Πέμπτη, 12 Δεκεμβρίου 2019

Πώς η διαφήμιση χειραγωγεί το μυαλό μας...

Η δεκαετία του '50 υπήρξε η δεκαετία της ευμάρειας. Ο πλανήτης που είχε αφήσει πίσω του έναν καταστροφικό πόλεμο, είχε πια αρχίσει να ορθοποδεί, με τον πληθυσμό να αυξάνεται κατακόρυφα - η εποχή εκείνη (και συγκεκριμένα από το 1946 έως το 1964 - η γενιά των babyboomers) υπήρξε η πιο ''πληθωρική'' σε γεννήσεις που γνώρισε ποτέ ο πλανήτης.
Αυτά ήταν φυσικά καλά νέα για τους διαφημιστές, οι οποίοι θα άλλαζαν άρδην τα διαφημιστικά δρώμενα. Με πρωτεργάτη τον David Ogilvy, μια ιστορική μορφή της διαφήμισης, οι διαφημιστές αναζητούν ένα κενό στην αγορά και το καλύπτουν εφευρίσκοντας ισχυρισμούς και χαρακτηριστικά που θα κάλυπταν αυτά τα κενά. 
Η πιο εμβληματική του διαφήμιση ήταν, το 1957, για το σαπούνι Dove, για το οποίο επικαλέστηκε, αυθαίρετα, ότι ήταν ιδανικό για γυναίκες που δεν ήθελαν να έχουν ξηρή επιδερμίδα. Ηταν η πρώτη φορά που ένα σαπούνι θα προωθείτο με βάση το χαρακτηριστικό της ενυδάτωσης και όχι του καθαρισμού.
Οπως χαρακτηριστικά δήλωσε: ''Θα μπορούσα να παρουσιάσω το Dove ως ένα σαπούνι που θα απευθύνεται στους άνδρες με βρώμικα χέρια, όμως προτίμησα να το προωθήσω στις γυναίκες που είχαν ξηρό δέρμα''. 
Τι και αν το σαπούνι αυτό δεν είχε καμία διαφορά από τα ανταγωνιστικά σαπούνια. Οπως έλεγε και ο σοφός μας ο λαός ''είσαι ό,τι δηλώσεις'', έτσι και ο Ogilvy έλεγε ''διευκρίνισε ξεκάθαρα σε ποιους απευθύνεσαι και τι τους προσφέρεις'', θέτοντας τις βάσεις γι' αυτό που οι μαρκετίστες σήμερα αποκαλούν positioning (τοποθέτηση - πώς περνάει ένα προϊόν στο μυαλό του καταναλωτή).
Δεν προκαλεί έκπληξη που το Dove εξελίχθηκε στο πιο δημοφιλές σαπούνι, ούτε φυσικά που, λίγα χρόνια αργότερα, η Saab, που είχε προωθηθεί, πάλι από τον Ogilvy, ως το ιδανικό αυτοκίνητο για τους νορβηγικούς χειμώνες, ψηφίστηκε, τρία χρόνια μετά, το καλύτερο αυτοκίνητο για τους χειμώνες της Νορβηγίας. 

Τρίτη, 10 Δεκεμβρίου 2019

Αριστες πρακτικές εξυπηρέτησης

Μία από τις πιο σημαντικές πτυχές της εξυπηρέτησης του πελάτη έχει να κάνει με τη διάγνωση των αναγκών των πελατών, συχνά πριν και οι ίδιοι τις αντιληφθούν. Πρόκειται γι' αυτές τις στιγμές που μένουν βαθιά χαραγμένες στη μνήμη των πελατών και χτίζουν τη φήμη μιας επιχείρησης.
Μία τέτοια εμπειρία είχε μία οικογένεια στο ''The Inn at Palmetto Bluff'', στην Ατλάντα. Ο γιος της οικογένειας έκανε μεγάλη προσπάθεια για να κρατηθεί όρθιος πάνω στο ποδήλατο που είχαν δανειστεί από το ξενοδοχείο, όταν τον αντιλήφθηκε η housekeeper, η οποία εκείνη τη στιγμή είχε αναλάβει την τροφοδοσία των δωματίων με αναλώσιμα.
Βλέποντας το πρόβλημα που θα μπορούσε να προκύψει αλλά και την αγωνία των γονιών, η Tonya, όπως ήταν το όνομά της, αφήνει τη δουλειά της και φεύγει, για να επιστρέψει μετά από πέντε λεπτά με ένα ποδήλατο με βοηθητικές ρόδες, αλλά και με τη μάνατζερ του τμήματος αναψυχής του ξενοδοχείου, η οποία θα βοηθούσε το μικρό στα πρώτα του ποδηλατικά σκιρτήματα. 
Τις επόμενες μέρες, ο μικρός θα διέσχιζε πανευτυχής με το ποδήλατο τις καταπράσινες πλαγιές του ξενοδοχείου απαλλάσσοντας τους γονείς του από τη συνεχή επίβλεψή του. Και όπως λέει και ο κανόνας: παιδιά ικανοποιημένα, γονείς ικανοποιημένοι. 
Τι κρατάμε από αυτό το περιστατικό; Μία housekeeper αντιλαμβάνεται, με τις ευλογίες φυσικά της διοίκησης του ξενοδοχείου, ότι η δουλειά της είναι επιφορτισμένη με τη δημιουργία ενθουσιασμένων πελατών, που θα ζήσουν αλησμόνητες εμπειρίες. Διείδε μια ανάγκη και σε συνεργασία με ένα στέλεχος από άλλο τμήμα (διότι, όπως γίνεται αντιληπτό, το μάρκετινγκ και η άψογη εξυπηρέτηση μέσα σε μία επιχείρηση είναι ευθύνη όλων), έκανε την υπέρβαση. 

Elon Mask. Πώς μέσα από μία αποτυχημένη παρουσίαση πούλησε 250.000 αυτοκίνητα...

Μπορεί η παρουσίαση του νέου μοντέλου της Tesla, του Cybertruck, να εξελίχθηκε σε φιάσκο, μετά τον live θρυμματισμό των δήθεν άθραυστων τζαμιών, ωστόσο αυτό το ατυχές περιστατικό δεν φαίνεται να έπληξε τη δημοτικότητα του νέου αυτού εγχειρήματος του Elon Mask.
Τουναντίον, σύμφωνα με την πιο πρόσφατη εκτίμηση, οι παραγγελίες για το ''διαστημικό φορτηγάκι'' (που θα βγει σε τρία μοντέλα) του Νοτιοαφρικανού επιχειρηματία ξεπέρασαν τις 250.000!!!
Πώς είναι δυνατόν, όμως, μετά από μία τέτοια κραυγαλέα αποτυχία των δημοσίων σχέσεων να υπάρχει τόσο ζωηρό ενδιαφέρον από το κοινό; Το σίγουρο είναι ότι ο Elon Mask μπορεί να μας διδάξει πολύτιμα μαθήματα μάρκετινγκ.
Σε μια εποχή που η παραδοσιακή διαφήμιση δείχνει λιγότερο αποτελεσματική από ποτέ, η Tesla, χωρίς να διαθέτει budget για διαφήμιση, έχει καταφέρει να μετατρέψει τους πελάτες της σε οπαδούς, σε πρεσβευτές. 
Οταν οι ανταγωνιστές του πληρώνουν δεκάδες χιλιάδες δολάρια για να εμφανιστούν σε ένα διαφημιστικό 30 δευτερολέπτων, αυτός αράζει και βλέπει τους ''πρεσβευτές'' του να ανεβάζουν βιντεάκια στο διαδίκτυο και να εξηγούν με ειλικρίνεια για πoιο λόγο παρήγγειλαν το Cybertruck. 
Ενα μόλις βίντεο είχε 6,9 εκατ. θεάσεις. Σύμφωνα με τους ειδικούς, αν ένας για κάθε 5.000 χρήστες εν τέλει παραγγείλει, αυτό μεταφράζεται σε πωλήσεις 1.380 αυτοκινήτων, ήτοι 75 εκατ. σε έσοδα!!!
Πώς όμως τα καταφέρνει όλα αυτά; Πέρα από την ύπαρξη μιας ικανότατης ομάδας μηχανικών, ο Elon Mask και η εταιρεία του ασκούν μία γοητεία στο κοινό. Ας δούμε γιατί:
1. Εχει καλλιεργήσει όσο κανείς άλλος (πέρα από τον Jobs) το προσωπικό του brand. Αλήθεια, ποιος γνωρίζει τον CEO της Mercedes ή της BMW; Κανείς, σωστά; Αυτός, πάλι, είναι αναγνωρίσιμος, προσδίδει στην εταιρεία του μία ανθρώπινη εικόνα, βγαίνει μπροστά και προωθεί τα προϊόντα του.
2. Είναι αυθεντικός και αμφιλεγόμενος. Καπνίζει χόρτο δημοσίως, επιδεικνύει τα φλόγιστρά του, ενώ ακόμα και όταν παρουσιάζει το αυτοκίνητό του (αν και δεν είναι ο καλύτερος showman - μία ακόμα ένδειξη αυθεντικότητας) καταφέρνει να τραβήξει την προσοχή (σε σημείο που αρκετοί να συνηγορούν ότι ήταν ''στημένο'' το θρυμμάτισμα των τζαμιών).
3. Παρουσιάζει live κάθε νέο προϊόν. Η ζωντανή παρουσίαση είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να επικοινωνηθεί το νέο προϊόν, ιδιαίτερα όταν έχει προηγηθεί η κατάλληλη προεργασία, προκειμένου να καλλιεργηθεί η προσδοκία (και η περιέργεια).
4. Πρώτα πουλάει, μετά παράγει. Μολονότι το Cybertruck θα βγει στην παραγωγή σε δύο χρόνια, υπήρχαν κρατήσεις για 146.000 αυτοκίνητα μέσα σε 24 ώρες. Κάθε κράτηση τιμολογείται στα 100 δολάρια. Πέρα από τις πολύτιμες εισροές ρευστού (απαραίτητες για να προχωρήσει η παραγωγή), η επιχείρηση μπορεί, με αυτή τη στρατηγική, να δει και την απήχηση που θα έχει το προϊόν της.
5. Ξεκινάει πουλώντας το πιο ακριβό προϊόν. Πριν περίπου μία δεκαετία, ο Elon Mask ξεκίνησε πουλώντας ένα ακριβό αυτοκίνητο. Μετά, συσσωρεύοντας ρευστό, κατασκεύασε ένα φθηνότερο και τώρα ένα ακόμα πιο φθηνό. Με τον τρόπο αυτό όχι μόνο εξασφαλίζει cash flow, αλλά και χτίζει τη μάρκα, προκειμένου στο μέλλον να δημιουργήσει άλλα προϊόντα πιο προσιτά στο ευρύ κοινό.



Κυριακή, 8 Δεκεμβρίου 2019

Οταν ο πελάτης απαιτεί να μιλήσει με το αφεντικό...


«Θέλω να μιλήσω με το αφεντικό» ή «φώναξέ μου τον προϊστάμενο σου» είναι οι φράσεις που σίγουρα έχει ακούσει κάποιος που έρχεται σε επαφή με πελάτες, δια ζώσης ή τηλεφωνικά.
Πρόκειται για μία δυσάρεστη και άκρως στρεσογόνα κατάσταση στην οποία βρίσκεται ο υπάλληλος ενός ξενοδοχείου, εστιατορίου, καφέ ή οποιουδήποτε λιανεμπορικού καταστήματος, η οποία απαιτεί λεπτούς χειρισμούς.
Ας δούμε, όμως, πρώτα από όλα γιατί ένας πελάτης να θέλει να μιλήσει με το αφεντικό. Συνήθως πρόκειται για δυσαρεστημένο πελάτη που πιστεύει ότι παρακάμπτοντας τον υπάλληλο που τον εξυπηρετεί και μιλώντας με ένα υψηλόβαθμο στέλεχος, θα βρει λύση στο πρόβλημά του. Μπορεί απλώς να έχει σκοπό να εκφοβίσει τον υπάλληλο ώστε να ενδώσει στις (παράλογες;) απαιτήσεις του. Μπορεί να είναι ανυπόμονος, να πιστεύει ότι είναι «κάποιος» ή απλώς να έχει απέναντί του έναν υπάλληλο που δεν ξέρει, δεν μπορεί ή δεν θέλει να τον εξυπηρετήσει.
Τι κάνουμε λοιπόν όταν απέναντί μας έχουμε έναν τέτοιο πελάτη; Πρώτα από όλα, χωρίς να χάσουμε την ψυχραιμία μας, και χωρίς να φοβηθούμε, του λέμε ότι θα φωνάξουμε τον προϊστάμενο. Αν αρνηθούμε, η συζήτηση μπορεί να εκτροχιαστεί, κάτι που δεν το θέλουμε. Συνήθως οι δυσαρεστημένοι πελάτες, όταν έχουν απέναντί τους κάποιον που κατέχει υψηλότερη θέση (και πρεστίζ), συμπεριφέρονται πιο πολιτισμένα – εξάλλου, ο χρόνος που μεσολαβεί μέχρι να μιλήσουν μαζί του ίσως είναι αρκετός για να «ξεθυμάνουν».
Αυτό όμως πρέπει να το κάνουμε με τακτ και δεν πρέπει να φαίνεται ότι είμαστε αδιάφοροι-υποχωρητικοί και ότι απλώς θέλουμε να ξεφορτωθούμε τον πελάτη, στέλνοντάς τον αλλού.
Ο υπάλληλος θα πρέπει να ακολουθήσει τα εξής βήματα:
1.   Να κάνει διερευνητικές ερωτήσεις, προκειμένου να δει ποιο είναι το πρόβλημα.
2.  Να μην απαντήσει αρνητικά στο αίτημα του πελάτη (π.χ. λέγοντάς του «και ο διευθυντής τα ίδια θα σας πει»).
3.    Να μην τσιμπήσει το δόλωμα.
4.    Να ενημερώσει τον προϊστάμενο, αν ο πελάτης επιμείνει.
Ας δούμε ένα παράδειγμα:
- Πελάτης: «Θέλω να μιλήσω με το αφεντικό σου»
-Υπάλληλος: «Ευχαρίστως να φωνάξω τον κ. Παπαδόπουλο, τον διευθυντή μου (2), αλλά μήπως είναι κάτι που μπορώ να κάνω εγώ, ώστε να μην χάσετε πολύτιμο χρόνο; (1)
- Πελάτης: «Όχι, δεν θέλω να μιλήσω μαζί σου. Βαρέθηκα να μιλάω με ανθρώπους που δεν ξέρουν τι τους γίνεται»
-Υπάλληλος: «Κανένα πρόβλημα. Αφήστε με να ελέγξω αν είναι διαθέσιμος τώρα. Θα με βοηθούσατε αν μου λέγατε ποιο είναι το πρόβλημα, ώστε να τον ενημερώσω» (3,1)
- Πελάτης: «Εχει να κάνει με την τραγική εξυπηρέτησή σας»
- Υπάλληλος: «Εντάξει, δώστε μου δύο λεπτά, σας παρακαλώ»
Ο υπάλληλος φεύγει και ενημερώνει τον προϊστάμενό του («είναι ένας πελάτης που δυσανασχετεί για το επίπεδο εξυπηρέτησης») (4). Ο προϊστάμενος έρχεται, συστήνεται, του δείχνει ότι γνωρίζει περί τίνος πρόκειται («καταλαβαίνω ότι είχατε κάποιο θέμα με την εξυπηρέτησή μας») και του προτείνει να τον ακολουθήσει στο γραφείο του, ώστε να μιλήσουν χωρίς να τους διακόψει κανείς.
Στο παράδειγμά μας, ο υπάλληλος λειτουργεί υποδειγματικά. Κάνει ερωτήσεις, αφού πρώτα τον διαβεβαιώνει ότι θα φωνάξει το αφεντικό του, κρατάει την ψυχραιμία του όταν ο πελάτης του ασκεί κριτική, και, καθώς έχει αντιληφθεί ότι δεν μπορεί να εκμαιεύσει άλλες πληροφορίες από τον πελάτη, απευθύνεται στο αφεντικό του. Είθισται σε αυτές τις περιπτώσεις ο υπάλληλος να ενημερώνει τον διευθυντή για το περιστατικό, ώστε ο πελάτης να μην χρειαστεί να πει πάλι την ιστορία του από την αρχή.
Υ.Γ. 1
Όλα αυτά προϋποθέτουν ότι ο υπάλληλος μπορεί (με απλά λόγια είναι επαγγελματίας) και έχει εξουσιοδοτηθεί να χειριστεί τέτοιες καταστάσεις (αν όχι, όλα θα περνάνε από τα χέρια του διευθυντή), καθώς και ότι ο διευθυντής, ο οποίος σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να ''αδειάσει'' τον υπάλληλο, εφαρμόζει την πρακτική της «ανοικτής θύρας» (είναι δηλαδή διατεθειμένος να έρθει σε επαφή με πελάτες).
Υ.Γ. 2
Αν το αφεντικό λείπει, τότε ο υπάλληλος θα πρέπει να πάρει τα στοιχεία του πελάτη και να δεσμευτεί ότι το αφεντικό του θα επικοινωνήσει μαζί του ή να τον «προωθήσει» σε κάποιον αρμόδιο (π.χ. «πιστεύω ότι ο …, υπεύθυνος του τμήματος …, είναι ο πλέον κατάλληλος για να σας εξυπηρετήσει»).

Σάββατο, 7 Δεκεμβρίου 2019

Moments of truth. Πρακτικές για να ξεπεράσετε τις προσδοκίες των πελατών σας...


Η στιγμή της επαφής του υπαλλήλου με τον πελάτη χαρακτηρίζεται ως «στιγμή αλήθειας» (moments of truth). Είναι η κρίσιμη στιγμή κατά την οποία ο πελάτης διαμορφώνει μία εικόνα όχι μόνο για το επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών, αλλά και για την ίδια την εταιρεία.
Μπορούμε, για παράδειγμα, να αντιληφθούμε τι εντύπωση αποκομίζει ο επισκέπτης ενός ξενοδοχείου από την αλληλεπίδρασή του με τον receptionist, τον groom, τον barista, τον πωλητή, τον σερβιτόρο, τον φύλακα της πισίνας, την housekeeper ή ακόμα και τον μάνατζερ. Ενας μόνο αγενής ή αδιάφορος υπάλληλος αρκεί για να καταστρέψει την έμπειρα του επισκέπτη.

Για την επίτευξη της αριστείας στην εξυπηρέτηση κατά την στιγμή της αλληλεπίδρασης με τον πελάτη, θα πρέπει να ακολουθηθούν 14 customer service τεχνικές (Timm, 2008):
1. Χαιρετίστε άμεσα τον επισκέπτη. Σε κανέναν δεν αρέσει να τον αγνοούν ή να περιμένει. Χαιρετίστε τον επισκέπτη όπως θα τον χαιρετούσατε αν ερχόταν στο σπίτι σας.
2. Σπάστε τον πάγο. Χρησιμοποιήστε κάποιες «σταθερές», όπως είναι ένα σχόλιο για τον καιρό ή για το ταξίδι. Επενδύστε σε κοινά ενδιαφέροντα.
3. Κάντε φιλοφρονήσεις. Οι πελάτες αρέσκονται να γίνονται αποδέκτες φιλοφρονήσεων (π.χ. κάντε ένα σχόλιο για τα όμορφα μάτια του μικρού γιου).
4.Χρησιμοποιήστε το όνομά του. Σε όλους μας αρέσει να μας αποκαλούν με το όνομά μας. Αυτό θα πρέπει να γίνει χωρίς να γίνουμε υπερβολικά φιλικοί με τον επισκέπτη.
5. Διατηρήστε οπτική επαφή. Κοιτώντας τον επισκέπτη στα μάτια, χωρίς ωστόσο να τον φέρουμε σε δύσκολη θέση, δημιουργούμε δεσμούς με τον επισκέπτη.
6. Αποζητήστε την ανατροφοδότηση. Βεβαιωθείτε ότι όλα βαίνουν καλώς ρωτώντας τους επισκέπτες σας. Οσο πιο γρήγορα εντοπίσετε κάποια δυσλειτουργία, τόσο καλύτερα.
7. Ακούστε προσεκτικά. Οι καλοί υπάλληλοι μιλούν λιγότερο και ακούν περισσότερο. Με τον τρόπο αυτό κατανοούν καλύτερα τις ανάγκες του επισκέπτη και επικεντρώνονται σε αυτές.
8. Χρησιμοποιήστε τις κατάλληλες φράσεις. Αποτινάξτε κενές φράσεις όπως «δεν γνωρίζω», «αυτό δεν είναι το τμήμα μου», «δεν μπορώ να κάνω τίποτα, είναι η πολιτική της εταιρείας». Χρησιμοποιήστε θετικές λέξεις όπως «παρακαλώ», «σας ευχαριστώ», «αφήστε με να το κοιτάξω».
9. Χαμογελάτε τακτικά. Η ικανοποίηση του πελάτη αυξάνεται δραστικά χάρη σε ένα αυθεντικό χαμόγελο. Πολλοί επισκέπτες δηλώνουν ότι αισθάνονται σημαντικοί όταν γίνονται αποδέκτες ενός χαμόγελου.
10.Αγγίξτε τον πελάτη. Μπορεί να είναι μία χειραψία ή ένα απαλό χτύπημα στην πλάτη. Πρόκειται για μια μορφή επικοινωνίας που μπορεί, αν γίνει με τακτ, να έχει θετικά αποτελέσματα.
11.Παραμείνετε αμερόληπτοι. Μην κρίνετε τους άλλους και αναγνωρίστε το δικαίωμα στη διαφορετικότητα.
12.Διατηρήστε το χώρο σας καθαρό και επιμελημένο. Οι πελάτες παρατηρούν τα πάντα. Είναι σημαντικό να θέσετε τις βάσεις για μια καλή πρώτη εντύπωση διατηρώντας το χώρο σας πεντακάθαρο.
13.Προσέξτε την εμφάνισή σας. Το επιμελημένο ντύσιμο και η προσωπική σας υγιεινή μεταφέρουν μηνύματα στον επισκέπτη σχετικά με τον επαγγελματισμό σας.
14.Υιοθετήστε την κατάλληλη γλώσσα του σώματος. Η στάση του σώματος, οι κινήσεις των χεριών, το βάδισμα, όλα φανερώνουν πληροφορίες για τον χαρακτήρα σας και τη διάθεσή σας για εξυπηρέτηση.

Πέμπτη, 5 Δεκεμβρίου 2019

Πώς οι επιχειρήσεις χειρίζονται την αναμονή των πελατών τους


Αναμφίβολα οι ουρές σε σούπερ μάρκετ, τράπεζες, εστιατόρια, αεροδρόμια κ.ά. μας προκαλούν δυσφορία και άγχος (ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια, που οι ρυθμοί είναι πιο γρήγοροι), κάτι που οι επιχειρήσεις γνωρίζουν αρκετά καλά και ως εκ τούτου υιοθετούν διάφορα τεχνάσματα για να μας κάνουν να νιώθουμε καλύτερα και να κάνουν την αναμονή πιο υποφερτή.
Τα παραδείγματα είναι αμέτρητα, ορισμένα μάλιστα αρκετά ευφάνταστα: το αεροδρόμιο του Χιούστον που μετακίνησε όσο πιο μακριά γίνεται τον χώρο παραλαβής των αποσκευών ώστε οι επιβάτες να μην περιμένουν για να παραλάβουν τις αποσκευές τους, η τοποθέτηση καθρεπτών στους ανελκυστήρες ώστε το κοινό να ασχολείται με κάτι, ακόμα και εκείνη η προσπάθεια του δαιμόνιου πωλητή μπέργκερ στη Νέα Υόρκη -όταν παρατήρησε ότι ο χρόνος αναμονής διογκωνόταν λόγω κυρίως του χαμένου χρόνου για να δώσει τα ρέστα- που τοποθέτησε ένα τασάκι με ψιλά ώστε οι πελάτες του να παίρνουν τα ρέστα μόνοι τους.
Κάτι ανάλογο έπραξε η Disney, όταν επιστράτευσε τις ελικοειδείς διαδρομές μέχρι το παιχνίδι ή το αξιοθέατο, ώστε να κρύβεται το πραγματικό μήκος της «ουράς». Για τον ίδιο λόγο η εταιρεία στα πάρκα της ανακοινώνει σκοπίμως στους επισκέπτες, οι οποίοι ψυχαγωγούνται από το προσωπικό της εταιρείας ενώ περιμένουν στην ουρά, μεγαλύτερη ώρα αναμονής (π.χ. 25 αντί για 20 λεπτά), ώστε να εκπλήσσονται ευχάριστα όταν εξυπηρετηθoύν γρηγορότερα.
Τα εστιατόρια έχουν φυσικά τη δυνατότητα να εγκαταστήσουν σύστημα κρατήσεων. Τα πλεονεκτήματα, εδώ, πέρα από την μείωση του χρόνου αναμονής, είναι και ότι, αν γίνει σωστά, μπορεί να μεταφερθεί η ζήτηση σε ώρες ή μέρες που είναι λιγότερο δημοφιλείς.
Φυσικά, η αναμονή συχνά εξυπηρετεί και την κερδοφορία των επιχειρήσεων, κυρίως των σούπερ μάρκετ, τα οποία ποντάρουν πολλά στις αυθόρμητες αγορές που συντελούνται για προϊόντα που εσκεμμένα τοποθετούνται δίπλα στα ταμεία, όπως τσίχλες, καραμέλες, μπαταρίες κ.λπ.
Αρωγός σε αυτή την εν δυνάμει δύσκολη κατάσταση είναι η τεχνολογία. Τα ξενοδοχεία, για παράδειγμα, έχουν καθιερώσει το e-check in, ενώ πολλά εστιατόρια του εξωτερικού χρησιμοποιούν εφαρμογές που ενημερώνουν τους πελάτες τους για το χρόνο αναμονής. 
Η δε Disney εδώ και δύο δεκαετίες έχει εγκαταστήσει το εικονικό σύστημα FASTPASS, στο οποίο οι χρήστες μπορούν να εγγραφούν και, ενώ βρίσκονται στο πάρκο, να ενημερώνονται για το πότε έχει έρθει η σειρά τους σε κάθε ένα παιχνίδι.
Πολλά εστιατόρια εκμεταλλεύονται το «νεκρό» χρόνο της αναμονής κερνώντας τους πελάτες ένα ποτήρι κρασί ή δίνοντάς τους να μελετήσουν το μενού (μειώνοντας ταυτόχρονα το χρόνο της παραγγελίας, αλλά και ενθυμίζοντας στον επισκέπτη ότι «η εξυπηρέτηση έχει ξεκινήσει» - αποθαρρύνοντάς τον έτσι να ''αποσκιρτήσει''). Την ίδια στιγμή φροντίζουν ώστε το προσωπικό που κάνει το διάλλειμά του να μην γίνεται αντιληπτό από το χώρο αναμονής. Άλλες πάλι επιχειρήσεις, όπως συνεργεία αυτοκινήτων  και ιατρεία, διαμορφώνουν ανάλογα το χώρο αναμονής (π.χ. με οθόνη τηλεόρασης, περιοδικά, βιβλία) ώστε να αποσπάται η προσοχή των πελατών.

Η Ψυχολογία των Ουρών Αναμονής
Ένας Βρετανός ερευνητής κατάληξε στον «κανόνα των έξι», σύμφωνα με τον οποίο οι άνθρωποι περιμένουν κατά μέσο όρο μόνο για έξι λεπτά σε μια ουρά (π.χ. στο ΑΤΜ) πριν τα παρατήσουν και φύγουν ενώ είναι απίθανο να μπουν σε μια γραμμή αν υπάρχουν περισσότερα από έξι άτομα μπροστά τους.
Πριν από χρόνια, ορισμένοι ερευνητές κατέληξαν σε ορισμένα πολύτιμα συμπεράσματα, σε μια έρευνα που ονομάστηκε η «Ψυχολογία των Ουρών Αναμονής» (Psychology of Waiting Lines):
Ø  Αν ο επισκέπτης έχει να επιλέξει ανάμεσα σε μια μικρή και αργοκίνητη «ουρά» ή σε μία μεγάλη αλλά γρήγορη, τότε διαλέγει την πρώτη, ακόμη και αν καθυστερεί περισσότερο.
Ø  Οι άνθρωποι έχουν την τάση να υπερεκτιμούν κατά περίπου 36% το χρόνο που περίμεναν σε μια ουρά.
Ø  Η ενόχληση είναι μεγαλύτερη για το «νεκρό» χρόνο (π.χ. την αναμονή για την παραλαβή των αποσκευών) παρά για τη «θυσία» να φθάσει ο πελάτης εκεί.
Ø Η αβεβαιότητα διογκώνει το άγχος της αναμονής. Αντίθετα, όταν υπάρχει συνεχής ενημέρωση σχετικά με τον εκτιμώμενο χρόνο αναμονής και εξήγηση για τυχόν καθυστερήσεις (π.χ. «στον γιατρό έτυχε επείγον περιστατικό»), τότε η εμπειρία βελτιώνεται.
Ø  Οι αναμνήσεις που έχουμε όταν περιμένουμε στην ουρά, επηρεάζονται έντονα από τις τελευταίες στιγμές. Ως εκ τούτου, όταν μια μακρά αναμονή τελειώνει ευχάριστα, π.χ. όταν η γραμμή αναμονής προχωρά πιο γρήγορα - έχουμε την τάση να τη θυμόμαστε θετικά, ακόμη και αν πριν είχαμε αισθανθεί άσχημα.
Ø Οι άνθρωποι που περιμένουν λιγότερο από ό,τι αναμενόταν, φεύγουν πιο ευχαριστημένοι από εκείνους που περιμένουν περισσότερο από το αναμενόμενο.
Ø  Επικρατεί δυσφορία όταν το παιχνίδι δεν παίζεται επί ίσοις όροις, όταν δηλαδή κάποιος που έρχεται μεταγενέστερα περνάει μπροστά (από τις κυριότερες πηγές δυσαρέσκειας σε εστιατόρια ή σε τράπεζες, όταν δεν υπάρχουν «χαρτάκια»).
Ø Η δυσαρέσκεια είναι συνάρτηση της αξίας του αγοραζόμενου προϊόντος-υπηρεσίας. Οσο πιο μικρή είναι η αξία, τόσο μεγαλύτερη η δυσαρέσκεια της αναμονής (εξ ου και η ύπαρξη εξπρές ταμείου για την αγορά ολίγων τεμαχίων).
Ø  Οι πολλαπλές ουρές αυξάνουν το άγχος, ιδιαίτερα όταν οι άλλες δείχνουν να κινούνται ταχύτερα. Σε ένα σύστημα πολλαπλών ουρών, οι πελάτες σχεδόν πάντα εστιάζουν στη γραμμή από όπου χάνουν (βλέποντας ανθρώπους που έφτασαν μετά να εξυπηρετούνται πρώτοι) και σπάνια σε αυτή που νικούν. Για το λόγο αυτό συχνά προτιμάται η ελικοειδής ουρά (μία μόνο ουρά σαν φίδι).
Ø  Ο χρόνος κυλά βασανιστικά όταν ο πελάτης είναι μόνος, όταν δεν υπάρχει κανείς άλλος στην ουρά και όταν δεν έχει με κάτι να ασχοληθεί (το κινητό τηλέφωνο -και το free wi-fi- είναι πλέον ένας καλός σύντροφος).
Ø Όσοι στέκονται σε μια ουρά είναι τέσσερις φορές πιθανότερο να την εγκαταλείψουν όταν είναι τελευταίοι και κανείς δεν βρίσκεται πίσω τους. Έχουν επίσης διπλάσια πιθανότητα να μετακινηθούν σε διπλανή ουρά, παρόλο που κάνοντας κάτι τέτοιο, συνήθως περιμένουν ακόμη περισσότερη ώρα μέχρι να εξυπηρετηθούν.
Το σίγουρο είναι ότι οι ουρές αναμονής δεν πρόκειται ποτέ να εξαλειφθούν. Ωστόσο είναι σημαντικό για τις επιχειρήσεις να τις κατανοήσουν καλύτερα και να τις χειριστούν αποτελεσματικά. Διότι, η εμπειρία του καταναλωτή σε μία επιχείρηση έχει ήδη ξεκινήσει και, πιστέψτε με, δεν θέλετε να ξεκινήσει αρνητικά…

Τρίτη, 3 Δεκεμβρίου 2019

Αριστες πρακτικές εξυπηρέτησης - Virgin


Η εταιρεία του Richard Branson, η Virgin, ήθελε να διαμηνύσει στους επιβάτες της ότι, σε αντίθεση με άλλες αεροπορικές εταιρείες, αυτή δεν κακομεταχειρίζεται τις αποσκευές τους.
Τι έκανε λοιπόν; Στο carousel των αποσκευών μαζί με τις αποσκευές εμφανίστηκαν και μερικές καρτέλες αυγών.
Κανένα αυγό δεν είχε σπάσει, με την κάθε συσκευασία να αναγράφει: «Handled by Virgin Atlantic». Με αυτό τον οικονομικό τρόπο, που αναμφίβολα, λόγω της ιδιαιτερότητάς του, τράβηξε την προσοχή των επιβατών (οι οποίοι σχεδόν πάντα τη στιγμή εκείνη έχουν ένα άγχος για την κατάσταση στην οποία θα παραλάβουν τις αποσκευές τους), ο Richard Branson κατάφερε να περάσει το κατάλληλο μήνυμα, την κατάλληλη στιγμή, στο κατάλληλο κοινό.
Ιδιοφυές…

Δευτέρα, 2 Δεκεμβρίου 2019

Τους κέρασε παγωτό, της χάρισαν... αυτοκίνητο

Μια ευχάριστη έκπληξη, που θα την θυμάται σε όλη της τη ζωή, περίμενε την σερβιτόρα Adrianna Edwards, την ημέρα των Ευχαριστιών στην Αμερική. 
Ενα ζευγάρι, το οποίο είχε εξυπηρετήσει στο εστιατόριο Denny's, στην πολιτεία του Τέξας, όπου εργάζεται, της χάρισε ένα αυτοκίνητο, μάρκας Nissan Sentra. Το ζευγάρι προχώρησε σε αυτή τη γενναιόδωρη κίνηση όταν έμαθε, από μία σύντομη κουβέντα που είχε μαζί της, ότι καθημερινά κάλυπτε με τα πόδια μία απόσταση 22 χιλιομέτρων για να πάει στη δουλειά της, προκειμένου να εξασφαλίσει τα προς το ζην.
Το ζευγάρι, που επιθυμεί να διατηρήσει την ανωνυμία του, θέλησε να κάνει ένα δώρο στη σερβιτόρα, όταν αυτή το κέρασε, με το πρωινό, έξτρα παγωτό. 
Οταν έφυγε από το εστιατόριο, επέστρεψε μετά από λίγες ώρες με ένα αυτοκίνητο, δίνοντας το κλειδί στην έκπληκτη σερβιτόρα, που δεν μπορούσε να συγκρατήσει τα δάκρυά της. 
Το μόνο που ζήτησε από τη νεαρή σερβιτόρα ήταν να συνεχίσει να είναι καλή με όσους έχουν ανάγκη.


Κυριακή, 1 Δεκεμβρίου 2019

Black Sunday. Η (μαύρη) μέρα που η Disney άνοιξε τις πύλες της...


17 Ιουλίου 1955
Το «πιο ευτυχισμένο μέρος στον κόσμο», η Disneyland, το πρώτο πάρκο που θα καθήλωνε γονείς και παιδιά και το οποίο οραματίστηκε ο Walt Disney, άνοιξε τις πύλες του στο κοινό. 
Το πάρκο που κατασκευάστηκε σε ένα μόλις χρόνο και μία μέρα και το οποίο κόστισε 17 εκατ. δολάρια, με τους τραπεζίτες να μιλούν για επερχόμενη οικονομική καταστροφή, θα γοήτευε μικρούς και μεγάλους και μέσα σε μόλις μία εβδομάδα θα έφθανε τους 160.000 επισκέπτες - επτά εβδομάδες αργότερα θα έφθανε το ένα εκατομμύριο (μέχρι το 2015 το είχαν επισκεφθεί 750 εκατ.), ξεπερνώντας σύντομα σε δημοτικότητα το Grand Canyon.
Τη μέρα εκείνη, 70 εκατομμύρια, ο μισός περίπου πληθυσμός της Αμερικής, είχε «βιδωθεί» πίσω από μία ασπρόμαυρη τηλεόραση για να δει αυτό το δημιούργημα, τον «Θρίαμβο της Αμερικάνικης Φαντασίας», ο σχεδιασμός του οποίου διήρκησε δύο δεκαετίες, που θα άλλαζε τα δεδομένα στην οικογενειακή διασκέδαση.
Ωστόσο, αυτό που δεν γνωρίζουμε είναι ότι η πρεμιέρα του πάρκου, το οποίο «στήθηκε» σε έναν πορτοκαλεώνα 160 στρεμμάτων στο Anaheim  της Καλιφόρνιας και σε καμία περίπτωση δεν ήταν έτοιμο για να υποδεχτεί κόσμο, ήταν καταστροφική, σε σημείο η αποφράδα αυτή ημέρα να μείνει στην ιστορία ως «Black Sunday» (μαύρη Κυριακή). «Probably for the first time in his career», έγραψε το Associated Press, «Disney disappointed thousands of youngsters» (Ηταν ίσως η πρώτη στιγμή στην καριέρα του Disney που απογοήτευσε τα πιτσιρίκια).  
Την πρώτη μέρα, η Disneyland άνοιξε αποκλειστικά για 15.000 επίλεκτους καλεσμένους, όπως δημοσιογράφους, συγγενείς και φίλους των εργαζομένων, αλλά και διάσημους-«κράχτες» όπως ο Jerry Lewis, ο Sammy Davis, ο Frank Sinatra και ο Ronald Reagan
Ωστόσο, το εισιτήριο πλαστογραφήθηκε, με αποτέλεσμα να καταφτάσουν στο πάρκο περισσότεροι από 28 χιλιάδες επισκέπτες. Σαν να μην έφθανε αυτό, ένας επιτήδειος εκμεταλλεύτηκε την κατάσταση και έστησε στο πλάι της πύλης μια σκάλα, ώστε με 5 δολάρια να μπαίνει ο κόσμος.
Ως εκ τούτου, δημιουργήθηκε κυκλοφοριακή συμφόρηση, με την ουρά των αυτοκινήτων να ξεπερνά τα επτά χιλιόμετρα και με πολλούς οδηγούς, εν μέσω καύσωνα, να κάνουν αναστροφή και να επιστρέφουν σπίτι τους. Οι δε ουρές για τα παιχνίδια ήταν ατελείωτες, με την αναμονή συχνά να ξεπερνάει τη μία ώρα, ενώ αρκετά παιχνίδια, όπως τα The Rocket to the Moon, Peter Pan and Dumbo και Flying Elephant, ήταν κλειστά.
Όμως, ενός κακού μύρια έπονται. Οι βάρκες στο κανάλι είχαν κολλήσει και οι εργαζόμενοι βουτούσαν στο νερό για να τις τραβήξουν. Την ίδια στιγμή, τα παγκάκια ήταν όλα μονίμως κατειλημμένα, τα μαγαζιά γεμάτα, ενώ μέσα σε λίγες ώρες, φαγητά και αναψυκτικά είχαν εξαντληθεί. 
Όλα αυτά, σε μία μέρα όπου η θερμοκρασία φλέρταρε με τους 38 βαθμούς Κελσίου και με τους επισκέπτες να μην έχουν ούτε νερό να πιούν. Τα σιντριβάνια θα μπορούσαν να προσφέρουν μια ανάσα δροσιάς, αλλά τα περισσότερα δεν λειτουργούσαν λόγω απεργίας των υδραυλικών. Οι δε τουαλέτες ήταν συνεχώς γεμάτες, με αποτέλεσμα πολλά παιδιά να ουρούν έξω, με το προσωπικό της Disney να κάνει τα στραβά μάτια.
Το πάρκο, προκειμένου να ανοίξει την προκαθορισμένη ημερομηνία, ήταν κατά 75% έτοιμο, με τους εργάτες να βάφουν, να καρφώνουν και να φυτεύουν δέντρα ακόμη και όταν άνοιξε τις πύλες του. Σταμάτησαν μόνο, για ευνόητους λόγους, μερικά λεπτά πριν από την 90λεπτη ζωντανή μετάδοση του σταθμού ABC, κατά τη διάρκεια της οποίας επιμελώς «σκεπάστηκαν» όλες οι ατέλειες.
Οι αναποδιές, όμως, δεν είχαν τέλος. Η άσφαλτος μέσα στο πάρκο, λόγω και της ζέστης, δεν είχε προλάβει να στεγνώσει. Τα τακούνια των γυναικών βούλιαζαν μέσα και τα παπούτσια των παιδιών είχαν γίνει μαύρα, με τους εργαζόμενους να προσπαθούν να σώσουν την κατάσταση επικαλούμενοι ότι πρόκειται για ένα ακόμη τρικ.  
Το κερασάκι στην τούρτα ήταν η φωτιά που ξέσπασε, εξαιτίας διαρροής γκαζιού, στο Κάστρο της Ωραίας Κοιμωμένης. Πολλοί επισκέπτες αντικρίζοντας τις φλόγες να ξεπετάγονται από το παράθυρο του κάστρου, νόμιζαν ότι ήταν μέρος του σόου. Η φωτιά γρήγορα τέθηκε υπό έλεγχο και δεν εξαπλώθηκε στο υπόλοιπο κάστρο.

Σάββατο, 30 Νοεμβρίου 2019

Αριστες πρακτικές εξυπηρέτησης

Λένε ότι η λεπτομέρεια κάνει τη διαφορά. 
Τα ξενοδοχεία Emerson Resorts προσφέρουν στους επισκέπτες τους μία συμπαθητική σακουλίτσα όπου μπορούν να τοποθετήσουν το σαπούνι που έχουν χρησιμοποιήσει. 
Οπως αναγράφεται πάνω στη σακούλα, περνώντας ταυτόχρονα ένα ''πράσινο'' μήνυμα: "Πάρτε μαζί το σαπούνι σας. Τόνοι από ελαφρώς χρησιμοποιημένες μπάρες σαπουνιών απορρίπτονται κάθε μέρα από τα ξενοδοχεία. Αν επιλέξετε να πάρετε σπίτι σας το σαπούνι, ένα χρήσιμο προϊόν δεν θα καταλήξει στα σκουπίδια".
Εξαιρετικό...

Virgin Hotels. Tο πλήκτρο τηλεφώνου που αναγράφει YES


To πολυτελές Virgin Hotels του Richard Branson, στο κέντρο του Σικάγο, έχει κάτι το ιδιαίτερο που το διαφοροποιεί από τα υπόλοιπα ξενοδοχεία.
Αυτό δεν είναι οι προσιτές τιμές που έχουν τα προϊόντα στο μίνι μπαρ, σε αντίθεση με τα περισσότερα ξενοδοχεία τα οποία υπερτιμολογούν τα αγαθά αυτά, η άμεση ανταπόκριση στα σχόλια και τα παράπονα των επισκεπτών (όπως τονίζει ο ίδιος ο Branson, «τα παράπονα δεν πρέπει να μας φοβίζουν, καθώς συνιστούν μια ευκαιρία για να αναπτυχθούμε»), ούτε η δυνατότητα που παρέχεται στους επισκέπτες να φωτογραφηθούν πάνω σε ένα άνετο κρεβάτι με ένα ψηφιακό ολόγραμμα του ιδρυτή (εξαίρετος τρόπος για το διαμοιρασμό φωτογραφιών).
Είναι ότι κάνουν ό,τι μπορούν για να μην πουν ποτέ «όχι», καλλιεργώντας μια κουλτούρα του «ναι» ακόμα και πριν ο επισκέπτης κάνει την ερώτησή του. 
Αυτό το επιτυγχάνουν με την τοποθέτηση, στα δωμάτια και στο χολ, τηλεφώνου με ένα ευμέγεθες κουμπί που αναγράφει  με κόκκινα γράμματα «YES!», το οποίο προτρέπει τον χρήστη να το πατήσει για να μιλήσει με υπάλληλο του ξενοδοχείου που θα τον βοηθήσει για οτιδήποτε τον απασχολεί.
Η ανάγκη για ένα τέτοιο τηλέφωνο γεννήθηκε μετά τη δυσάρεστη εμπειρία που είχε υψηλόβαθμο στέλεχος του ξενοδοχείου σε ανταγωνιστικό ξενοδοχείο, όταν αντίκρισε ένα τηλέφωνο με εννιά διαφορετικά κουμπιά (για το πάρκινγκ, τον γκρουμ, την housekeeper, τη reception κ.ά.), τα οποία του προξένησαν σύγχυση. Όπως δήλωσε ο ίδιος, θα επιθυμούσε ένα μόνο κουμπί, όπου η απάντηση θα ήταν «ναι» άσχετα με την ερώτηση, χωρίς να χρειαστεί να σκεφτεί ποιο τμήμα ήταν το πλέον αρμόδιο για το πρόβλημά του.
Πρόκειται για μια πελατοκεντρική φιλοσοφία που διακατέχει όλη την επιχείρηση, από τον διευθύνοντα σύμβουλο μέχρι την housekeeper, και η οποία δεν αναζητά τρόπους να πει «όχι», όπως «λυπάμαι, δεν είναι το τμήμα μου» ή «αυτό δεν γίνεται», αλλά προσπαθεί πάντα να πει «ναι» σε κάθε επισκέπτη.

Παρασκευή, 29 Νοεμβρίου 2019

Πώς η Volvo κέρδισε το Super Bowl χωρίς καν να διαφημιστεί…


Στις 1 Δεκεμβρίου 2015, κορυφαίες αυτοκινητοβιομηχανίες όπως η Toyota, η Lexus, η Nissan, η Kia και η Fiat πλήρωσαν η κάθε μία από 4,5 εκατ. δολάρια για να διαφημιστούν, σε μια διαφήμιση 30 δευτερολέπτων, στο Super Bowl, στο κορυφαίο διαφημιστικό γεγονός της χρονιάς. Ωστόσο, αυτή που έκλεψε την παράσταση ήταν η Volvo, ξοδεύοντας μόλις το 1/15ο από αυτά που ξόδεψαν οι άλλες εταιρείες.
Η ιδέα της ήταν απλή αλλά ιδιοφυής. Κάθε φορά που έπαιζε διαφήμιση αυτοκινήτου, κατά τη διάρκεια του Super Bowl, κάποιος θα μπορούσε να κερδίσει ένα Volvo XC 60. Χρησιμοποιώντας το hashtag #VolvoContest, ο χρήστης θα έκανε μια ανάρτηση στο Twitter όπου θα έλεγε γιατί κάποιο αγαπημένο του πρόσωπο θα έπρεπε να κερδίσει το αυτοκίνητο.
Η κίνηση της Volvo κατάφερε να στρέψει όλα τα βλέμματα στο Twitter κάθε φορά που έτρεχε ανταγωνιστική διαφήμιση, όπου βέβαια όλη η κουβέντα ήταν σχετικά με την σουηδική εταιρεία. Δεν είναι τυχαίο ότι 55.000 άτομα χρησιμοποίησαν το hashtag #VolvoContest, με την εν λόγω μάρκα να αυξάνει τις πωλήσεις της, τον επόμενο μήνα, κατά 70%.
Βέβαια, η Volvo είχε προετοιμάσει κατάλληλα το έδαφος, καθώς δύο μέρες πριν την μεγάλη αθλητική εκδήλωση είχε δωρίσει ένα μοντέλο στο δημοφιλές σόου «Jimmy Kimmel Live», όπου φυσικά, ως ανταπόδοση, έγινε αναφορά για τον διαγωνισμό που θα έτρεχε. Ευφυέστατη ήταν και η κίνησή της να τρέξει τον διαγωνισμό μόνο στο Twitter, που γενικώς προσφέρεται για τέτοιου είδους προωθητικές ενέργειες.
Φυσικά, όλα τα λεφτά ήταν η ιδιοφυής κίνησή της να στοχεύσει στις ανταγωνιστικές διαφημίσεις, καταφέρνοντας κάθε 30 δευτερόλεπτα, όπως διαφαίνεται και στην εικόνα, να μεταφέρει όλη τη «δραστηριότητα» στο Twitter

Πέμπτη, 28 Νοεμβρίου 2019

Αριστες πρακτικές εξυπηρέτησης


"Οι Κυριακές είναι δύσκολες. Γι' αυτό, κοιμηθείτε καλά, φάτε καλά και επιστρέψτε στο σπίτι σας ξεκούραστοι''.

Αυτό είναι το μήνυμα ξενοδοχείου προς τους επισκέπτες του, που κάνουν check out την Κυριακή.
Σε αυτό το ξενοδοχείο, την εν λόγω ημέρα, το πρωινό σερβίρεται μέχρι τις 12 ενώ το check out ''παρατείνεται'' μέχρι τις 6 το απόγευμα.
Η εξυπηρέτηση του επισκέπτη στα καλύτερά της...

Μινιόν. Το σκοτεινό μυστικό που δεν γνωρίζαμε...


Το Μινιόν ήταν το πρώτο κατάστημα στην Ελλάδα που καθιέρωσε τις ετήσιες εκπτώσεις, κατήργησε τα παζάρια θέτοντας καθορισμένες τιμές, καθιέρωσε τη διαφήμιση στο ραδιόφωνο και στην τηλεόραση, εγκατέστησε κυλιόμενες σκάλες, χρησιμοποίησε Η/Υ, εισήγαγε τη λίστα αγορών και τη λίστα γάμου, εγκατέστησε κλιματιστικό και λειτούργησε στις εγκαταστάσεις του κομμωτήριο, καφετέρια, εστιατόριο, μπαρ, ακόμα και ταξιδιωτικό γραφείο.
Ωστόσο, αυτό που δεν γνωρίζουν οι περισσότεροι ήταν ότι το ιστορικό κατάστημα πρωτοτύπησε, αρνητικά αυτή τη φορά, καθώς είχε μετατρέψει ένα δωμάτιο στον ημιώροφό του σε θάλαμο ανακρίσεων…
Εκεί, για επτά ολόκληρα χρόνια, κατέληξαν 4.500 άτομα που συνελήφθησαν από τους υπεύθυνους ασφαλείας να κλέβουν εμπορεύματα. 
Οι άνθρωποι αυτοί έζησαν την απόλυτη εμπειρία του εξευτελισμού καθώς όχι μόνο υπέστησαν σωματική έρευνα, αλλά κλήθηκαν να πληρώσουν, εκβιαστικά, μέχρι και το πενταπλάσιο της αξίας των προϊόντων που είχαν υφαρπάξει (ένα από τα θύματα υποχρεώθηκε να πληρώσει 700.000 δρχ. για ένα μπουφάν αξίας 150.000 δρχ. που είχε κλέψει). Όλα αυτά, για να μην παραδοθούν στην Αστυνομία…
Ο εκβιασμός, που γινόταν οργανωμένα και συστηματικά, ελάμβανε χώρα με τις ευλογίες της διοίκησης του πολυκαταστήματος, όπως εξάλλου προέκυψε από την προκαταρκτική εξέταση, που διήρκησε τέσσερις μήνες, του Τμήματος Δίωξης Εκβιαστών της Ασφάλειας Αττικής.
Όταν οι υπεύθυνοι ασφαλείας του Μινιόν, 30 στο σύνολό τους, εντόπιζαν κάποιον να κλέβει, τον οδηγούσαν στο εν λόγω δωμάτιο στον ημιώροφο όπου, αφού τον φωτογράφιζαν, απαιτούσαν εκβιαστικά διάφορα χρηματικά ποσά, προκειμένου να μην τον παραδώσουν στο Αστυνομικό Τμήμα Ομονοίας. 
Το ύψος του προστίμου καθορίζονταν από την κοινωνική τάξη του συλληφθέντα, με τους περισσότερους να είναι δημόσιοι υπάλληλοι. Οσοι, τέλος, δεν είχαν να πληρώσουν, αλλοδαποί κυρίως, τότε «τις έτρωγαν»…
Είχαν δημιουργήσει, μάλιστα, μια βάση δεδομένων, με τα πλήρη στοιχεία ταυτότητας του συλληφθέντος (την οποία συχνά παρακρατούσαν μέχρι να καταβληθεί το πρόστιμο), το τηλέφωνό του, την αξία των κλοπιμαίων, καθώς και τα χρήματα που είχε στην κατοχή του...

Τετάρτη, 27 Νοεμβρίου 2019

Ο απίθανος λόγος για τον οποίο κάποιος άφησε 36 δολάρια φιλοδώρημα...


Η Claire Hudson, σερβιτόρα στο εστιατόριο Mac’s Grub Shak στο Τενεσί, δεν θα ξεχάσει αυτό που της έτυχε πριν λίγες ημέρες. Ενας πελάτης ήρθε και παρήγγειλε δύο μπίρες, ένα πικάντικο burger και τη σπεσιαλιτέ του μαγαζιού, Coney Island Dog. 
Όταν ολοκλήρωσε το γεύμα του, σηκώθηκε και χωρίς να πει κουβέντα αποχώρησε από το μαγαζί.
Όταν η σερβιτόρα πήγε να καθαρίσει το τραπέζι, εξεπλάγην από αυτό που αντίκρισε. Στο τραπέζι υπήρχε φιλοδώρημα των 36 δολαρίων, ποσό δυσανάλογα υψηλό συγκριτικά με το ύψος του λογαριασμού, και ένα σημείωμα πάνω στην απόδειξη. Όταν το διάβασε, δεν μπόρεσε να συγκρατήσει τα δάκριά της.
Το μήνυμα έγραφε: «Σήμερα είναι τα γενέθλια του αδερφού μου. Θα γινόταν 36 χρονών. Κάθε χρόνο τέτοια μέρα τρώω το αγαπημένο του φαγητό (hot dogs) και δίνω στη σερβιτόρα φιλοδώρημα, ανάλογο της ηλικίας του. Χρόνια πολλά Wes».

Τρίτη, 26 Νοεμβρίου 2019

Η προέλευση του όρου Black Friday


Σε ρυθμούς Black Friday κινείται εδώ και μέρες η αγορά. Την ημέρα αυτή, που τυγχάνει να είναι πάντα η τελευταία Παρασκευή του Νοεμβρίου (η επόμενη μέρα των Ευχαριστιών), επιχειρήσεις και καταστήματα διαθέσουν αρκετά από τα προϊόντα τους σε ελκυστικές τιμές (στην Αμερική και εν γένει στο εξωτερικό, οι προσφορές αυτές μπορεί να αγγίξουν και το 80%).
Αυτό λοιπόν που αρκετοί χαρακτηρίζουν υπερβολή και «αμερικανιά», με τις εικόνες από ατελείωτες ουρές, την κοσμοπλημμύρα μέσα στα καταστήματα, αλλά και τα επεισόδια ανάμεσα σε καταναλωτές, που συχνά έχουν κοστίσει και σε ανθρώπινες ζωές, ήρθε πριν τέσσερα χρόνια, από τα Public, και στη χώρα μας.
Σύμφωνα με μια εκδοχή, ο όρος Black Friday, που χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1869 (στον απόηχο μιας χρηματιστηριακής κρίσης, με πρωταγωνιστή τον χρυσό, οι τιμές του οποίου την αποφράδα εκείνη μέρα, στις 24 Σεπτεμβρίου, συρρικνώθηκαν) έλκει την καταγωγή του από τη δεκαετία του ‘60 και σηματοδοτεί την έναρξη της Χριστουγεννιάτικης περιόδου αγορών στην Αμερική και κατ’ επέκταση την επιστροφή των εμπόρων στα κέρδη. 
Τότε, τα λογιστικά φύλλα και οι αποδείξεις είχαν δύο χρώματα μελανιού για να καταγράφουν τα στοιχεία – κόκκινο (in the red) για τις ημέρες με αρνητικό ισολογισμό πωλήσεων και μαύρο (went into the black) για αυτές  με θετικό απολογισμό.
Σύμφωνα με μια άλλη εκδοχή που προέκυψε εσχάτως, επίσης ανυπόστατη, την ημέρα αυτή γίνονταν αγοραπωλησίες σκλάβων στην Αμερική, στις αρχές του 19ου αιώνα.
Ωστόσο, η αλήθεια είναι κατά τι διαφορετική. Ο όρος Black Friday χρησιμοποιήθηκε, τη δεκαετία του ’50, από την αστυνομία στη Φιλαδέλφεια των ΗΠΑ, προκειμένου να περιγραφεί το χάος που επικρατούσε στους δρόμους και στα καταστήματα από καταναλωτές αλλά και τουρίστες που συνέρρεαν, την επομένη της Ημέρας των Ευχαριστιών, για να παρακολουθήσουν τον καθιερωμένο αγώνα ράγκμπι. Την ημέρα εκείνη, μάλιστα, καταγράφονταν και αμέτρητες κλοπές, επιβαρύνοντας περαιτέρω το έργο της αστυνομίας, που δούλευε υπερωρίες για να διαχειριστεί την όλη κατάσταση.
Αρκετά χρόνια αργότερα, προς τα τέλη της δεκαετίας του ’80, οι έμποροι -σε μια προσπάθεια να τονώσουν τις πωλήσεις τους και να εγκαινιάσουν την εορταστική περίοδο- επανευφήραν τον ξεχασμένο όρο, επινοώντας ωστόσο την ιστορία με το «κόκκινο και μαύρο», προκειμένου να αποτινάξουν από πάνω της τo αρνητικό φορτίο που κουβαλούσε, σηματοδοτώντας έτσι το πέρασμα στην κερδοφορία.

Δευτέρα, 25 Νοεμβρίου 2019

Victoria's Secret. Αυλαία για τις φαντασμαγορικές επιδείξεις...


Η ιστορία της Victoria's Secret εγκαινιάζεται στις αρχές της δεκαετίας του 1970, όταν ο 30χρονος Ρέι Ρέιμοντ, απόφοιτος διοίκησης επιχειρήσεων, επιχείρησε να αγοράσει εσώρουχα για τη γυναίκα του.
Περπατώντας μέσα σε ένα πολυκατάστημα, ένιωσε ντροπή και αμηχανία προσπαθώντας να επιλέξει σέξι γυναικεία εσώρουχα υπό την παρουσία πωλητριών, που τον αντιμετώπισαν ως «ανεπιθύμητο εισβολέα». Τότε αντιλήφθηκε ότι δεν υπήρχε στην αγορά ένα κατάστημα αισθησιακών εσωρούχων όπου οι άνδρες και όχι μόνο, θα ένιωθαν άνετα.

Ένα διαφορετικό κατάστημα γεννιέται…
Αποφασισμένος να ακολουθήσει το επιχειρηματικό του όνειρο, και αφού μελέτησε ενδελεχώς την αγορά εσωρούχων, το 1977 πήρε δάνειο 40.000 δολαρίων και δανείστηκε άλλα 40.000 δολάρια από συγγενείς για να ανοίξει μαζί με τη σύζυγό του το πρώτο κατάστημα Victoria's Secret, σε ένα μικρό εμπορικό κέντρο στο Πάλο Αλτο της Καλιφόρνιας. Το όνομα παραπέμπει στην βικτωριανή εποχή και στο «μυστικό» (secret) που κρυβόταν κάτω από τα ρούχα.
Το κατάστημα έφερε καταβολές από την Αγγλία του 19ου αιώνα, καθώς ήταν διακοσμημένο με σκούρο ξύλο, κόκκινους βελούδινους καναπέδες και μεταξωτές κουρτίνες, σε αντίθεση με τα φανταχτερά πολυκατάστημα της εποχής. Αποστολή του ήταν να πείσει το καταναλωτικό κοινό ότι ένα σέξι εσώρουχο μπορεί να φορεθεί ανά πάσα στιγμή και ημέρα, όχι μόνο σε ειδικές περιστάσεις.

Η αλλαγή ρότας…
Η απήχηση υπήρξε ιδιαίτερα θετική, καθώς ήδη από την πρώτη χρονιά η εταιρεία κατέγραψε έσοδα μισού εκατομμυρίου δολαρίων. Ωστόσο, το 1982 ο Ρέιμοντ πούλησε την -τότε ζημιογόνα (σ.σ. η εστίαση στο ανδρικό κοινό δεν αποδείχθηκε η πλέον κερδοφόρα)- επιχείρησή του, που μετρούσε πέντε καταστήματα και έναν αστείρευτο κατάλογο ταχυδρομικών παραγγελιών, στον Λέζλι Βέξνερ για περίπου ένα εκατομμύριο δολάρια.
Ο Βέξνερ διαπίστωσε ότι το μεγάλο πρόβλημα ήταν η φιλοσοφία της εταιρίας, καθώς τα μοντέλα εσωρούχων στον κατάλογο ανταποκρίνονταν περισσότερο στις φαντασιώσεις των ανδρών (κοινώς, η αγορά-στόχος ήταν οι άνδρες) και επένδυαν λιγότερο στην άνεση των γυναικών που θα τα φορούσαν (και φυσικά θα τα αγόραζαν) και οι οποίες ασφυκτιούσαν μέσα στα βικτωριανά εσώρουχα και κορσέδες, που είχε οραματιστεί ο Ρέιμοντ.
Μελετώντας τις μπουτίκ εσωρούχων στην Ευρώπη, αποφασίζει να φέρει βρετανικό «αέρα» στον βικτωριανής εμπνεύσεως κατάλογο εσωρούχων και να επενδύσει σε φλοράλ σχέδια, νέα υφάσματα και στην κλασική, αθάνατη δαντέλα.

Οι περίφημες επιδείξεις…
Στις αρχές της δεκαετίας του 2000, η Victoria's Secret ήταν η μεγαλύτερη αμερικανική αλυσίδα λιανικής πώλησης εσωρούχων, με 600 καταστήματα και με πωλήσεις πάνω από ένα δισ. δολάρια. Ωστόσο, η ένταση του ανταγωνισμού από αντίστοιχα brands χαμηλού κόστους  είχε οξυνθεί, κρούοντας τον κώδωνα του κινδύνου στα στελέχη του μάρκετινγκ της εταιρείας.
Αναζήτησαν λοιπόν κάτι διαφορετικό, κάτι που θα έκανε την εταιρεία να ξεχωρίσει και να σταθεί στην κορυφή. Η κίνηση-ματ έλαβε χώρα το 1995, όταν η εταιρεία έκανε την πρώτη επίδειξη μόδας. 
Οι πρώτες επιδείξεις δεν ήταν κάτι παραπάνω από μοντέλα που φορούσαν τα εσώρουχα της εταιρείας. Μετά από τρία χρόνια υλοποιούνται πιο εξεζητημένες ιδέες, όπως τα καλλίγραμμα μοντέλα που φορούσαν φτερά αγγέλων, μια ιδέα της Τάιρα Μπανκς.
Αργότερα καθιερώθηκαν τα σετ εσωρούχων με ρουμπίνια και διαμάντια που φόρεσε η Ζιζέλ Μπούντχεν αξίας 15 εκ. δολαρίων, όντας το πιο ακριβό σετ εσωρούχων που δημιουργήθηκε έως ποτέ.
Ήταν πλέον φανερό ότι η κάθε επίδειξη μόδας, που υπήρξε το απόλυτο κοσμικό event της χρονιάς και κόστιζε περίπου 15 εκατ. δολάρια, ήθελε να «δημιουργήσει θόρυβο» (buzz), να τραβήξει τα φώτα της δημοσιότητας (publicity). Δεν είναι τυχαίο ότι έκτοτε δεν έχει πουλήσει κανένα διαμαντένιο σουτιέν (συν τοις άλλοις, τα διαμάντια ανακυκλώνονται). Οι ειδικοί του μάρκετινγκ μιλούν για ένα τρικ, το anchor pricing, όπου καθορίζεται μία εξωφρενικά υψηλή τιμή ώστε να προωθηθούν τα πιο φθηνά εσώρουχα, προσιτά στους κοινούς θνητούς, όπως αυτά των 100-200 δολαρίων.

Τα απανωτά χτυπήματα…
Η Victoria's Secret έφθασε να μετρά πάνω από 1.000 καταστήματα μόνο στις ΗΠΑ (γύρω στα 60 θα κλείσουν φέτος) και να ελέγχει το 35% της αγοράς εσωρούχων της χώρας, με την αξία της να φθάνει τα 1,9 δισεκατομμύρια δολάρια. 
Ωστόσο, τα δύσκολα ήταν μπροστά της, καθώς απέτυχε να προσαρμοστεί στα κελεύσματα των καιρών, με όλο και περισσότερες γυναίκες να επιλέγουν πιο σύγχρονα εσώρουχα από ανταγωνιστικές φίρμες.
Πριν λίγες μέρες, μετά από μία ακόμα χρονιά μειωμένων πωλήσεων, επιβεβαιώθηκε ότι η φαντασμαγορική επίδειξη θα περάσει πλέον στο χρονοντούλαπο της ιστορίας. Η τηλεθέασή της έχει καταβαραθρωθεί, πέφτοντας στο 1/3 συγκριτικά με λίγα χρόνια πριν (3,3 εκατομμύρια τηλεθεατές, σε σύγκριση με 11 εκατομμύρια το 2001).
Την ίδια στιγμή, μια σειρά ατυχών περιστατικών, όπως η διασύνδεση του διευθύνοντος συμβούλου με τον παιδεραστή Jeffrey Epstein, που αυτοκτόνησε στο κελί του, τα παράπονα-κταγγελίες πολλών μοντέλων που στηλίτευαν τις εργασιακές συνθήκες, αλλά και άστοχες δηλώσεις που καταδίκαζαν την επιλογή transgender ή plus sized μοντέλων, έπληξαν ανεπανόρθωτα το κύρος της άλλοτε ακμάζουσας εταιρείας.

Η μοίρα του ιδρυτή…
Όσο αφορά τον ιδρυτή της Victoria’s Secret, η μοίρα του επιφύλαξε άσχημο παιχνίδι. Έπειτα από μία αποτυχημένη απόπειρα να ανοίξει εταιρεία με παιδικά είδη, χώρισε με τη γυναίκα του το 1993 κι έβαλε τραγικό τέλος στη ζωή του, πηδώντας από την κρεμαστή γέφυρα Golden Gate, στον κόλπο του Σαν Φρανσίσκο.