιερόπλοια. Ακόµα και όταν το 1935 αρρώστησε από καρκίνο των λεµφαδένων και οι γιατροί του έδωσαν ένα χρόνο ζωής, ο πολυµήχανος επιχειρηµατίας δεν πτοήθηκε και συνέχισε να διοικεί το οικοδόµηµα που είχε φτιάξει. Η βαθιά του πίστη στο θεό, όπως ο ίδιος έλεγε, τον θεράπευσε και του έδωσε ακόµα µισό αιώνα ζωής, αρκετό για να εδραιωθεί στο χώρο του και να αφήσει τη δική του ανεξίτηλη σφραγίδα.

Ο ίδιος απέδωσε την επιτυχία του στους υπαλλήλους του, στους οποίους συµπεριφερόταν σαν να ήταν µέλη της οικογένειάς του. Όταν κάποιος αρρώσταινε, αυτός τον επισκεπτόταν. Όταν κάποιος είχε πρόβληµα, αυτός ήταν εκεί για να ακούσει και να βοηθήσει. Όταν επισκεπτόταν κάποιο από τα εστιατόρια της αλυσίδας, πάντα χαιρετούσε όλους τους εργαζοµένους, στους οποίους απευθυνόταν µε το µικρό τους όνοµα. Είχε, µάλιστα, φθάσει σε σηµείο να προσλάβει ένα άτοµο για να διαπιστώσει αν οι υπάλληλοι ήταν ικανοποιηµένοι και αν οι µάνατζερ τους φέρονταν καλά. Εν κατακλείδι, ο Μάρριοτ υιοθέτησε µια ανατρεπτική φιλοσοφία, αφού συµπεριφερόταν καλύτερα στους υπαλλήλους του παρά στο µάνατζµεντ της εταιρείας.
Σε µεγάλο βαθµό, πάντως, η επιτυχία του χρεώνεται στη διορατικότητα και το δαιµόνιο επιχειρηµατικό πνεύµα που διέθετε. Επέλεγε τοποθεσίες για τα εστιατόριά του δίπλα σε γέφυρες, τονίζοντας ότι µπορεί να φτιαχτούν πιο σύγχρονοι αυτοκινητόδροµοι, όµως οι γέφυρες θα παραµείνουν στο ίδιο σηµείο. Αναγνώρισε από νωρίς, ήδη από τη δεκαετία του 1920, τη σηµασία του αυτοκινήτου στη ζωή των Αµερικάνων, άνοιξε τα πρώτα του καταστήµατα κοντά σε πολυσύχναστους δρόµους. Στη δεκαετία του 1930, όταν διαισθάνθηκε ότι το αεροπλάνο θα είναι το µέσο του µέλλοντος, άδραξε την ευκαιρία και άρχισε να παρέχει συσκευασµένα γεύµατα για τους επιβάτες.
Γνωρίζατε ότι...
Ο Μάρριοτ είχε ως αρχή να επισκέπτεται τα ξενοδοχεία και τα εστιατόριά του, όσο µακριά και αν βρίσκονταν, τέσσερις φορές το χρόνο, µια συνήθεια που δεν παρέλειψε ακόµα και όταν συνταξιοδοτήθηκε. Συνήθως πήγαινε απροειδοποίητα και επιθεωρούσε σχολαστικά τα πάντα: κάτω από τα τραπέζια, τις αποθήκες, τα µαγειρεία, ακόµα και τα ράφια για σκόνη. Ήταν τελειοµανής και απαιτούσε από τους µάνατζερ όλα να είναι στην εντέλεια.

Το 1985, όταν ο Μπιλ Μάρριοτ απεβίωσε, η εταιρεία του, που κάποτε ξεκίνησε από ένα µικρό µαγαζάκι που πρόσφερε ποτά, διέθετε 1400 εστιατόρια, 143 ξενοδοχεία ανά τον κόσµο, καθώς και δύο θεµατικά πάρκα, µε ετήσια έσοδα που έφθαναν τα 4,5 δισ. δολάρια. Αρκετά καλά για ένα χωριατόπαιδο που µεγάλωσε δίπλα στα πρόβατα.