Τρίτη, 31 Ιουλίου 2018

Yamaha. Μουσική, μοτοσικλέτες, γκολφ και... πισίνες


Αν ανήκεις σε εκείνη την (σπάνια) κατηγορία ανθρώπων που τους αρέσει να παίζουν πιάνο και να οδηγούν γρήγορες μηχανές (ελπίζω όχι ταυτόχρονα), τότε υπάρχει ένα brand που μπορεί να ικανοποιήσει και τα δύο σου ενδιαφέροντα. Τι, δεν με πιστεύεις; Αν το σκεφτείς λίγο (ή αν το Googlάρεις, αν και καλύτερα να μείνεις στην παρέα μας) θα δεις πως αυτό υπάρχει. Και είναι η Yamaha.

Το πως η Yamaha έφτασε σήμερα να φτιάχνει μουσικά όργανα και μοτοσυκλέτες, δύο εντελώς ασύνδετες, μεταξύ τους, κατηγορίες προϊόντων, κρύβει μια εξαιρετικά ενδιαφέρουσα ιστορία που μας πάει πίσω, στα τέλη του 19ου αιώνα. Τότε που ο Torakusu Yamaha (από τον οποίο, όπως καταλαβαίνεις, προέκυψε και το όνομα του brand) αρχίζει να ασχολείται με την ωρολογοποιία και αργότερα με τα ιατρικά όργανα, τα οποία και επισκευάζει.

Το 1884, ο Torakusu θα βρεθεί στην μικρή πόλη Hamamatsu. Κάποια στιγμή, ο διευθυντής του δημοτικού της πόλης του ζητάει να προσπαθήσει να φτιάξει το πνευστό όργανο του σχολείου. Αυτός όχι μόνο τα καταφέρνει, αλλά συνειδητοποιεί πως όργανα σαν κι αυτό θα έκαναν σημαντικές πωλήσεις σε όλη την Ιαπωνία. Φτιάχνει λοιπόν το δικό του πρωτότυπο και το πάει στο Πανεπιστήμιο Καλών Τεχνών του Τόκιο, διασχίζοντας βουνά και λαγκάδια. 

Πώς; Μα φυσικά κουβαλώντας το στους ώμους, με τη βοήθεια ενός καλαμιού.
Εντούτοις, η κριτική που θα ασκηθεί στο δημιούργημα του Torakusu θα είναι έντονη, λόγω του κακού κουρδίσματος. Με πείσμα, ξεκινώντας από το μηδέν και μελετώντας από το πρωί μέχρι το βράδυ για τέσσερις ολόκληρους μήνες, ο Torakusu θα τελειοποιήσει το όργανο. Με βάση αυτό, θα προκύψει μια μικρή κατασκευαστική εταιρεία μουσικών οργάνων, η Nipon Gaki. Με το πέρασμα των ετών αυτή θα μεγαλώσει και η φήμη της θα φτάσει ακόμα και στο εξωτερικό, ιδίως όταν αρχίζει να κατασκευάζει όρθια πιάνα και πιάνα με ουρά (όχι, δεν είναι αυτό που νομίζεις), αργότερα και κιθάρες (χωρίς ουρά).

Ο Torakusu Yamaha θα φύγει από την ζωή το 1916. Όταν θα ξεσπάσει ο Β' Παγκόσμιος Πόλεμος, η Nippon Gakki αναγκάζεται να σταματήσει την κατασκευή μουσικών οργάνων και να επικεντρωθεί στην κατασκευή δεξαμενών καυσίμων, τμημάτων από πτερύγια αεροπλάνων και άλλων «περίεργων» που μάλλον δεν σου χρειάζονται και δεν σε ενδιαφέρουν. Εκείνο όμως που σε ενδιαφέρει είναι πως οι μηχανές παραγωγής που χρησιμοποιούσε και η εμπειρία που θα αποκτήσει στις μεταλλουργικές τεχνολογίες θα την οδηγήσουν, μετά τον πόλεμο, στην ενασχόληση με τις μοτοσικλέτες.

Ας ξεκαθαρίσουμε όμως κάτι, για να μην πας σε λάθος εταιρεία και ζητήσεις λάθος προϊόν (αν και μάλλον θα ξέρουν που να σε κατευθύνουν): η εταιρεία δεν είναι μια, αλλά δύο. Πρόκειται για την Yamaha Corporation, που παράγει μουσικά όργανα (και άλλα), και την Yamaha Motor Company, που κατασκευάζει μοτοσυκλέτες (και άλλα). Την 1η Ιουλίου του 1955, το τμήμα μοτοσικλετών της Nippon Gakki μετατρέπεται σε ανεξάρτητη εταιρεία, την Yamaha Motor, ενώ το 1987, εκατό χρόνια από την ίδρυση της, η Nippon Gakki αλλάζει το όνομά της σε Yamaha Corporation. Δημιουργούνται, έτσι, οι «δύο Yamaha».

Οι μουσικές καταβολές του brand Yamaha είναι εμφανείς και στο λογότυπο, στο οποίο απεικονίζονται τρία διαπασών. Το λογότυπο αυτό χρησιμοποιείται και από τις δύο εταιρείες. Έχει όμως ενδιαφέρον το τι άλλο κατασκευάζουν αυτές. Έτσι λοιπόν, η Yamaha Corporation φτιάχνει μουσικά όργανα, μουσικό εξοπλισμό (όπως ενισχυτές και ηχεία) αλλά και... άλλα, όπως μπαστούνια του γκολφ. Η Yamaha Motor Company, από την άλλη, εκτός από μοτοσυκλέτες, κατασκευάζει θαλάσσιους κινητήρες, watercrafts, αυτοκίνητα γκολφ (όχι την μάρκα αλλά εκείνα τα περίεργα οχήματα που χρησιμοποιούνται στις πίστες γκολφ), snowmobiles, ηλεκτρικά ποδήλατα, πισίνες(!) κ.ά.

Κάπως έτσι λοιπόν, ένα brand του οποίου η ιστορία ξεκίνησε πριν από περίπου 130 χρόνια, έφτασε να συνδέει σήμερα το όνομα του με μοτοσικλέτες, μουσικά όργανα, ακόμα και μπαστούνια του γκολφ. Την επόμενη φορά λοιπόν που θα δεις στο δρόμο κάποιον να κάνει σούζες πάνω σε μια μηχανή της Yamaha, σκέψου τον Torakusu να κουβαλάει ένα μουσικό όργανο, κάπου στα βάθη της Ιαπωνίας...

Πηγή: εξαίρετο άρθρο του Χρήστου Κοτσακά στο epixeiro

Κυριακή, 29 Ιουλίου 2018

Κάψουλες από το μέλλον στα αεροδρόμια


Τι αναζητά ο πολυάσχολος και απαιτητικός ταξιδιώτης ενόσω περιμένει την πτήση του; Χαλάρωση και προσωπικό χώρο, σωστά;

Δύο Σλοβένοι επιχειρηματίες φαίνεται ότι έχουν τη λύση, καθώς δημιούργησαν τις κάψουλες Airpods, που παραπέμπουν σε ταινία επιστημονικής φαντασίας, οι οποίες αναμένονται να κάνουν πειραματικά την εμφάνισή τους στα ευρωπαϊκά αεροδρόμια το φθινόπωρο του2018 για να κάνουν το χρόνο αναμονής ανάμεσα στις πτήσεις πιο ευχάριστο.

Σχεδιασμένες έτσι ώστε να παρέχουν στους ταξιδιώτες ιδιωτικότητα και στιγμές χαλάρωσης, είναι εξοπλισμένες με πολυθρόνα-κρεβάτι και τηλεόραση με Netflix, σύστημα για την ανακύκλωση του αέρα αλλά και auto-cleaning (μηχανισμό αυτόματου καθαρισμού), ενώ προσφέρουν επίσης δυνατότητα φόρτισης ηλεκτρονικών συσκευών, Wi-Fi, ξυπνητήρι και χώρο για τις αποσκευές.

Σύμφωνα με τους εμπνευστές του, τα Airpods, που θα ενοικιάζονται προς 15 ευρώ την ώρα, μπορούν να μετακινηθούν με ευκολία από το ένα σημείο του αεροδρομίου στο άλλο. Αργότερα, αν το εγχείρημα ευημερήσει (αρχικά θα κατασκευαστούν 10-15 κάψουλες), θα δημιουργηθούν και διθέσιες κάψουλες.

Πέμπτη, 26 Ιουλίου 2018

ΣΥΓΓΝΩΜΗ. Η λέξη που δεν άκουσα...


ΣΥΓΓΝΩΜΗ

Είναι η λέξη που δεν έχω ακούσει ακόμη από επίσημα χείλη (αλλά και από όλους αυτούς που για δεκαετίες τώρα όχι μόνο δεν αντιμετώπισαν το πρόβλημα, αλλά επέτρεψαν να δημιουργηθεί μία χώρα που αρέσκεται να παραβιάζει οτιδήποτε). Είναι το ελάχιστο που έχουν να κάνουν, αλλά δεν το κάνουν.

Μία συγγνώμη όχι απαραίτητα για να παραδεχθούν την ανεπάρκειά τους (αν δεν το έχουν αντιληφθεί, τότε πέρα από επικίνδυνοι είναι και ηλίθιοι). Αν δε πιστεύουν ότι όλα λειτούργησαν ρολόι, ας ανοίξουν ένα βιβλίο διαχείρισης κρίσεων για να ξεστραβωθούν και να αντιληφθούν τη γύμνια τους.

Μία συγγνώμη επειδή δεκαετίες τώρα δεν μαθαίνουμε από τα λάθη μας, επαναλαμβάνοντάς τα με τραγικές κάθε φορά συνέπειες.

Μια συγγνώμη, που δεν σκύψαμε για να αντιμετωπίσουμε ένα πρόβλημα που χρονίζει και μας πονάει. Ενα πλάνο κρίσης, μία ομάδα από τους καλύτερους που θα ξέρει τι πρέπει να γίνει: α) πριν, β) κατά τη διάρκεια και γ) μετά την κρίση. Αντ' αυτού, κάθε κυβέρνηση φρόντιζε, για ψηφοθηρικούς λόγους, να διογκώσει τον δημόσιο τομέα.

Εστω, ρε παιδιά, μία ειλικρινή συγγνώμη για αυτό που ονομάστηκε η δεύτερη φονικότερη πυρκαγιά στον κόσμο στον 21ο αιώνα. Μία συγγνώμη για τις δεκάδες ψυχές που κάηκαν, για αυτούς που έμειναν πίσω, για τις περιουσίες που χάθηκαν, για μία, χωρίς τέλος, οικολογική καταστροφή που συντελείται δεκαετίες τώρα.

Φοβάμαι, πάντως, ότι αντί για συγγνώμη, σύντομα θα δούμε διάφορους μαϊντανούς (τους οποίους εμείς, οι άθλιοι, ψηφίσαμε), κάθε πολιτικής απόχρωσης, να τσακώνονται στα τηλεπαράθυρα, πάνω ακριβώς από τα αποκαΐδια...

Κυριακή, 22 Ιουλίου 2018

Η Burberry έκαψε (!) προϊόντα αξίας 32 εκατ. ευρώ...


Ως γνωστόν, οι τιμές στην ελεύθερη αγορά καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από το νόμο της προσφοράς και της ζήτησης. Όταν ένα προϊόν, για παράδειγμα, έχει μεγάλη ζήτηση ή χαμηλή προσφορά, η τιμή ανεβαίνει και αντιστρόφως. Υπάρχουν, βέβαια, και οι εξαιρέσεις του κανόνα. Μία από αυτές αφορά τα αγαθά πολυτελείας, εν προκειμένω την Burberry

Όπως αποκάλυψαν πρόσφατα οι Times, ο διάσημος οίκος μόδας πολυτελείας έκαψε (!) ρούχα και καλλυντικά αξίας 32 εκατ. ευρώ το 2017 (50% περισσότερα από το 2016), όσο δηλαδή κοστίζουν 20.000 καμπαρντίνες Burberry!

Για ποιο λόγο όμως η αγγλική εταιρεία, που φημίζεται για τις πανάκριβες καμπαρντίνες και τσάντες της, καταστρέφει τα προϊόντα της; Η απάντηση είναι απλή: για να μην πλήξει τη φήμη και την εικόνα της (η οποία σπιλώνεται και από τα κάθε λογής κλεμμένα ή πλαστά ρούχα της που κυκλοφορούν στην αγορά).

Τα προϊόντα που καταστράφηκαν (με ειδικές μεθόδους, για να μην επιβαρύνουν το περιβάλλον και προκαλέσουν τη μήνιν των περιβαλλοντικών οργανώσεων) ήταν αδιάθετα, διογκώνοντας τα αποθέματα της εταιρείας.  Ως εκ τούτου, για να μην πωληθούν σε τιμή ευκαιρίας και καταλήξουν «σε λάθος χέρια», καθότι το κοινό της είναι συγκεκριμένο και απαιτητικό, η Burberry ακολούθησε την πεπατημένη (την πολιτική καταστροφής των εμπορευμάτων ακολουθούν κι άλλες μεγάλες εταιρείες, όπως οι Montblanc, Cartier, Nike κ.ά.) και τα κατέστρεψε.

Αξίζει να σημειωθεί ότι η πρακτική της καταστροφής των αποθεμάτων έλκει την καταγωγή της από τα πρώτα χρόνια του επιχειρείν. Ενάμιση αιώνα πριν, ο Ισαάκ Σίνγκερ, της φερώνυμης εταιρείας, κατέστρεφε τις μεταχειρισμένες ραπτομηχανές ώστε να παρακινήσει τις νοικοκυρές να αγοράσουν τις νέες (και πιο ακριβές).

Παρασκευή, 20 Ιουλίου 2018

Η ιστορία του φαρμακείου του Μπακάκου

Το ιστορικό φαρμακείο του Μπακάκου στην Ομόνοια, υπήρξε για πολλές δεκαετίες το σημείο αναφοράς των Αθηναίων και όχι μόνο, οι οποίοι έδιναν εκεί το ραντεβού τους για να πάνε για ψώνια ή για να συναντηθούν με τους συγγενείς τους από την επαρχεία. Η φήμη του δε θα ξεπερνούσε τα σύνορα της χώρας και θα απλωνόταν ως την Αμερική. Όπως είχε εύγλωττα δηλώσει ο εκπρόσωπος του Τμήματος Υγείας του ΟΗΕ, όταν αντίκρισε για πρώτη φορά την επιχείρηση: ‘’Παράδειγμα προς μίμησιν δια την Αμερικήν όσον και δια την Ευρώπην αποτελεί το Φαρμακείον Μπακάκου’’.
   Το εμβληματικό φαρμακείο, που άνοιξε τις πύλες του το 1916 στην οδό Δώρου, στην Αθήνα, υπήρξε απόρροια της συνεργασίας δύο διαπρεπών επιστημόνων της εποχής: του χημικού Ανδρέα Σακαλή και του διορατικού φαρμακοποιού Πέτρου Μπακάκου. Οι δύο αυτοί άνδρες, με αρχικό κεφάλαιο 55.000 δραχμές, θα ένωναν τις δυνάμεις τους για να δημιουργήσουν όχι απλά ένα παραδοσιακό φαρμακείο, αλλά ένα πρωτοποριακό φαρμακείο δυτικοευρωπαϊκών προδιαγραφών, το οποίο θα πρόσφερε στο κοινό του ποιοτικά προϊόντα και υπηρεσίες.
  Τρία χρόνια αργότερα, το 1919, το φαρμακείο θα μεταφερθεί στην Ομόνοια, όπου και θα παραμείνει για 80 και πλέον χρόνια. Εκεί, με τη βοήθεια 20 υπαλλήλων, ο Πέτρος Μπακάκος θα ξεδίπλωνε τις αρετές του και, ακολουθώντας τα βήματα ορισμένων φαρμακείων του εξωτερικού, θα δημιουργούσε έναν μεγάλο χώρο πώλησης ευρείας γκάμας προϊόντων, όπως ορθοπεδικά και καλλυντικά, όργανα και σκεύη χημείων, κολόνιες, χημικά προϊόντα και οτιδήποτε άλλο ζητούσαν τα πανεπιστήμια, τα εργαστήρια και οι κάθε λογής οργανισμοί – συνολικά διατίθετο προς πώληση, τη δεκαετία του ΄50, 15.000 προϊόντα.
   Ανήσυχο πνεύμα ως ήταν, υπήρξε συνδρομητής σε πολλά έγκριτα επιστημονικά περιοδικά του εξωτερικού, προκειμένου να παρακολουθεί ανελλιπώς τις τρέχουσες εξελίξεις στη φαρμακευτική και να προσαρμόζεται σε αυτές. Πρεσβεύοντας δε ότι οι πρωτοποριακές προσπάθειες δεν μπορούν να προέρχονται από έναν μόνο δημιουργό, συνεργάζεται με επιτυχία με γνωστούς επιχειρηματίες της εποχής, στους οποίους προσφέρει με ενθουσιασμό και επιμονή προσωπική εργασία και κυρίως την πολύτιμη εμπειρία του.
   Η νεότευκτη επιχείρηση δεν θα αργούσε να ευημερήσει και να σταθεί με αξιώσεις απέναντι σε άλλα παραδοσιακά φαρμακεία της Αθήνας, όπως το φαρμακείο του Μαρινόπουλου στα Χαυτεία. Σε αυτό βέβαια θα βοηθούσε και η προνομιακή θέση του φαρμακείου, αφού βρισκόταν στην καρδιά της πόλης και εξυπηρετούσε, λόγω της παρακείμενης στάσης του ηλεκτρικού σταθμού, τις μετακινήσεις προς κάθε σημείο της πρωτευούσης. Όλα αυτά, όμως, δεν θα προλάβαινε να τα βιώσει ο Ανδρέας Σακαλής, ο οποίος απεβίωσε στις αρχές της δεκαετίας του ’20.
   Αν και παραδοσιακά τα φαρμακεία της εποχής αποτελούσαν πόλο έλξης διακεκριμένων Αθηναίων, οι οποίοι συγκεντρώνονταν για να συζητήσουν και να προβληματισθούν, εντούτοις ίσως και οι ίδιοι οι ιδρυτές του φαρμακείου να μην περίμεναν την απήχηση που θα είχε στη μεσαία και ανώτερη κοινωνική τάξη της εποχής. Οι δε πολιτικές απόψεις του Μπακάκου, ο οποίος, αν και καταγόταν από την παραδοσιακά βασιλόφρονα Λακωνία, από νωρίς τάχθηκε στο πλευρό των Βενιζελικών, θα προσέλκυαν επώνυμους Βενιζελικούς και ανθρώπους των γραμμάτων.
 Ανάμεσα στους διακεκριμένους επισκέπτες, οι οποίοι στο χαμηλοτάβανο πατάρι του Μπακάκου αναζήτησαν στέγη για να συζητήσουν για τα πολιτικά δρώμενα της χώρας, ήταν ο Αλέξανδρος Διομήδης, ο Κωστής Θεοτόκης, ο Ζαχαρίας Παπαντωνίου και ο Αλέξανδρος Παπαναστασίου, με τους οποίους ο ιδρυτής διατηρούσε φιλική σχέση.
   Χωρίς την παραμικρή διαφήμιση, το πενταόροφο φαρμακείο του Μπακάκου είχε φθάσει, τη δεκαετία του ’50, να εξυπηρετεί έως και 5.000 πελάτες την ημέρα, δηλαδή 10 πελάτες το λεπτό – σήμερα εξυπηρετεί περίπου 1.500. Παρ’ όλα αυτά, ο ιδρυτής του θα υιοθετούσε ευφάνταστους τρόπους για να προβάλει τα εμπορεύματά του. Ενδεικτική ήταν η διανομή στους πελάτες ημερολογίων τσέπης κατά την περίοδο των εορτών. Αρκετά δε από αυτά ήταν αρωματισμένα, πολύ πριν ακόμη η επιστήμη του μάρκετινγκ αναδείξει την καθοριστική σημασία των οσμών στην διαμόρφωση της καταναλωτικής συμπεριφοράς, τα οποία εξαφανίζονταν πριν ακόμη φθάσει η Πρωτοχρονιά.
   Με το θάνατο του Πέτρου Μπακάκου, το 1956 σε ηλικία 70 ετών, τα ηνία αναλαμβάνει ο ανιψιός του, καθότι ο ίδιος ο ιδρυτής ήταν άκληρος, Δημήτρης Μπακάκος, ο οποίος θα συνεχίσει το δημιουργικό έργο του προκατόχου του. Σήμερα, το ιστορικό φαρμακείο, το οποίο έχει πια εξελιχθεί στο μεγαλύτερο φαρμακείο της Ν. Α. Ευρώπης, παραμένει οικογενειακή υπόθεση, με την τρίτη γενιά σε δράση, με επικεφαλής τον Γεώργιο Μπακάκο, ο οποίος διαδέχθηκε το θείο του Δημήτρη, επίσης άκληρο, το 2000.
   Η νέα γενιά είχε να αντιμετωπίσει νέες προκλήσεις οι οποίες απαιτούσαν την υιοθέτηση διαφορετικής στρατηγικής, προκειμένου να παραμείνει η ιστορική εταιρεία ανταγωνιστική. Για το λόγο αυτό, τα τελευταία χρόνια έχει ρίξει το βάρος της στην πώληση καταναλωτικών προϊόντων που σχετίζονται με την υγεία και την ομορφιά.
   Βέβαια, η μεγαλύτερη πρόκληση ήταν η μετεγκατάσταση, λόγω δυσβάσταχτων όρων μίσθωσης του καταστήματος στην Ομόνοια, το 2002, σε ιδιόκτητο κτίριο λίγα μόλις μέτρα μακριά, στις αρχές της οδού Αγίου Κωνσταντίνου. Ήταν μια ιδιαίτερα κρίσιμη απόφαση, αφού η πιστή πελατεία του φαρμακείου θα αναγκαζόταν αίφνης να αλλάξει μια συνήθεια ετών. Ενδεικτικό των αρχικών δυσκολιών ήταν ότι για τέσσερις και πλέον μήνες, το προσωπικό του φαρμακείου ‘’στρατοπέδευε’’ έξω από την παλαιά τοποθεσία για να ενημερώσει τους πελάτες του για το νέο κατάστημα. Από τις εκδηλώσεις, πάντως, του κόσμου, αρκετοί από τους οποίους κατέφθαναν στο νέο κατάστημα με γλυκά στο χέρι για το καλορίζικο, φαίνεται ότι το ιστορικό φαρμακείο του Μπακάκου μπορεί να ατενίζει το μέλλον με αισιοδοξία. Το σίγουρο, πάντως, είναι ότι το περίφημο «ραντεβού στου Μπακάκου» θα περνούσε πλέον στην Ιστορία…

Πηγή: Επιχειρείν αλά ελληΝΙΚΑ (εκδ. Σταμούλης)

Δευτέρα, 16 Ιουλίου 2018

Manos Travel. Η ιστορία του πρώτου γραφείου μαζικού τουρισμού

Η είδηση έπεσε σαν βόμβα, όταν τα Χριστούγεννα του 2002 το γνωστό τουριστικό γραφείο ‘’Manos Travel’’ βάρεσε ‘’κανόνι’’, προκαλώντας απίστευτη ταλαιπωρία σε όσους ταξιδιώτες επρόκειτο τα ταξιδέψουν ή ήδη βρίσκονταν στο εξωτερικό μέσω του συγκεκριμένου πρακτορείου. Εικάζεται δε ότι η επιχείρηση είχε υποβάλει πριν ένα μήνα περίπου αίτημα πτώχευσης, όμως η αίτησή της δεν αξιολογήθηκε εγκαίρως, με αποτέλεσμα το τουριστικό γραφείο να συνεχίσει να λειτουργεί και να κλείνει ταξίδια για τα Χριστούγεννα…
Ιδρυτής του ‘’Manos Travel’’ ήταν ο Μάνος Τσατσάκης, ο οποίος κατέφθασε στη χώρα μας το 1950 από την Αίγυπτο. Όντας διορατικός, αποφάσισε να επενδύσει στον τουρισμό, που την εποχή εκείνη ήταν ακόμη στα ‘’σπάργανα’’. Ίδρυσε, λοιπόν, το 1965 το τουριστικό γραφείο που έφερε το όνομά του, το οποίο δραστηριοποιήθηκε στον εξερχόμενο τουρισμό προωθώντας νέους για την εποχή προορισμούς στους Έλληνες τουρίστες.
Με σύνθημα το ‘’μόνος ή manos’’, ίσως από τα πιο γνωστά και επιτυχημένα σλόγκαν της δεκαετίας του ’80 και ’90, προσπαθεί να πείσει τους δυνητικούς πελάτες να ταξιδέψουν με γκρουπ, εισάγοντας έτσι κάτι πρωτόγνωρο για τα δεδομένα της εποχής, τα ομαδικά ταξίδια. Το πείραμα πέτυχε και σύντομα το ταξιδιωτικό γραφείο του κ. Τσατσάκη θα εξελιχθεί σε ένα από τα μεγαλύτερα της χώρας, δημιουργώντας ως το 2000 ένα δίκτυο που έφθανε τα 70 σημεία πώλησης και ενημέρωσης, καθώς και γραφείο στην Αγγλία, που διακινούσε στην Ελλάδα τουλάχιστον 140.000 Βρετανούς τουρίστες το χρόνο.
Η επιτυχία άνοιξε τη όρεξη του φιλόδοξου επιχειρηματία, ο οποίος άρχισε να επεκτείνεται σε παρεμφερείς και μη δραστηριότητες, όπως την εξαγορά ξενοδοχείων, την ίδρυση αεροπορικής εταιρείας, καθώς και εκδοτική εταιρεία. Μάλιστα, στα σχέδιά του ήταν ακόμη και η δημιουργία εκπαιδευτικού κέντρου για τα τουριστικά επαγγέλματα.
Η αλόγιστη, όμως, επέκταση θα είχε ολέθρια αποτελέσματα για τον ίδιο και τον όμιλό του, που σε λίγα μόλις χρόνια θα κατέρρεε σαν χάρτινος πύργος, δικαιώνοντας έτσι όσους διατείνονται ότι η –πρότερη και αναπάντεχη- επιτυχία συχνά είναι ο χειρότερος σύμβουλος για μελλοντικές επιχειρηματικές κινήσεις. Ο κ. Τσατσάκης είχε ‘’μπει σε ξένα χωράφια’’, όπως λέει και ο σοφός μας λαός, και το είχε κάνει απότομα, χωρίς να προηγηθεί ενδελεχής μελέτη της εκάστοτε αγοράς.
Το πρώτο καμπανάκι είχε χτυπήσει όταν ίδρυσε την αεροπορική εταιρεία ‘’Air Manos’’. Τότε, χωρίς να διαθέτει ιδιόκτητο στόλο αεροσκαφών, άρχισε να πραγματοποιεί πτήσεις στο εσωτερικό, με αποτέλεσμα να μηνυθεί από τους ανταγωνιστές της και κυρίως από την Aegean Airlines, η οποία στο παρελθόν είχε επιχειρήσει να εξαγοράσει το ‘’Manos Travel’’.
Το επόμενο μεγάλο πλήγμα ήρθε τη δεκαετία του ’90, όταν η ένταση του ανταγωνισμού με τα ‘’δελεαστικά πακέτα διακοπών’’, θα συρρίκνωνε δραματικά τα κέρδη του ομίλου, καθιστώντας το όλο δημιούργημα προβληματικό και ζημιογόνο. Όλα αυτά θα οδηγούσαν το ‘’Manos Travel’’ σε εξαιρετικά δυσχερή και μη αναστρέψιμη κατάσταση, με αποτέλεσμα η πτώση να επέλθει φυσιολογικά. Έκτοτε, ο Μάνος Τσατσάκης θα εξαφανιζόταν από το προσκήνιο… 

Πηγή: Επιχειρείν αλά ελληΝΙΚΑ (εκδ. Σταμούλης)

Κυριακή, 15 Ιουλίου 2018

9 πράγματα που δεν γνωρίζαμε για τα γυαλιά Ray-Ban


Τα διάσημα γυαλιά Ray-Ban δεν έχουν μόνο τις μεγαλύτερες πωλήσεις γυαλιών στον κόσμο, αλλά αποτελούν και ένα εξαίρετο παράδειγμα με happy end, όπως στις ελληνικές ταινίες. Ας δούμε λοιπόν 9 πράγματα που πιθανόν να μην γνωρίζαμε για αυτά:
Ø  Το 1929, ο Στρατηγός MacCready ζήτησε από την αμερικάνικη εταιρεία Bausch & Lomb να κατασκευάσει ένα νέο τύπο γυαλιών, για την Πολεμική Αεροπορία, που να προστατεύει τους πιλότους από το θάμπωμα όταν βρίσκονταν σε μεγάλα υψόμετρα, εξασφαλίζοντας συγχρόνως ευκρινή πεδία ορατότητας.
Ø  Το πρώτο μοντέλο βγήκε στην αγορά το 1936 και διέθετε πλαστικό σκελετό, πράσινους φακούς  και το κλασικό σχήμα Aviator.
Ø  Τα Ray-Ban Wayfarer, μακράν το πιο δημοφιλές μοντέλο της εταιρείας, κατασκευάστηκαν το 1952. Σε αντίθεση με τα Aviator, που προορίζονταν για τους πιλότους, στρατιώτες, αστυνομικούς και ψαράδες, ήταν μοντέρνα και απευθύνονταν στο ευρύ κοινό.
Ø  Ο σχεδιαστής τους αντικατέστησε τον εύθραυστο μεταλλικό σκελετό με ανθεκτικό πλαστικό, τους λεπτούς βραχίονες με χοντρούς καμπυλωτούς που αγκαλιάζουν το αυτί και τους διάφανους φακούς με σκούρους μαύρους σε τραπεζοειδές σχήμα. Το δημιούργημά του απευθυνόταν τόσο σε άντρες όσο και σε γυναίκες.
Ø Κυκλοφόρησε σε 50 και πλέον παραλλαγές και καθιερώθηκε από τη βιομηχανία του Χόλιγουντ (Τζέιμς Ντιν, Οντρι Χέπμπορν, Τζον Κένεντι, Μαντόνα κ.ά.).
Ø  Κάποτε ο Νίκολσον είχε πει για αυτά: «Όταν φοράω τα γυαλιά ηλίου μου, είμαι ο Τζακ Νίκολσον. Χωρίς αυτά, είμαι ένας χοντρός εξηντάρης».
Ø  Η πτώση ξεκινάει από τη δεκαετία του ’70. Τα Ray-Ban πια έχουν κουράσει, δεν έχουν κάτι νέο να επιδείξουν. Την ίδια στιγμή, ο ανταγωνισμός τα αφήνει πίσω. Η εταιρεία χρειάζεται επειγόντως επανατοποθέτηση για να επιβιώσει.
Ø  Το 1982, η Ray-Ban (ανάγοντας το product placement σε άλλο επίπεδο) υπογράφει ετήσιο συμβόλαιο 50.000 δολαρίων με τις εταιρείες παραγωγής του Χόλυγουντ, ώστε οι σταρ να φορούν Ray-Ban σε ταινίες, shows αλλά και τις προσωπικές τους εμφανίσεις.
Ø  Το πείραμα πέτυχε. Το 1983 φορέθηκαν από τον Τομ Κρουζ για τις ανάγκες της ταινίας Risky Business. Οι πωλήσεις (από 18.000 ζευγάρια το 1980) εκείνη τη χρονιά έφθασαν τα 360.000 ζευγάρια (1,5 εκατ. μέχρι το 1986).


Παρασκευή, 13 Ιουλίου 2018

Ποιες οι 10 πιο προσοδοφόρες πόλεις για καταλύματα τύπου Airbnb


Πριν λίγες ημέρες, η αμερικάνικη πλατφόρμα δημοσιοποίησε τη λίστα με τις κορυφαίες πόλεις όσον αφορά τα έσοδα των ακινήτων. Σύμφωνα λοιπόν με τα στοιχεία της Airbnb (η οποία ωστόσο απέφυγε να κάνει αναφορά στα προβλήματα που απορρέουν από αυτή την κατάσταση), οι δέκα πιο δημοφιλείς πόλεις, στις οποίες οι ιδιοκτήτες ακινήτων κερδίζουν τα περισσότερα χρήματα είναι οι ακόλουθες:
Λος Αντζελες: Μέσα ετήσια έσοδα 34.861 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 53.826 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 144 δολ., μέση πληρότητα 76%.
Βαρκελώνη: Μέσα ετήσια έσοδα 24.602 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 35.732 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 112 δολ., μέση πληρότητα 71%.
Παρίσι: Μέσα ετήσια έσοδα 23.570 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 38.716 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 117 δολ., μέση πληρότητα 66%.
Βερολίνο: Μέσα ετήσια έσοδα 17.864 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 27.231 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 84 δολάρια. μέση πληρότητα 70%.
Μόντρεαλ: Μέσα ετήσια έσοδα 16.905 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 26.429 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 86 δολ., μέση πληρότητα 66%.
Οσάκα: Μέσα ετήσια έσοδα 16.651 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 26.764 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 73 δολάρια, μέση πληρότητα 70%.
Λισαβόνα: Μέσα ετήσια έσοδα 15.286 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 21.863 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 69 δολ., μέση πληρότητα 70%.
Πράγα: Μέσα ετήσια έσοδα 14.562 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 23.772 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 67 δολάρια, μέση πληρότητα 68%.
Ρίο ντε Τζανέιρο: Μέσα ετήσια έσοδα 13.904 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 21.708 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 83 δολ., μέση πληρότητα 58%.
Κέιπ Τάουν: Μέσα ετήσια έσοδα 12.885 δολ., top 10% ετήσιων εσόδων 22.087 δολ., μέσα ημερήσια έσοδα 72 δολ., μέση πληρότητα 64%.

Τετάρτη, 11 Ιουλίου 2018

Χυμός πορτοκάλι για πρωινό. Πώς καθιερώθηκε;


Ο χυμός πορτοκαλιού καθιερώθηκε ως γευστικό ρόφημα (και υποκατάστατο του καφέ) για ένα υγιεινό πρωινό χάρη σε μια ευφάνταστη διαφημιστική καμπάνια.

Γυρίζουμε το χρόνο πίσω, στα 1916, όταν η Καλιφόρνια, παραδοσιακή παραγωγός πορτοκαλιών, βρέθηκε με ένα τεράστιο περίσσευμα πορτοκαλιών. Το απόθεμα αυτό θα κατέληγε στη χωματερή, αν δεν βρισκόταν ένας τρόπος να αυξηθεί η κατανάλωσή του.

Τα χρόνια εκείνα, οι Αμερικανοί, μολονότι έτρωγαν πορτοκάλια, δεν έπιναν χυμό πορτοκάλι. Αυτό που χρειαζόταν ήταν μια έξυπνη διαφημιστική καμπάνια που να εκθειάζει τις ευεργετικές (και θεραπευτικές) ιδιότητες του πορτοκαλιού και να το καθιερώσει στην συνείδηση του κόσμου ως μια αστείρευτη πηγή βιταμινών (καθιερώνοντας επίσης και έναν άγνωστο, τότε, όρο, αυτό της Βιταμίνης C, ο οποίος –όπως και το πορτοκάλι- γνώρισε «ημέρες δόξας» το 1918-19, στην πανδημία γρίπης που κόστισε τη ζωή σε 700.000 Αμερικάνους).

Για λογαριασμό λοιπόν της εταιρείας πορτοκαλιών Sunkist, μια διαφημιστική εταιρεία  με επικεφαλής τον πολυμήχανο διαφημιστή Albert Lasker, έβγαλε στον αέρα μια εθνική διαφήμιση με σλόγκαν «Drink an Orange» (πιείτε ένα πορτοκάλι). Η καμπάνια ήταν τόσο επιτυχημένη, που σε σύντομο χρονικό διάστημα οι πωλήσεις χυμού πορτοκαλιού υποσκέλισαν αυτές των φρούτων.

«Ρωτήσαμε 3.000 γιατρούς για τα οφέλη του χυμού πορτοκαλιού για τα μωρά. Όλοι μίλησαν με τα καλύτερα λόγια», έγραφε μια διαφήμιση της Sunkist, που πλέον είχε και την υποστήριξη της επιστημονικής κοινότητας (αν και έχει αποδειχθεί ότι η τακτική κατανάλωση χυμού πορτοκαλιού μπορεί –ελέω ζάχαρης- να συνδέεται με την παχυσαρκία).

Την ίδια στιγμή, τεχνολογικές καινοτομίες της εποχής κατέστησαν εφικτή τη συσκευασία και διανομή του παστεριωμένου (προκειμένου να επεκταθεί η διάρκεια ζωής του) χυμού. Τοποθετήθηκαν, μάλιστα, stands με χυμούς πορτοκαλιού στα καταστήματα με τρόφιμα όλης της χώρας (η Sunkist διένειμε, μάλιστα, φυλλάδια για το σωστό στήσιμο ενός stand), ενώ δόθηκαν κίνητρα σε εστιατόρια και ξενοδοχεία προκειμένου να το εντάξουν στο μενού τους.

Χάρη σε όλες αυτές τις ενέργειες, ο συσκευασμένος χυμός πορτοκαλιού θα ήταν κάθε πρωί στο τραπέζι της αμερικάνικης οικογένειας, που είχε πλέον πειστεί ότι η υγεία του εξαρτιόταν σε μεγάλο βαθμό από την κατανάλωση ενός ποτηριού χυμού πορτοκαλιού κάθε πρωί…

Σάββατο, 7 Ιουλίου 2018

Influencers. Μία μόδα που περνάει;


Πριν λίγες μέρες, ο επικεφαλής του τμήματος μάρκετινγκ της Unilever, του δεύτερου μεγαλύτερου «διαφημιστή» παγκοσμίως, ανακοίνωσε ότι θα αναθεωρηθεί η επικοινωνιακή πολιτική της εταιρείας, η οποία μέχρι σήμερα στηριζόταν σε μεγάλο βαθμό στη συνεργασία με influencers και celebrities. Μάλιστα προέτρεψε και τις υπόλοιπες εταιρείες να πράξουν το ίδιο, «για να σταματήσουν τις απάτες».  Για τον ίδιο λόγο, πέρυσι η Procter  & Gamble ανακοίνωσε ότι θα περικόψει τα online διαφημιστικά της κονδύλια κατά 100 εκατομμύρια δολάρια.
Ως εκ τούτου, η πολυεθνική ανακοίνωσε ότι σταματά τη συνεργασία με influencers και stars, καθώς αυτοί μπαίνουν στον πειρασμό να αγοράσουν ψεύτικους ακολούθους, προκειμένου να αυξήσουν το κασέ τους όταν κάνουν αναρτήσεις στα social media.

Η βιομηχανία των fake followers
Για να αντιληφθούμε τη βιομηχανία fake friends και likes που έχει στηθεί, ενδεικτικά αναφέρουμε ότι με μόλις 16 δολάρια κάποιος μπορεί να αποκτήσει 300 φίλους στο Facebook και μπόνους (!) 100 likes σε αναρτήσεις. Σήμερα υπολογίζεται ότι το 20% των followers ενός μέσου influencer με 100.000 ακολούθους είναι fake.
Το μάρκετινγκ με influencers έχει γνωρίσει μεγάλη άνθηση τα τελευταία χρόνια καθώς καθιστά το brand πιο οικείο, το οποίο προβάλλεται έμμεσα μέσα από «αγαπημένα και αναγνωρίσιμα» πρόσωπα. Μάλιστα το κασέ αυτών των «επωνύμων»  αποτελεί συνάρτηση των ακολούθων που έχει, κάτι που ουσιαστικά τους ωθεί να αγοράσουν followers (οι οποίοι φυσικά δεν είναι πραγματικοί, αλλά bots), φθάνοντας συχνά και τα 20.000 δολάρια ανά ανάρτηση (ισχύει για χρήστες που έχουν ένα εκατομμύριο ακόλουθους στο Twitter).
Ωστόσο, τον τελευταίο καιρό, σε μια προσπάθεια να περιοριστεί η μάστιγα, αναπτύσσονται διάφορα εργαλεία που αποσκοπούν να εντοπίσουν την πραγματική ανταπόκριση και αλληλεπίδραση που έχει ένα post.

Ο τομέας της φιλοξενίας και οι influencers
Ιδιαίτερα ο χώρος της φιλοξενίας αποτελεί πεδίον δόξης λαμπρό για τους influencers, εκκολαπτόμενους και μη, ωστόσο έχει αποδειχθεί ότι ελάχιστοι μπορούν να επιβιώσουν από αυτή τη «δουλειά». Και αυτό επειδή πλέον και τα ξενοδοχεία αρχίζουν και γίνονται καχύποπτα, καθώς, ενώ  προσφέρουν μια δωρεάν εμπειρία στον influencer, συχνά δεν βλέπουν κάποιο σοβαρό ανταποδοτικό όφελος
Μάλιστα, τον τελευταίο καιρό φαίνεται ότι έχει αντιστραφεί ο ρόλος πομπού και δέκτη. Ενώ παλαιότερα τα ξενοδοχεία επικοινωνούσαν με influencers για να τα προβάλουν, σήμερα ισχύει ακριβώς το αντίθετο. Μάλιστα, η διευθύντρια μάρκετινγκ πεντάστερου ξενοδοχείου στις Μαλδίβες δήλωσε ότι το ξενοδοχείο της λαμβάνει τουλάχιστον έξι αιτήματα ημερησίως από άτομα που αυτοαποκαλούνται influencers (ακόμα και χρήστες του Facebook με 600 (!) φίλους ζητούν δωρεάν διαμονή για μία εβδομάδα), συνήθως μέσω άμεσου μηνύματος στο Instagram. 
«Οι χρήστες μας λένε, συχνά με περίσσιο θράσσος, πως θέλουν να έρθουν στις Μαλδίβες για 10 ημέρες και ως αντάλλαγμα θα κάνουν δύο post στο Instagram τα οποία θα συγκεντρώσουν 2.000 likes», αναφέρει χαρακτηριστικά και συμπληρώνει ότι μόλις το 10% των αιτημάτων χρήζει περαιτέρω διερεύνησης.
Ορισμένα μάλιστα ξενοδοχεία δεν διστάζουν, παραμένοντας πιστά στην παραδοσιακή και στην στοχευμένη online διαφήμιση, να διακόψουν κάθε είδους συνεργασία με influencers, θεωρώντας ότι το κακό έχει παραγίνει.
Λίγο πολύ η ίδια κατάσταση επικρατεί και στα πολυτελή ξενοδοχεία στο Μπαλί, όπου καταγράφεται πανσπερμία μηνυμάτων από δήθεν επηρεαστές γνώμης, που προσεγγίζουν μαζικά ξενοδοχεία ευελπιστώντας να πετύχουν δωρεάν διακοπές. Δυστυχώς όλοι αυτοί οι τυχάρπαστοι επηρεαστές γνώμης έχουν καταφέρει σήμερα να υπονομεύσουν τη φήμη ολόκληρης της βιομηχανίας των travel influencers.  Αλλοι, πάλι, κάνουν δωρεάν διακοπές αλλά είναι τόσο πολυάσχολοι (στην αναζήτηση νέων συνεργασιών) που ξεχνούν να κάνουν σχετικές αναρτήσεις.
Πλέον, τα περισσότερα ξενοδοχεία έχουν αυστηροποιήσει τη διαδικασία και ζητούν εγγυήσεις, ενώ ελέγχουν σχολαστικά τις αναρτήσεις των influencers και την αλληλεπίδραση που πετυχαίνουν (πόσοι σχολίασαν, έκαναν like ή κοινοποίησαν), ώστε να διαπιστώσουν αν οι λογαριασμοί τους είναι αυθεντικοί ή αν βρίθουν από ψεύτικους followers.
Άλλα πάλι διατηρούν μια βάση δεδομένων με επιλεγμένους influencers με τους οποίους έχουν συνεργαστεί στο παρελθόν, τους οποίους επιστρατεύουν όταν θέλουν να λανσάρουν νέα προϊόντα. Τέλος, σε κάποιες περιπτώσεις αναζητούν μία ευρύτερη συνεργασία με τον influencer, συνήθως με τη μορφή συμβουλών και όχι μόνο, για την αναβάθμιση των λογαριασμών του ξενοδοχείου στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

Πέμπτη, 5 Ιουλίου 2018

Οι 4 «φυλές» των οικοδεσποτών της Airbnb


Σύμφωνα με έρευνες, ο οικοδεσπότης που συνεργάζεται με την Airbnb συνήθως εντάσσεται σε κάποια από τις ακόλουθες τέσσερις «φυλές»:

The Traveler. Πρόκειται για τον τύπο του ενοικιαστή (η φυλή αυτή απαντάται συχνά στο εξωτερικό), που λατρεύει τα ταξίδια, τα οποία σε μεγάλο βαθμό χρηματοδοτεί ενοικιάζοντας το σπίτι του ενόσω είναι σε διακοπές. Συνήθως το ερέθισμα του «ταξιδιώτη» πηγάζει από προσωπική εμπειρία, όταν κάποια φορά έμεινε ως φιλοξενούμενος σε σπίτι της Airbnb. Θεωρείται ότι είναι περιστασιακός χρήστης της εν λόγω πλατφόρμας.

The Opportunist. Ο «καιροσκόπος», αναμφίβολα η πιο πολυπληθής ομάδα οικοδεσποτών, έχει πολλά κοινά με τον «ταξιδιώτη», καθώς θέλει να εξασφαλίσει ένα συμπληρωματικό εισόδημα, για να καλύψει τις ανάγκες του, όπως να πληρώσει το ενοίκιο του σπιτιού του, τις διακοπές, τις σπουδές, την αγορά αγαθών/υπηρεσιών, τα χρέη κ.λπ.
Ο «καιροσκόπος» είναι συνήθως πολύ καλός στο να αξιοποιεί τις ευκαιρίες, όπως μία εκδήλωση που θα γίνει κοντά ή ένα μεγάλο αθλητικό γεγονός. Δεν προκαλεί έκπληξη λοιπόν, που ένα δωμάτιο στη Νέα Υόρκη, ανήμερα του Super Ball, χρέωσε τη νύχτα 427 δολάρια, τέσσερις φορές πάνω από αυτό που χρέωνε συνήθως.

The ProfessionalΟ «επαγγελματίας» συνήθως ξεκινάει ως «ταξιδιώτης» ή «κερδοσκόπος» και κάποια στιγμή, έχοντας ήδη γευτεί τη χαρά της πρώιμης επιτυχίας, αντιλαμβάνεται ότι αυτό θα μπορούσε να αποτελέσει μια εξαίρετη επιχειρηματική ευκαιρία.
Ο «επαγγελματίας» αγοράζει ή νοικιάζει καταλύματα και κατόπιν τα καταχωρεί στην πλατφόρμα  - η «φυλή» αυτή διαχειρίζεται περισσότερα ακίνητα από ότι όλες οι άλλες μαζί. Η διαχείριση αυτών των χώρων συνήθως αποτελεί τη μοναδική πηγή εσόδων, μια full-time εργασία δηλαδή, γι’ αυτόν τον τύπο ενοικιαστή.

The Bnber. Ο Bnber είναι ο αυθεντικός οικοδεσπότης της Airbnb, που έχει μερικά άδεια δωμάτια τα οποία νοικιάζει σε ξένους. Αρέσκεται να γνωρίζει και να συναναστρέφεται με νέους ανθρώπους, τους οποίους συνήθως υποδέχεται προσωπικά στο χώρο του, όπου τους ετοιμάζει πρωινό και τους παρέχει και άλλα έξτρα (π.χ. ξενάγηση στην πόλη, χρήσιμες συμβουλές σχετικά με το τι να προσέξουν), προσφέροντας ουσιαστικά ότι ένα τυπικό bed and breakfast κατάλυμα.

Τρίτη, 3 Ιουλίου 2018

Η ιστορία της σοκολάτας Mars


Η σοκολάτα Mars ήταν δηµιούργηµα ενός νεαρού, φιλόδοξου και ιδιότροπου επιχειρηµατία, που, έχοντας µάθει τα μυστικά της σοκολάτας από τον πατέρα του και γνωστούς Ελβετούς παραγωγούς, κατάφερε να παρασκευάσει τη δική του σοκολάτα και να φτάσει έτσι στην κορυφή, όπως ακριβώς ονειρευόταν. Στην επιτυχία του αυτή συνέβαλε και ο πατέρας του, ο οποίος τον έδιωξε από τη χώρα…
Το 1911, ο Φρανκ Μαρς και η σύζυγός του, Έθελ, παρασκεύαζαν γλυκά στην κουζίνα τους, τα οποία πουλούσαν επιτόπου. Όµως, µια σειρά από άστοχες επιχειρηµατικές κινήσεις έφεραν το ζεύγος σε δεινή οικονοµική θέση. Λίγο µετά τον Α’ Παγκόσµιο Πόλεµο, το 1920, ο Φρανκ Μαρς, έχοντας µόλις 400 δολάρια στην τσέπη, εξακολουθεί να αναζητά την ιδέα που θα τον σώσει από τη φτώχια στην οποία είχε περιέλθει τα τελευταία χρόνια. Την ίδια χρονιά, µαζί µε τον 11χρονο γιο του, Φόρεστ, επισκέφτηκε ένα τοπικό παντοπωλείο στη Μινεάπολη της Αµερικής, όταν του ήρθε η ιδέα να παρασκευάσει µια σοκολάτα γάλακτος που θα µπορούσε να καταναλωθεί παντού. Όντως, το 1923, μετά από τρία χρόνια ερευνών, έφτιαξε τη Milky Way, η οποία σηµείωσε ανεπανάληπτη επιτυχία καθιστώντας τον Φρανκ Μαρς πολυεκατοµµυριούχο.
Ωστόσο, ο γιος του ήθελε να ακολουθήσει το δικό του δρόμο. Μακριά από τον διαζευγμένο πλέον πατέρα του για 15 και πλέον χρόνια επιλέγει να σπουδάσει μηχανικός. Η μοίρα όμως θα του παίξει παράξενο παιχνίδι, καθώς, ως πωλητής τσιγάρων Camel, συλλαμβάνεται να πετάει παρανόμως διαφημιστικά στις βιτρίνες των καταστημάτων του Σικάγο. Το περιστατικό παίρνει διαστάσεις από τον Τύπο, με τον αποξενωμένο πατέρα του να πληρώνει την εγγύηση και να τον αποφυλακίζει.
Τη δεκαετία του ’30, η επανένωση οδήγησε τον νεαρό στην απασχόλησή του στο εργοστάσιο του πατέρα του στο Σικάγο, περιοχή με εκτεταμένο σιδηροδρομικό δίκτυο, ιδανική για την διανομή της σοκολάτας, η οποία ευηµερούσε χάρη στις σοκολάτες Milky Way και Snickers. Οι δύο άνδρες, όµως, ήταν ισχυρές προσωπικότητες και αυτό σύντοµα τους έφερε σε ανοικτή σύγκρουση, µε αποτέλεσµα την αποποµπή του γιου από την εταιρεία. Έτσι, λοιπόν, το 1932 ο Φόρεστ Μαρς ακολούθησε τη «συµβουλή» του πατέρα του, ο οποίος του έδωσε 50.000 δολάρια και τα δικαιώµατα πώλησης της σοκολάτας του στο εξωτερικό, και αναζήτησε την τύχη του στην Αγγλία. Ήταν αρκετά φιλόδοξος και πίστευε ότι κάποια µέρα θα κατακτούσε όλο τον κόσµο.
Ο Μαρς δούλεψε µερικά χρόνια για τους Ελβετούς Τόµπλερ και Νεστλέ, όπου µυήθηκε στον κόσµο της σοκολάτας, ενώ αργότερα άνοιξε ένα µικρό εργοστάσιο παραγωγής γλυκών στην Αγγλία, όπου παρήγαγε τη σοκολάτα Mars. Οι δουλειές πήγαιναν καλά και αυτό τον έκανε να επεκταθεί και σε άλλους τοµείς, ξεκινώντας πρώτα από την παραγωγή ποιοτικών τροφών για κατοικίδια, όπως τα Pedigree και τα Whiskas. Τα προϊόντα του έκαναν θραύση στην αγορά καθιστώντας τον ως το µεγαλύτερο παραγωγό τροφών για κατοικίδια στην Αγγλία.
Κατά τον Β´ Παγκόσµιο Πόλεµο, επέστρεψε στο Σικάγο, όπου ανέλαβε την παραπαίουσα εταιρεία του µακαρίτη πατέρα του. Πρωτοπόρος, πειραματίζεται με ένα νέο μέσο, το ραδιόφωνο, επιλέγοντας να χορηγήσει τοπική ραδιοφωνική εκπομπή. Σύντοµα, το µυαλό του «κατέβασε» µια ακόµη ρηξικέλευθη ιδέα: τη σοκολάτα που δεν θα έλιωνε στα χέρια αλλά στο στόµα. Σε ένα ταξίδι στην Ισπανία, την εποχή του ισπανικού Εµφυλίου, παρατήρησε τους στρατιώτες που έτρωγαν µικρά σοκολατάκια, που ήταν καλυµµένα µε στρώµα ζάχαρης για να µην λιώνουν. Όταν γύρισε πίσω, πήγε αµέσως στην κουζίνα του, όπου µετά από πειραµατισµούς δημιούργησε τα M&M’s.
Το νέο προϊόν ονοµάστηκε έτσι από τα αρχικά των Μαρς και Μούρι Μπρους (γιο του προέδρου της Hershey, του µεγαλύτερου ανταγωνιστή της Mars). Ο Μαρς έβαλε το 80% των κεφαλαίων, ενώ ο Μπρους το υπόλοιπο 20%. Η εξήγηση γι’ αυτή την ιδιότυπη συνεργασία είχε ως εξής: η σοκολάτα την εποχή του πολέµου διακινείτο µόνο µε το δελτίο, ενώ την ίδια στιγµή η Hershey ήταν ο µοναδικός προµηθευτής των στρατιωτών µε σοκολάτες. Έτσι, ο δαιµόνιος Μαρς είχε αποκτήσει πρόσβαση σε µια πολλά υποσχόμενη αγορά, αυτή των στρατιωτών.
Όταν τελείωσε ο πόλεµος, µια έξυπνη διαφηµιστική καµπάνια προώθησε τα Μ&Μ’s, τα µοναδικά σοκολατάκια που χάρη στο «κέλυφός» τους δεν έλιωναν το καλοκαίρι, στα παιδιά και γενικά στη νεολαία. Τα επόµενα χρόνια, ακολούθησε η εισαγωγή και άλλων επιτυχηµένων προϊόντων, µε πιο γνωστά το ρύζι Uncle Ben’s και τη σοκολάτα Twix. Σήµερα, η Mars Co. διοικείται από τους δύο γιους του Φόρεστ Μαρς, που αποσύρθηκε 1973, οι οποίοι συνέχισαν την ένδοξη πορεία που χάραξε ο πατέρας τους, καθιστώντας την οικογένειά τους μια από τις πιο εύπορες παγκοσμίως.
Ο Φόρεστ Μαρς άφησε την τελευταία του πνοή το 1999, σε ηλικία 95 ετών. Ήταν ο 30στος πιο πλούσιος Αμερικάνος με περιουσία που άγγιζε τα 4 δισ. δολάρια. Η είδηση του θανάτου του δεν ανακοινώθηκε από την εταιρεία του, που ανέκαθεν ήταν γνωστή για την μυστικοπάθειά της. Παρέµεινε ως το τέλος µια αινιγµατική προσωπικότητα υιοθετώντας αντίρροπες µεθόδους διοίκησης (αφενός υπήρξε απολυταρχικός και αφετέρου πλήρωνε παχυλούς µισθούς στους υπαλλήλους του – η Mars έχει κατά το παρελθόν βραβευτεί ως η καλύτερη εταιρεία να εργαστεί κάποιος) και γενικά ήταν τελειοµανής. Ήταν ιδιαίτερα απόµακρος και εσωστρεφής, ενώ σε όλη του τη ζωή έδωσε δύο µόνο συνεντεύξεις.



Κυριακή, 1 Ιουλίου 2018

5 πράγματα που δεν γνωρίζαμε για την Airtickets


Πριν λίγες ημέρες, η ελληνική startup Tripsta SA, που συγκαταλεγόταν μέσα στα πέντε μεγαλύτερα online ταξιδιωτικά πρακτορεία της Ευρώπης και η οποία ανήκε στα λεγόμενα «Success Stories» της νέας επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα, ανακοίνωσε ότι αναστέλλει τη λειτουργία της. Ας δούμε πέντε πράγματα που πιθανώς να μην γνωρίζαμε για την εταιρεία:
Ø  Η εταιρεία Tripsta (που διαχειριζόταν τα brands travelplanet24 και airtickets) ιδρύθηκε το 2005, από τους Ελληνογερμανούς Φίλιπ Μπρίνκμαν και Κριστόφ Κάιμ, στην Αθήνα. Οι δύο άνδρες διείδαν τότε την άκρως επιτυχημένη στο εξωτερικό εισαγωγή του μοντέλου των διαδικτυακών κρατήσεων (αρχικά, στον χώρο της ακτοπλοΐας).
Ø Το 2015 η εταιρεία συγχωνεύεται με τον πρώην ανταγωνιστή της, την Airtickets (που είχε ιδρυθεί από το 1999, όντας η πρώτη διαδικτυακή ταξιδιωτική εταιρεία), με χρηματοδότηση από τα Elikonos Jeremie και Odyssey Venture Partners funds. Ωστόσο, την ίδια σχεδόν εποχή εμφανίζονται τα πρώτα προβλήματα.
Ø  Από το 2015 και μετά οι βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις είχαν πάρει την ανιούσα. Από τα 20 εκατομμύρια τότε, ξεπέρασαν τα 70 φέτος - η Aegean Airlines πάντως ανακοίνωσε ότι η συνολική έκθεσή της εκτιμάται στις 400 χιλιάδες ευρώ. Αυτός ήταν και ο λόγος που ανώτατα οικονομικά στελέχη της Tripsa, διαβλέποντας το μη βιώσιμο μοντέλο λειτουργίας, αποχώρησαν τα τελευταία χρόνια ήδη πριν από λίγα χρόνια.
Ø  Μολονότι η εταιρεία αποδίδει την πτώση στα χαμηλά περιθώρια κέρδους που είχε (αν και οι πωλήσεις της το 2017 ανήλθαν στα 737 εκατ. – αύξηση 21% σε σχέση με το 2016 – υπολογίστηκε ότι κάθε λεπτό γίνονταν 40 χιλιάδες αναζητήσεις στη μηχανή της) και στην «ύποπτη» συμπεριφορά συνεργατών (τραπεζών και αεροπορικών εταιρειών), κύκλοι της αγοράς επισημαίνουν ότι οι συνεχείς προσφορές τιμών προς τους επιβάτες κοντά ή και κάτω του κόστους αγοράς των αεροπορικών εισιτηρίων, έσπρωξαν την εταιρεία στο κόκκινο, δημιουργώντας έναν φαύλο κύκλο – η εταιρεία κατέφευγε σε νέες προσφορές προκειμένου να εξασφαλίζει ρευστότητα και να περιορίσει τις υποχρεώσεις της.
Ø  Υψηλή προτεραιότητα για την Tripsta, που είχε παρουσία σε 46 χώρες) αποτελούσαν πάντα οι εργαζόμενοί της και η εξέλιξή τους. Διέθετε πολυτελή γραφεία, ευρύχωρη κουζίνα, μπιλιάρδο και γυμναστήριο.  Η εταιρεία αποζημίωσε όλους τους εργαζόμενούς της (180 στην Αθήνα), οι οποίοι ενημερώθηκαν για το κλείσιμο από τον διευθύνοντα σύμβουλο. Πριν λίγες ημέρες, η εταιρεία είχε κλείσει και τα γραφεία που διατηρούσε στη Ρουμανία.